薪酬全績效方案

1、晉江店（初稿）2018-08-25薪酬全績效方案一（晉江店）為了突破傳統(tǒng)薪酬模式（KPI模式），通過KSF （關(guān)鍵成功因子）、PPV （潛能驅(qū)動）及積分式管理，以 產(chǎn)值化、價值化為方向，將薪酬與績效全融合，讓員工以結(jié)果、效果為導向的顯性價值，提升員工價值增 長，從員工身上找到企業(yè)想要的價值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價值點融合在一起，最終實現(xiàn)企 業(yè)和員工共贏！一、總則1、以激勵性、增長性、公平性、規(guī)范性為原則。2、績效主要以兩大形式：一是薪酬全績效（KSF貢獻值2責效、PPV產(chǎn)值績效），二是積分全績效。3、K目標設(shè)定：以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定平衡線（預算保本點，作為崗位基礎(chǔ)

2、保障工資）、激勵線（達預算額，作為崗位全額工資 100%）、挑戰(zhàn)線（超預算部分額外獎勵 *%）,設(shè)定效益 的K目標分解每個崗位項目 K值對應月度考核，對應完成指標達“三線”對應基數(shù)工資及超額獎勵。4、各部門負責人根據(jù)部門人員產(chǎn)值規(guī)劃設(shè)定K目標后，由部門負責人協(xié)助部門員工進行 K目標價值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目標項目對應的年度、季度、月度、周度、每日計劃，并跟蹤引導執(zhí)行進度，提升員工增長價值，對結(jié)果進行考評。5、對不同職級的員工，應有區(qū)另性的薪酬模式設(shè)計（KSF薪酬績效模式、PPV薪酬績效模式、積分式管理模式），薪酬分塊實現(xiàn)價值和價格的公平，共贏的利益驅(qū)動，從產(chǎn)值化和價

3、值化兩方面來設(shè)計，全 面以年度、季度、月度、每天績效。6、以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，制定酒店與員工相互都能接受目標數(shù)據(jù)，并且以此為基 礎(chǔ)平衡數(shù)據(jù) （平衡線），即預算保本點，按目標達成比例，獲取PPV/KSF產(chǎn)值工資。7、當目標達成激勵線的 100%時即預算目標值，享受對應工資100%。8、當目標超過激勵線基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的 % （挑戰(zhàn)線），即超預算目標值以上時獎勵 元， 獲得晉升機會等。9、積分制管理，是獨特激勵機制中的一種形式，以A、B分積分制管理，以 A、B體現(xiàn)。A分為物質(zhì)分，側(cè)重于對員工的物質(zhì)激勵，B分為精神分，強調(diào)對員工的精神與榮譽激勵：A分在當月工資獎金全中體現(xiàn)，發(fā)放后即失去作用，

4、B分將終身有效，B分累積至一定標準后，可享受各種不同形式的待遇，同時通過B分排名，公司可給予豐富的多元化激勵。10、 以積分全績效作為 KSF貢獻值績效、PPV產(chǎn)值績效、工作質(zhì)量提升、團隊建設(shè)、激勵員工、員工價值增效及企業(yè)效益的平衡點。11、 酒店層面：用積分驅(qū)動制度的執(zhí)行，徹底改變目前工作中的不良狀況，做到工作職責中無法明確的事和眼前突發(fā)的事，創(chuàng)造一種健康向上的積極工作氛圍。用積分降低酒店的運營成本，為企業(yè) 年度獎金、福利的發(fā)放，選人、用人、留人機制的建立，提供重要的參考依據(jù)和標準。12、 部門層面：解決上下級之間的矛盾、“不敢管”或無法對員工進行罰款及團隊內(nèi)部執(zhí)行力差的問題，。解決團隊風氣

5、不正、心比較渙散的問題，營造良好的團隊氛圍。13、 員工層面：保護酒店強者，讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，多勞多得，讓優(yōu)秀者變得更優(yōu)秀。解決工作中罰多獎少的尷尬局面。14、 本計劃獎勵上限值參照集團規(guī)定比例，預算的人工成本人工占比26%以內(nèi)，超預算部分結(jié)合集團人工占比要求及行業(yè)水平比率獎勵*%,從中提取*%作為積分商城運營成本（用于基層員工），另余*%作為核心管理團隊獎勵。15、 思維導圖平衢線預算保本占1激底稅（預驛陶）立f預算及歷史數(shù)據(jù)支訃 包如同期學"得國隊PK與邈員工粼幽店內(nèi)通蕾二、薪酬結(jié)構(gòu)1、KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比* “三線”對應的貢獻值基數(shù)工資項目K1K2K3K4K

