軟件企業(yè)研發(fā)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制研究

1、軟件企業(yè)研發(fā)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制研究   軟件企業(yè)提高企業(yè)技術(shù)能力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是充分發(fā)揮研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性。然而，許多軟件企業(yè)往往缺乏對(duì)研發(fā)人員的有效激勵(lì)，從而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的吸引力小，研發(fā)人員積極性低，最終造成人才大量流失。因此，如何對(duì)我國軟件企業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)成為眾多管理者關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)，這其中由于研發(fā)人員個(gè)體差異性較大，同樣一套激勵(lì)方案并非適用所有研發(fā)人員。研發(fā)人員在個(gè)人職業(yè)生命周期的不同階段，其需求的輕重層次是不同的，管理者應(yīng)根據(jù)其不同的需求來設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)方式。     一、研發(fā)人員職業(yè)生涯的階段

2、劃分和激勵(lì)要素     美國心理學(xué)家馬斯洛將人類的需求由低到高劃分為五個(gè)層次：生理需求，安全需求，情感需求，尊重需求，自我實(shí)現(xiàn)需求。并且人類這五個(gè)層次的需求具有以下特征：（1）需求的多樣性。人類的需求是多種多樣的，一個(gè)人在不同時(shí)期可有多種不同的需求，即使在同一時(shí)期，也存在著程度、作用不同的需求。（2）需求的層次性。馬斯洛認(rèn)為，支配人們行為的需求是由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足以后就會(huì)產(chǎn)生高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論對(duì)我們研究軟件企業(yè)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制很有指導(dǎo)意義，軟件企業(yè)研發(fā)人員不僅存在多種需求，而且在個(gè)人職業(yè)生涯不同階段其需求也存在差異

3、，表現(xiàn)在不同階段的多種需求中總有一種或幾種需求占支配或主導(dǎo)地位。鑒于此，本文針對(duì)軟件企業(yè)研發(fā)人員在其職業(yè)生涯不同階段的需求狀況展開實(shí)證調(diào)研。通過對(duì)我國34家高新技術(shù)企業(yè)（主要是信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)軟件類企業(yè)）的220個(gè)研發(fā)人員進(jìn)行了調(diào)研和統(tǒng)計(jì)性分析，獲得了研發(fā)人員職業(yè)生涯階段劃分的實(shí)證結(jié)果以及研發(fā)人員激勵(lì)要素變量的聚類分析結(jié)果。     （一）研發(fā)人員職業(yè)生涯的階段劃分     1.實(shí)現(xiàn)期。對(duì)激勵(lì)和報(bào)酬感到滿意，對(duì)目前的工作產(chǎn)生很高的滿足感，可能發(fā)生在大學(xué)剛畢業(yè)，初選研發(fā)人員。但這時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致向過渡期轉(zhuǎn)化。  

4、;   2.過渡期。處于事業(yè)和個(gè)人發(fā)展的十字路口，并對(duì)未來職業(yè)發(fā)展方向正進(jìn)行合適定位。例如，是繼續(xù)從事研發(fā)工作，還是從事市場(chǎng)銷售或公司行政工作。這可能發(fā)生在任何一個(gè)年齡階段，可能導(dǎo)致向發(fā)展期或穩(wěn)定期轉(zhuǎn)化。     3.發(fā)展期。已經(jīng)明確選擇了今后的職業(yè)發(fā)展方向，處于個(gè)人事業(yè)的發(fā)展初期，正在尋求和實(shí)現(xiàn)自我理想目標(biāo)。     4.穩(wěn)定期。基本確定和實(shí)現(xiàn)了想要達(dá)到的成就水平，激勵(lì)和報(bào)酬需要與個(gè)體成長保持一致，不再需要新的挑戰(zhàn)。     （二）研發(fā)人員五大

5、激勵(lì)要素     在對(duì)研發(fā)人員職業(yè)生涯階段劃分的基礎(chǔ)上，我們根據(jù)研發(fā)人員的特點(diǎn)，并綜合理論與實(shí)踐，將激勵(lì)因素大致分為五大類：     1.個(gè)人成長與發(fā)展。包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項(xiàng)目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流等，企業(yè)提供與行政管理人員晉升相似的技術(shù)發(fā)展路線，使研發(fā)人員的潛能得到充分發(fā)揮。例如，建立與行政管理人員并行的技術(shù)等級(jí)晉升制度，提供創(chuàng)新基金給核心研發(fā)人員獨(dú)立發(fā)展的空間。     2.決策參與。給研發(fā)人員提供技術(shù)決策參與的權(quán)力和機(jī)會(huì)，管理者與研發(fā)人員之間能夠進(jìn)行平等的溝通、

