薪酬激勵(lì)與人工成本預(yù)算控制

1、薪酬激勵(lì)與人工成本預(yù)算控制    案例： 老板的疑問：我的錢到底用在了什么地方，花的錢是否起到了應(yīng)有的激勵(lì)作用？ 員工的煩惱：老板真小氣，銷售收入增加這么多，怎么工資不見漲？ 財(cái)務(wù)部門的困惑：管理費(fèi)用逐年增加，人工成本這么高，利潤(rùn)怎么保證？ 案例中的場(chǎng)景相信很多企業(yè)都會(huì)有似曾相識(shí)的感覺，人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵(lì)永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾體，其矛盾在于： 1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司業(yè)績(jī)、物價(jià)水平的總體控制；而薪酬激勵(lì)是自下而上的，需要考慮各部門、各員工的收入與業(yè)績(jī)的關(guān)系； 2、人工成本控制需要考慮的是員工的平均收入水平，而薪酬激勵(lì)則需要考慮每一位員工的

2、收入，實(shí)際發(fā)放的薪酬總是圍繞人工成本預(yù)算上下波動(dòng)； 3、人工成本控制是依據(jù)公司整體業(yè)績(jī)，例如收入或利潤(rùn)，而薪酬激勵(lì)則需要依據(jù)具體部門或員工的個(gè)體業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整。 4、人工成本控制是基于較長(zhǎng)時(shí)間段的預(yù)算，而薪酬激勵(lì)則需要即時(shí)性發(fā)放。 總的來說，人工成本控制是剛性的，就像一位嚴(yán)格的教官，總是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激勵(lì)則是彈性的，像一位總是調(diào)皮出格的學(xué)生，習(xí)慣不斷的挑戰(zhàn)已有的規(guī)則。（事實(shí)上，人工成本包含的不僅僅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在這里我們暫不考慮二者的差異。） 人工成本預(yù)算失效的常見原因 1、基于寬帶薪酬的薪酬變動(dòng)性 寬帶薪酬的一個(gè)特征是員工的薪資不再是一

3、個(gè)準(zhǔn)確的點(diǎn)，而是一個(gè)非常寬的區(qū)間，員工薪資在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)能力、業(yè)績(jī)和資歷浮動(dòng)。由此，使人工成本的預(yù)算和控制成為非常困難的事，尤其是當(dāng)員工保持一定水平的流動(dòng)時(shí)。 2、公司整體業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的差異 一方面公司整體業(yè)績(jī)會(huì)受到外部市場(chǎng)環(huán)境的影響，而部門業(yè)績(jī)則是以公司內(nèi)部計(jì)劃目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，所以公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)總會(huì)出現(xiàn)差異。另一方面有些屬于支撐和職能性的部門，其業(yè)績(jī)和工作量并不嚴(yán)格隨公司經(jīng)營(yíng)情況而浮動(dòng)，例如行政后勤部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等。 這就造成依據(jù)公司整體業(yè)績(jī)的人工成本控制和基于部門業(yè)績(jī)的薪酬激勵(lì)的矛盾。例如，當(dāng)公司整體業(yè)績(jī)不佳、業(yè)務(wù)較少的時(shí)候，行政后勤部門的工作并沒有減少太多，部門

4、業(yè)績(jī)也基本不會(huì)受到影響。根據(jù)人工成本預(yù)算控制的要求，行政后勤部門的薪資也應(yīng)當(dāng)隨著公司業(yè)績(jī)而減少，但行政后勤部門的工作量即沒有降低多少，工作業(yè)績(jī)也沒有變化多少，無(wú)端根據(jù)公司業(yè)績(jī)調(diào)整其報(bào)酬，不僅會(huì)讓員工心生不滿，而且也不符合薪酬根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)放的激勵(lì)原則。 3、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)間差異 人工成本預(yù)算控制的依據(jù)通常是產(chǎn)值、收入或者利潤(rùn)，但價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值卻并非同時(shí)完成，而是存在一定的時(shí)間差。一般情況下，是沿著研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)物流銷售的路徑順序進(jìn)行。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)入庫(kù)時(shí)，銷售收入還沒有實(shí)現(xiàn)；或者剛好相反，銷售收入實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，產(chǎn)品還沒有被生產(chǎn)出來。這就造成依據(jù)收入核算的人工成本與生產(chǎn)部門實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值不

5、相匹配，即或者收入高的時(shí)候產(chǎn)值卻低，或者收入低的時(shí)候產(chǎn)值高，這樣就使得依據(jù)收入確定的人工成本顯得不盡合理。 4、外部環(huán)境突變?cè)斐深A(yù)算失真 人工成本預(yù)算的前提是公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定，但愈來愈多的外部環(huán)境突變卻讓人工成本預(yù)算控制失去意義。例如，市場(chǎng)的突然向好使得員工并未付出額外努力而公司業(yè)績(jī)卻大幅增加，此時(shí)按照人工成本預(yù)算控制的規(guī)則支付薪酬又有何激勵(lì)作用呢？同樣的道理，如果是因?yàn)楣就度胭Y金進(jìn)行技術(shù)改造使得產(chǎn)值或者利潤(rùn)大幅度增加，那么據(jù)此增加人工成本預(yù)算又怎么能稱得上合理呢？ 如何解決人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵(lì)的矛盾 如文章開篇所言，試圖完全解決人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵(lì)的矛盾是一件不

6、可能的工作，但我們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^適當(dāng)?shù)男拚斯こ杀绢A(yù)算控制的辦法來緩解這一矛盾。 1、彈性化人工成本預(yù)算 既然薪酬變得越來越彈性化，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境也同樣變化劇烈，再追求精確的人工成本預(yù)算控制就變得失去了意義，所以我們應(yīng)當(dāng)在制定人工成本預(yù)算時(shí)保持適當(dāng)?shù)膹椥?。這一彈性應(yīng)當(dāng)在兩方面體現(xiàn)：一是人工成本預(yù)算時(shí)留有一定比例的彈性空間，而非一個(gè)點(diǎn)的確定值。二是設(shè)定依據(jù)一定情景變化的人工成本預(yù)算，例如設(shè)定當(dāng)市場(chǎng)情況變化到一定程度時(shí)隨之調(diào)整的人工成本預(yù)算。這樣，在保持人工成本控制的總體原則不變的前提下，我們可以得到盡量貼合實(shí)際、具備激勵(lì)性的人工成本。 2、模塊化人工成本 模塊化人工成本預(yù)算有兩方面的含義： 一是我們可以根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)將人工成本分為不同的模塊，例如固定工資與浮動(dòng)工資，然后再根據(jù)不同的影響因素使人工成本預(yù)算盡量貼近實(shí)際。 二是根據(jù)不同業(yè)務(wù)模塊的價(jià)值創(chuàng)造將人工成本進(jìn)行切塊后分別預(yù)算控制，而不是全部與收入或者利潤(rùn)掛鉤，例如生產(chǎn)一線人員的工資是計(jì)入生產(chǎn)成本的，生產(chǎn)車間不是利潤(rùn)中心，而是成本中心，這一部分人員的人工成本預(yù)算控制就應(yīng)當(dāng)與成本，而非銷售收入或利潤(rùn)掛鉤。 3、零基預(yù)算 目前人工成本預(yù)算和控制的方法通常是基于過去人工成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)期收入或利潤(rùn)的增長(zhǎng)、工資水平調(diào)整幅度、物價(jià)變動(dòng)幅度、人均勞效變化等因素進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。但這種方法對(duì)快速增長(zhǎng)型企業(yè)和外部環(huán)境變化劇烈的企業(yè)意義不大，因