6、4貝獻值基數(shù)工資備注營收指標毛 利 率毛 利 額費 用 率菜肴 出品 合格 率K指標根據(jù)不同崗位特性 設(shè)置小向散 單宴 會貢月薪獻權(quán)重*%*%*%*%*%*%*%-1、當對應指標達“三線” 時獲得對應線效益占比；值 結(jié) 構(gòu)占比 金額*-2、當未達平衡線或兩線區(qū) 間時以實際達成百分比平衡線*激勵線*挑戰(zhàn)線*超出預算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數(shù)據(jù)提供人2、PPV產(chǎn)值績效=實際產(chǎn)值價值序 號類別工作 事項工作標準說明產(chǎn)值 標準單 位考核與計算方式實際 完成 產(chǎn)值備注 說明歸口 管理 部門統(tǒng)計人1行 政宿舍 管理宿舍費用統(tǒng) 計每月3日前 宿舍衛(wèi)生抽查至少3次*元/月準時完成按100%計 發(fā)產(chǎn)值

7、，每延遲*扣* 兀產(chǎn)值，每少*次扣* 兀產(chǎn)值2類資產(chǎn) 管理臺帳更新、進 銷存管理、3日 前月報表上交*元/月符合按100%計發(fā)產(chǎn) 值，每發(fā)現(xiàn)*不符扣* 兀產(chǎn)值月度產(chǎn)值合計3、積分全績效=晉升培訓機會、晉升考核機會、晉升、積分商城兌換積分項目操作要求 與標準操作說 明頻 率記 分扣 分累計 積分備注日、月、 年積分 標準崗位制度1、2、3.積分項目根據(jù)不同崗位 特性設(shè)置不同量化工作產(chǎn)值綜上，達成同崗不同薪、多勞多得，員工收入、個人價值、企業(yè)效益保持平衡及一致。三、績效執(zhí)行規(guī)劃（一）服務(wù)中心（營銷、服務(wù)、出品）以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，通過分解營業(yè)收入， 設(shè)定營銷人員人均散點和宴會創(chuàng)收K

8、目標產(chǎn)值；通過平均餐標設(shè)定服務(wù)人員服務(wù)桌數(shù)、服務(wù)滿意度、點名服務(wù)等；通過平均定臺數(shù)設(shè)定檔口產(chǎn)值貢獻率、菜肴搭配合合理性、 菜肴出品合格率。通過設(shè)定三角互動,形成營銷服務(wù)出品一體化，提升客戶體驗。1、營銷部K目標考核項目內(nèi)容主要圍繞預算營收指標（散單和宴會）、新老客戶增長率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服務(wù)、客戶滿意度、菜肴三分鐘熱情服務(wù)內(nèi)容，同時在三分鐘熱情服務(wù)和餐前餐中服務(wù)過程對餐 飲部餐前工作準備做好監(jiān)督與協(xié)助工作。餐中跟蹤餐飲部服務(wù)過程及菜肴出品的質(zhì)量口碑，監(jiān)督服務(wù)人員 菜肴服務(wù)技能，間接形成餐飲部服務(wù)滿意度與廚房出品合格率的客觀數(shù)據(jù)。營銷中心負責人在營銷人員考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增設(shè)酒樓制度

9、及財經(jīng)紀律執(zhí)行情況、營銷人員考核合格 率與人員流失率、團隊建設(shè)、費用管控率等相關(guān)項目內(nèi)容，以部門員工考核結(jié)果作為質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)依據(jù)。1.1 以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)職級分解預算營業(yè)收入，得出營銷人員年度、月度、周度、每日的三線 K目標（區(qū)分散點、宴會）。1.1.1KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比* “三線”對應的貢獻值基數(shù)工資項目K1K2K3K4貝獻值. 基數(shù)工 資備注P營收指標新客 戶增 長率老客 戶維 護產(chǎn) 值菜肴 搭配K指標根據(jù)不同崗位特性 設(shè)置小向散 單宴 會貢 獻 值 結(jié) 構(gòu)月薪 權(quán)重*%*%*%*%*%*%-1、當對應指標達“三線” 時獲得對應線效益占比；2、當