6、交流、協(xié)商。例如，企業(yè)在整合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)人力資源管理戰(zhàn)略上聽取和采用研發(fā)人員意見；為研發(fā)人員提供參與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)會(huì)和條件；研發(fā)人員被其他職能部門人員視為企業(yè)管理的合作伙伴和變革的推動(dòng)者。     3.環(huán)境激勵(lì)。提供有利于創(chuàng)造力發(fā)揮、相對(duì)自由的研發(fā)環(huán)境。例如，資源的柔性安排、提倡知識(shí)共享、鼓勵(lì)研發(fā)創(chuàng)新和容忍失敗、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力以及團(tuán)隊(duì)文化氛圍、在企業(yè)戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的約束邊界下，研發(fā)人員能夠高績(jī)效地完成任務(wù)。     4.產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。研發(fā)人員參與分享研發(fā)成果，主要以技術(shù)入股的形式分享企業(yè)創(chuàng)造的剩余價(jià)值。例如，

7、給予研發(fā)人員一定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)受益權(quán)、以作價(jià)入股方式分配企業(yè)股票和期權(quán)、給予研發(fā)人員企業(yè)年終盈余的分紅權(quán)等等。     5.薪酬激勵(lì)。根據(jù)個(gè)人工作業(yè)績(jī)，獲得與之相稱的物質(zhì)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬激勵(lì)包括當(dāng)期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金、工資、津貼以及各項(xiàng)貨幣性的福利安排等等。  二、華為公司基于不同職業(yè)生涯階段研發(fā)人員的激勵(lì)     為了獲取研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段激勵(lì)策略的成功經(jīng)驗(yàn)，本文在對(duì)以上研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段劃分和激勵(lì)要素聚類的實(shí)證統(tǒng)計(jì)研究的基礎(chǔ)之上，對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行個(gè)案研究。為了避免個(gè)人主觀片面性的影響，本文從

8、華為公司的不同研發(fā)部門，遴選出研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)較深的研發(fā)小組組長、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部門主管、技術(shù)總監(jiān)，資深程序員、系統(tǒng)分析師以及一些基層的代碼編寫人員、測(cè)試人員等共計(jì)50人，通過跟這些人的結(jié)構(gòu)式訪談，從不同角度獲取華為公司對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)策略。在研究過程中，按研發(fā)人員職業(yè)生涯不同階段分為四個(gè)階段，在每一階段中，分別讓這50位被訪對(duì)象根據(jù)自己所了解的公司激勵(lì)策略狀況，對(duì)五大激勵(lì)要素按重要程度進(jìn)行排序，分為：首選策略，次選策略，第一備選策略，第二備選策略，第三備選策略。在統(tǒng)計(jì)分析方面，針對(duì)職業(yè)生涯的每一個(gè)階段，分別計(jì)算五大激勵(lì)要素在五個(gè)序位策略中的百分比    

9、;（一）華為公司第一階段（實(shí)現(xiàn)期）的激勵(lì)策略     華為公司在研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)期采用的激勵(lì)策略為：首選策略是薪酬激勵(lì)，次選策略是個(gè)人成長與發(fā)展，備選策略按重要程度由高到低分別為環(huán)境激勵(lì)、決策參與、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。     研究中發(fā)現(xiàn)，華為公司處于實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們往往偏重于以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價(jià)值與實(shí)力，并以此作為與其他同學(xué)攀比的惟一標(biāo)尺。華為公司曾提出“高薪聘用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生”的激勵(lì)策略，計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)生進(jìn)入華為公司的每月基薪5500元，這在整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)中是開價(jià)最高的（這項(xiàng)政策從1

10、999年開始，一直延續(xù)至今）。與之相比，東大阿爾派、創(chuàng)智科技、四川托普等中國大型軟件企業(yè)的月基薪僅僅為2000元左右。     除了薪酬激勵(lì)作為首選激勵(lì)策略之外，華為公司還為處在實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員提供了有助于個(gè)人成長與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，以便為他們潛力的發(fā)揮作鋪墊。為此，華為公司成為國內(nèi)絕大多數(shù)重點(diǎn)大學(xué)電子信息與計(jì)算機(jī)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生的首選單位。     （二）華為公司第二階段（過渡期）的激勵(lì)策略     華為公司在研發(fā)人員過渡期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排