10、未達平衡線或兩線區(qū) 間時以實際達成百分比占比 金額*-平衡線*激勵線*挑戰(zhàn)線*超出預算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數(shù)據(jù)提供人1.1.2KSF績效提成二散單產(chǎn)彳1提成+宴會產(chǎn)值提成K目標回款 率客戶滿意度客戶開發(fā)產(chǎn)值提成備注三分鐘熱 情服務(wù)菜肴搭配 合理性客戶投 訴率新客戶 產(chǎn)值老客戶 產(chǎn)值散單權(quán)重*%*%*%*%*%*%*散點占比金額*散點100%（含）以上享 受（提成比例*%-*%）平衡點*-實際完成K值*-宣仝占比金額*宴會100%（含）以上享 受（提成比例*%0、*%0） 金額/桌數(shù)限士7E平衡點*-實際完成K值*-數(shù)據(jù)提供人1.2 營銷經(jīng)理工資=KSF全績效工資+ KSF績效提成

11、1.3 營銷負責人工資=KSF全績效工資（考核 K值增設(shè)團建）+ KSF績效提成 2、中餐部一線基層員工項目考核內(nèi)容主要圍繞基礎(chǔ)工作 （開臺、餐前準備、餐中服務(wù)、餐后收檔）、儀容儀表、禮節(jié)禮貌、環(huán)境衛(wèi)生、工作紀律、客戶服務(wù)滿意度。一線管理人員項目考核內(nèi)容包括所管轄區(qū)域員工基礎(chǔ)工作的完成比例、員工業(yè)務(wù)技能培訓與引導、一線管理人員個人業(yè)務(wù)技能、溝通應變能力、問題解決能力、5s6T開展情況、-線基層員工與一線管理人員在營業(yè)服務(wù)過程中跟進營銷人員管家式服務(wù)開展情況，形成客觀數(shù)據(jù)。餐飲部負責人考核項目內(nèi)容為整個部門的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度、員工流失率、員工梯度培養(yǎng)制度、 以部門員工考核結(jié)果作為部門質(zhì)量管理

12、的數(shù)據(jù)依據(jù)， 同時增設(shè)部門費用管控率。2.1 以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定服務(wù)人員的量化產(chǎn)值基礎(chǔ)工作貢獻值，形成產(chǎn)值量化薪酬模式KSF全績效K目標。2.2 一線基層=KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比* “三線”對應的貢獻值基數(shù)工資2.3 中層管理KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比* “三線”對應的貢獻值基數(shù)工資2.4 中餐部負責人工資=KSF貢獻值績效+PPV產(chǎn)值績效附： 中餐部績效考核細則3 、 中廚部3.1 以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定各檔口菜肴產(chǎn)值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新率、菜肴穩(wěn)定性，成本毛利率等。區(qū)分為荷工與檔口組長，考核方向主要為菜肴出品合格率、

13、新菜出新率、菜肴出品穩(wěn)定性和及時性、毛利率、 5S6T 開展情況，對原材料的進貨渠道以及驗收后進入廚房加工過程中質(zhì)量的把控，形成菜肴出品后傳送過程、服務(wù)上桌、餐后菜肴剩余量及客戶滿意度。對廚房荷工主要考核工作量與產(chǎn)值，達成對應的三線目標值，享受對應績效工資，以此形成貢獻值績效工資。對各檔口出品產(chǎn)值考核對應的產(chǎn)值貢獻效益工資，讓廚師“走出廚房” 。對原材料源頭、菜肴設(shè)計搭配與制作過程形成菜肴解說方案，通過估清會或者其他方式對營銷人員與服務(wù)人員進行菜肴解說，突出菜肴品質(zhì)，體現(xiàn)菜肴亮點。廚房負責人在菜肴出品的創(chuàng)新度和菜肴品質(zhì)提升的基礎(chǔ)上， 增加成本管控考核， 增設(shè)部門費用管控率，以部門員工考核結(jié)果作

14、為部門質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)依據(jù)。附： 中廚部績效考核細則（二）行政部門行政部門通過實行PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，以預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，將人員薪酬績效分成幾個條塊，將崗位的一般性工作做成打包產(chǎn)值，將重要的工作結(jié)果核算出內(nèi)部的產(chǎn)值工資，按照結(jié)果和效果計算產(chǎn)值工資。同時設(shè)計新的價值點，作為加工資的匹配條件，作為激勵未來創(chuàng)造更好的價值和結(jié)果，決定加薪由員工自己創(chuàng)造的結(jié)果和效果來決定。附： 后勤、行政部績效考核細則（三）積分式管理1 、 A 分管理操作方式及說明1.1 A 分主要用來激勵員工的直接勞動量付出和懲罰員工過失，分為獎分和扣分，按月匯總，與工資掛鉤，直接影響員工當月工資、獎金。1.2 A

15、 分的獎、扣標準均以每分1 元人民幣計算。 當月累加計算后， 當月分數(shù)清空， 次月起另行計算。1.3 酒店建立一套完整的 A 分獎勵規(guī)定及標準，實行上不封頂，下不保底。1.4 日常本職工作檢查以扣 A 分為主，各項扣分應按標準執(zhí)行，一般無直接經(jīng)濟損失的扣分主要以 2分為起步標準，直接經(jīng)濟損失的扣分，參照損失金額計算扣分，需要加大管理力度的項目可實行幾何倍數(shù)扣分。1.5 A分與B分相互關(guān)聯(lián)，A分加倍計多算進入B分累計系統(tǒng)，即：每A分1分一 B分2分。2 、 B 分管理操作方式及說明2.1 B 分作為對員工精神和榮譽激勵的形式，主要用來間接表揚、獎勵員工的勞動付出，引導員工參與企業(yè)文化建設(shè)、棧開參

16、與度，它不與員工工資直接掛鉤。同時，積分制管理的核心內(nèi)容就是指B 分。2.2 B 分的考核范圍主要有學歷、服務(wù)、技術(shù)水平、專業(yè)能力、個人特長、出勤天數(shù)、加班小時、產(chǎn)值數(shù)量、營銷業(yè)績、個人工作量、工作熱情、精神文明、思想道德、對工作的忠誠度等。2.3 員工的綜合表現(xiàn)，全部用B分來檢驗，員工的B分越多，說明其對公司的貢獻越大，表現(xiàn)越好。2.4 公司每月要對員工的 B 分積分匯總進行排名，排名分為累計排名和階段排名。累計排名是指員工入職以來的累計B 分總量排名 ;年度階段排名是指員工從當年1 月 1 日開始的每月 B 分積分數(shù)量累計排名，階段排名還有月度排名、季度排名等。2.5 公司還將進行分層分部

17、門排名。分層排名是指根據(jù)管理層次進行排名，當前主要區(qū)分為“管理人員”與 “非管理人員”分部門排名是指根據(jù)崗位的區(qū)別與工作性質(zhì)進行的的排名， 當前主要分為 “餐飲部”“中廚部”“后勤保障部門”“營銷中心”四個類別。2.6 累計排名主要用來反映公司成立以來，員工對公司貢獻值的大小。一般來說，工作時間越長分數(shù)越高，貢獻越大分數(shù)越高，扣分越少分數(shù)越高。2.7 年度階段積分排名主要用來反映該年度內(nèi)員工所做的貢獻大小。分數(shù)越高，貢獻越大。該指標主要是考慮到后入職的員工，公司希望他們能和老員工一樣有飽滿的工作熱情，通過自己的努力贏得同樣的獎勵機會。2.8 員工的B分獎勵方式分為三種類型：固定式獎分方式、任務(wù)

18、分配獎分方式、臨時性獎分方式。2.8.1 固定式獎分方式是指公司指定專人按照常規(guī)對員工制定固定獎分標準，并考核登記匯總的分數(shù)。如學歷分、個人專長分、職務(wù)分、產(chǎn)值分、加班分、出勤分等，該類獎分由專人考核，并分階段在員工大會上公布，月底匯總后直接計入 B 分信息系統(tǒng)。2.8.2 任務(wù)分配式獎分方式是指公司在分配特殊任務(wù)時（一般指難度較大的任務(wù)） ，明確責、權(quán)、利的一種獎分方式，公司所分配的任務(wù)，員工只要能按時、保質(zhì)、保量完成，達到約定的目標或期望，即可得到相應的 B 分獎勵。2.8.3 臨時性獎勵方式是指員工完成非常規(guī)、突發(fā)性、個性化的個別事件所給予的獎分。此類任務(wù)需依靠員工的主動性來完成，對此類事件獎分目的是激勵員工多為企業(yè)著想，多做好事，它在培養(yǎng)和加強企業(yè)文化建設(shè)方面起著巨大的作用，同時又是員工增加個人積分的一個重要途徑，只要員工表現(xiàn)秀，就有可能得到額外的 B 分獎勵。每個員工都