11、序?yàn)椋簜€(gè)人成長與發(fā)展、薪酬激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、決策參與激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。     在華為公司處于過渡期階段的研發(fā)人員一般正在考慮自身未來的發(fā)展方向，對(duì)于今后幾年究竟是從事代碼編寫工作、安全測(cè)試、結(jié)構(gòu)分析，還是從事系統(tǒng)設(shè)計(jì)、公司行政管理或市場(chǎng)開發(fā)與售后技術(shù)服務(wù)等工作，必須做出一個(gè)明確選擇，并且接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。鑒于此，華為公司首選能夠大力推動(dòng)員工個(gè)人快速成長與發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)策略，派駐研發(fā)人員在美國硅谷、達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且還建立了完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)體系，包括華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)

12、專家等。與此同時(shí)，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵(lì)策略，從而極大地調(diào)動(dòng)了處在過渡期階段研發(fā)人員的工作積極性與學(xué)習(xí)動(dòng)力。國內(nèi)的許多優(yōu)秀軟件人員因此“跳槽”加盟華為，以謀求更大的發(fā)展空間。   （三）華為公司第三階段（發(fā)展期）的激勵(lì)策略     華為公司在研發(fā)人員發(fā)展期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋涵h(huán)境激勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、決策參與策略、薪酬激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。     華為公司處在發(fā)展期階段的研發(fā)人員基本上已經(jīng)接受了相當(dāng)完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)

13、當(dāng)前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵(lì)他們開展風(fēng)險(xiǎn)型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個(gè)人成長與發(fā)展空間。鑒于此，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略，成立了“華為科技基金”，大力鼓勵(lì)和引導(dǎo)發(fā)展期階段的研發(fā)人員開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，而且還成立了技術(shù)等級(jí)晉升制度，保證處于“發(fā)展期”階段的研發(fā)人員隨著自身經(jīng)驗(yàn)的增加，而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設(shè)施與條件，從而不斷拓展處于發(fā)展期階段研發(fā)人員的個(gè)人成長與發(fā)展空間。華為公司正是通過創(chuàng)業(yè)與晉升激勵(lì)這條“金枷鎖”牢牢地鎖定了大量?jī)?yōu)秀人才不外流。   

14、60; （四）華為公司第四階段（穩(wěn)定期）的激勵(lì)策略     華為公司在研發(fā)人員穩(wěn)定期階段采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋簺Q策參與、環(huán)境激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。     華為公司處在穩(wěn)定期階段的絕大多數(shù)研發(fā)人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔(dān)著研發(fā)管理任務(wù)，如擔(dān)任著研發(fā)部門經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、區(qū)域總裁、副總裁、首席指導(dǎo)師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時(shí)他們不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。鑒于此，華為公司首先

15、創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)這些研發(fā)人員參與公司決策，曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生曾談到“讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵(lì)問題上，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性的意義”。在對(duì)這些人的工作設(shè)施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等理念，這些均能充分反映華為“員工的收入一流，工作設(shè)施條件也是一流”的宗旨。  三、實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)策略的深層次成因探究     （一）個(gè)人成長與發(fā)展激勵(lì)策略的成因分析

16、60;   1.全面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃可激發(fā)研發(fā)人員工作興趣，避免人才流失。     通過對(duì)華為公司的激勵(lì)策略分析發(fā)現(xiàn)，個(gè)人成長與發(fā)展這一激勵(lì)策略在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前三個(gè)階段一直排在前三位，該策略對(duì)研發(fā)人員而言，主要包括兩個(gè)方面內(nèi)容培訓(xùn)和晉升。根據(jù)人力資本理論，軟件企業(yè)研發(fā)人力資本是指研發(fā)人員所擁有的知識(shí)與技能。這些知識(shí)與技能作為一種資本從戰(zhàn)略上進(jìn)行投資的主要方式是進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)。由于軟件企業(yè)的技術(shù)和知識(shí)更新發(fā)展日新月異，對(duì)研發(fā)人員來說，積累、更新知識(shí)是保持一定可得價(jià)值的知識(shí)資本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一途徑。  &#

17、160;  在對(duì)全國范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，華為、四川托普、創(chuàng)智科技等優(yōu)秀軟件企業(yè)采用的研發(fā)培訓(xùn)方式多種多樣，包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項(xiàng)目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流，對(duì)于技術(shù)難度較大但具有超前性的開發(fā)項(xiàng)目，則可以請(qǐng)外部專家對(duì)全體研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)。華為公司建立了自己的培訓(xùn)認(rèn)證體系，四川托普建立了自己的信息技術(shù)學(xué)院。研究中發(fā)現(xiàn)，全面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，提高研發(fā)人員的技能，交流研發(fā)信息可以增強(qiáng)研發(fā)人員的創(chuàng)新信心，有利于研發(fā)人員的全面發(fā)展和提高，從而形成對(duì)企業(yè)有利的純技術(shù)激勵(lì)。對(duì)于那些已取得一定成果，有潛力并希望進(jìn)一步深造的處于職業(yè)生涯過渡期的研發(fā)人員

18、，培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)是最重要的激勵(lì)措施。這一措施既可以使外部知識(shí)內(nèi)部化，又可以使這類員工今后更容易出成果。在調(diào)研我國計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)域的研發(fā)人員時(shí)，他們普遍認(rèn)為，決定是否“跳槽”的首要因素是學(xué)習(xí)培訓(xùn)環(huán)境的優(yōu)劣，因?yàn)閷W(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的好壞直接決定著員工個(gè)人研發(fā)績(jī)效水平的高低，這一點(diǎn)也揭示了我國許多軟件企業(yè)研發(fā)人員頻繁流失的一個(gè)重要原因。     2.建立與管理序列并行的技術(shù)等級(jí)晉升通道。     資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。資產(chǎn)專用性程度越高，這種資產(chǎn)被挪作它用時(shí)價(jià)值貶值越

19、大。資產(chǎn)專用性理論認(rèn)為，決定交易成本的主要因素是資產(chǎn)專用性。研發(fā)人員擁有的知識(shí)與技能是企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)的成果，如果這些知識(shí)與技能不能被很好地用于企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，比如，經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員為了不斷提高自身在企業(yè)中的地位與權(quán)力，轉(zhuǎn)而從事企業(yè)行政管理工作，那么他們所擁有的知識(shí)與技能的價(jià)值將會(huì)迅速貶值，使得企業(yè)長期以來開展員工培訓(xùn)等的投資收益迅速減少，進(jìn)而影響到企業(yè)研發(fā)績(jī)效水平的提高。     在對(duì)全國范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，有不少的軟件企業(yè)只為員工設(shè)立了行政管理等級(jí)晉升制度，員工如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價(jià)值，就不得不進(jìn)入管理階層，通

20、過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這就導(dǎo)致了研發(fā)人員職業(yè)生涯中的“35歲現(xiàn)象”：一些很有才華的研發(fā)人員在過渡期（一般35歲左右開始）為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長，成為一名行政管理階層人員。這樣一來，企業(yè)通過對(duì)他們的長期培訓(xùn)所創(chuàng)造的潛在價(jià)值迅速減少以至泯滅，進(jìn)而影響到企業(yè)研發(fā)績(jī)效水平的提高。     為減少和避免此種情況的發(fā)生，國內(nèi)許多大的軟件企業(yè)，如四川托普、華為、東大阿爾派等都普遍建立了技術(shù)等級(jí)晉升制度，發(fā)展一種并行的職業(yè)結(jié)構(gòu)、建立一種特殊角色結(jié)構(gòu)，不斷的實(shí)行技術(shù)職稱晉升激勵(lì)，以保證研發(fā)人員隨著自身知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累而獲得相應(yīng)的權(quán)力和地位

21、。這些權(quán)力和地位包括：隨著技術(shù)職務(wù)的晉升，將不斷獲得良好的工作環(huán)境，配置較好的研發(fā)設(shè)備和較齊全的資料；對(duì)那些技術(shù)能力強(qiáng)又有領(lǐng)導(dǎo)管理才能的研發(fā)人員委以重任；采用研發(fā)成果的署名制度，這樣既可以讓署名的研發(fā)人員得到科技界同行的認(rèn)同而深受鼓舞，也可以對(duì)其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。     （二）薪酬激勵(lì)策略的成因分析     在對(duì)華為公司的個(gè)案研究中，薪酬激勵(lì)是研發(fā)人員職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)期階段的首選激勵(lì)策略，隨后三個(gè)階段該策略的重要程度雖然在緩慢降低，但仍然是重要的激勵(lì)手段。究其原因，由于我國軟件業(yè)剛剛起步，軟件

22、業(yè)研發(fā)人員的總體薪酬水平與國外同比相差懸殊，與國內(nèi)其他行業(yè)的收入水平同比雖然位居榜首，但其年均工資也僅僅43515元（廣東省2004年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)），這種收入水平在深圳與廣州僅能解決基本生活花銷問題。因此，無論是軟件企業(yè)還是研發(fā)人員都非常重視以工資、獎(jiǎng)金、津貼以及各項(xiàng)貨幣性的福利等牢固可靠、實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金激勵(lì)途徑。    進(jìn)一步的問卷調(diào)查表明，研發(fā)人員對(duì)短期激動(dòng)手段（獎(jiǎng)金、提成）比長期激勵(lì)手段（股票期權(quán)、員工持股）具有明顯的偏好，特別是在企業(yè)規(guī)模不大、企業(yè)發(fā)展前景不明顯時(shí)對(duì)非核心研發(fā)人員更為凸顯。   （三）決策參與和環(huán)境激勵(lì)

23、策略的成因分析     在對(duì)華為公司的研究中，決策參與和環(huán)境激勵(lì)兩種激勵(lì)策略隨著研發(fā)人員職業(yè)生涯的發(fā)展，其重要程度在不斷上升，特別是對(duì)于處在穩(wěn)定期的研發(fā)人員，這兩種激勵(lì)策略排在前兩位。研發(fā)人員尤其是處在穩(wěn)定期的核心研發(fā)人員作為軟件企業(yè)的直接利益相關(guān)者，之所以關(guān)注參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施，可從以下方面理解：     第一，中國快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得企業(yè)必須頻繁地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，軟件企業(yè)必須確保總體戰(zhàn)略與自身的研發(fā)實(shí)力、技術(shù)戰(zhàn)略保持高度一致。核心研發(fā)人員作為研發(fā)實(shí)力的承載者參加到企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、

24、實(shí)施、調(diào)整過程中來，必將增強(qiáng)它的可行性，進(jìn)而有助于提高企業(yè)的研發(fā)績(jī)效。     第二，利益相關(guān)者理論認(rèn)為，出資者單方面享有企業(yè)決策權(quán)的觀點(diǎn)并不符合軟件企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實(shí)。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)決策權(quán)的制度安排，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是高科技軟件企業(yè)認(rèn)可并付諸實(shí)施。這樣，不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理”，而且可以使核心研發(fā)人員愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)陷入“單邊風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)”之中，從而有助于提高軟件企業(yè)的研發(fā)績(jī)效。     在對(duì)全國范圍的軟件企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不

25、少企業(yè)在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前兩個(gè)階段，能夠?qū)⒀邪l(fā)人員的貨幣性薪酬收入分級(jí)定等列入他們的工資報(bào)表之中，而且也起到了很大的激勵(lì)作用。但是到了研發(fā)人員職業(yè)生涯的后兩個(gè)階段，因?yàn)楦鞣N原因，對(duì)核心研發(fā)人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往造成了核心研發(fā)人員離奇地“跳槽”。也就是說，你沒有提拔他們的時(shí)候，他們作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽”。這不是這些核心研發(fā)人員出了問題，而是軟件企業(yè)沒有轉(zhuǎn)換觀念，仍然將這些核心研發(fā)人員視為企業(yè)的“打工仔”或者是“高級(jí)打工仔”，沒有計(jì)劃著讓他們作為“雙邊治理”的重要一方參與到企業(yè)的決策中來。   

26、  隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，研發(fā)人員各自的工作風(fēng)格逐漸形成，自主工作意識(shí)也在逐漸增強(qiáng)，他們潛意識(shí)中抵制著各種嚴(yán)格程序化的制度和框架。鑒于此，華為公司有意識(shí)地為發(fā)展到了穩(wěn)定期的研發(fā)人員提供各種優(yōu)越的環(huán)境設(shè)施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時(shí)保障；在營造知識(shí)共享型團(tuán)隊(duì)文化的過程中，配套建立了企業(yè)內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)認(rèn)證和內(nèi)部成果引用的制度性安排，充分尊重穩(wěn)定期的元老型研發(fā)人員向資歷淺的研發(fā)人員傳授象征他們自身“權(quán)力與威望”的隱性技能與技巧；在相信這些研發(fā)人員的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)，給他們更大的自由度，讓他們獨(dú)立自主地做出相應(yīng)決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和過程服務(wù)者。     （四）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)策略的成因分析     由對(duì)華為公司激勵(lì)策略分析可知，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)無論在研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展的哪一個(gè)階段，一直均被視為第三備選的激勵(lì)策略，在對(duì)全國范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。究其原因，