下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午試題真題及答案解析

1、2013下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午試題試題一(20分)答;項(xiàng)目立項(xiàng)前要進(jìn)行一下工作（1）進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析，其作用是弄清楚項(xiàng)目發(fā)起人及其他干系人的要求（2）編寫項(xiàng)目建議書，其作用是項(xiàng)目建設(shè)單位向上級主管單位提交項(xiàng)目申請必須的文件，其內(nèi)包括1)項(xiàng)目的必要性2）項(xiàng)目的市場預(yù)測3）產(chǎn)品方案的市場預(yù)測4）項(xiàng)目建設(shè)的必要條件（3）編寫項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，其作用是從項(xiàng)目的投資必要性、財(cái)務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)對策略等方面分析項(xiàng)目的可行性問題2：（1）在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了新的更簡單易行的技術(shù)方案，說明“項(xiàng)目的論證工作”和“可行性研究工作”沒有做好”（2）理由：項(xiàng)目論

2、證是對擬定實(shí)施的項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、經(jīng)濟(jì)上的合理性，事實(shí)上的可行性進(jìn)行論證，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有更簡單易行的技術(shù)方案說明原來選定的技術(shù)方案不適應(yīng)當(dāng)前的項(xiàng)目，所以說是項(xiàng)目論證工作沒有做好問題3答：項(xiàng)目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下（1）項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確（2）項(xiàng)目需求評審工作流程不完善（專家根據(jù)自己對項(xiàng)目的描述進(jìn)行簡單的評審）（3）對項(xiàng)目的需求估計(jì)不足（4）項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時溝通（5）發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程（6）項(xiàng)目的范圍定義不完善問題4：BE問題5：項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)如下：（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：該系統(tǒng)運(yùn)行后，產(chǎn)品和技術(shù)能否符合客戶的要求，能否供應(yīng)相應(yīng)的技

3、術(shù)以解決相應(yīng)的問題（2）市場風(fēng)險(xiǎn)：該產(chǎn)品研發(fā)成功以后是否能滿足市場的需求，市場前景如何案例2:問題1答：該工程的合同書不妥之處如下：（1）項(xiàng)目的范圍沒有明確的約定（2）甲方乙方對工程質(zhì)量要求沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模糊）（3）合同中對項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確（期限（4）合同中對于違約責(zé)任和處罰約定不明確（5）合同中對于合同履行地沒有詳細(xì)的約定（6）合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定（7）合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確問題2答：1.根據(jù)法律法規(guī)的條文規(guī)定，工程承包后，不能轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同條款或者征得建設(shè)方的同意，承包方可以將非主體工程進(jìn)行分包2.建設(shè)方要負(fù)責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料，作為供承建方

4、布線的依據(jù)。3.承建方應(yīng)該按照監(jiān)理單位批準(zhǔn)的施工內(nèi)容組織設(shè)計(jì)和施工4.設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更不能由承接方自行確定，應(yīng)該有監(jiān)理單位審核，有建設(shè)方確定5.“有關(guān)程序”表述不清，容易有歧義，應(yīng)該寫明具體的程序。問題3答：合同工期 2012年2月21日2012年9月30日 總共223天中級第三大題問題2：1. 整體變更控制過程實(shí)際上是對項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更進(jìn)行標(biāo)識、文檔化、批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過程。依據(jù)包括 項(xiàng)目管理計(jì)劃 申請的變更 工作績效信息 可交付物 問題2：1.變更控制委員會成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級管理人員2.沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請的提交3.沒有進(jìn)行變更的評審，對變更造成的影響沒有進(jìn)行

5、分析4.沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者。應(yīng)該對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的5.沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理6.沒有對變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性問題2：1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員（CCB）2.對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的3.對變更進(jìn)行評審論證，確定變更的信息完整，實(shí)際可行。4.分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員。5.要對變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控跟蹤6要對變更的效果進(jìn)行評估7.嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理。8.記錄變更信息，以便追溯變更需求問題3：1.邀請客戶的決策人員

6、參加變更控制委員會成員（CCB）2.對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的3.對變更進(jìn)行評審論證，確定變更的信息完整，實(shí)際可行。4.分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員。5.要對變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控跟蹤6要對變更的效果進(jìn)行評估7.嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理。8.記錄變更信息，以便追溯變更需求9.明確組織分工 中級第四大題：1、5+200+150+50+50=455（萬元） 2.成本預(yù)算步驟：首要得到項(xiàng)目的總體估算（1）將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上（3）確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時間

7、計(jì)劃及此項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 萬元1.2.1 200*60%/2=60 萬元1.2.2 60萬元工作包2.1.1 150=150萬元3、成本估算和預(yù)算的區(qū)別：相同點(diǎn)：（1）都運(yùn)用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)。（2）都是以WBS為基礎(chǔ)的。不同點(diǎn)：（1）估算成本是對完成項(xiàng)目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程(核心是近似估算)。（2）估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)(核心是未得到管理層批準(zhǔn))。（3）成本估算的精確程度以工作包為基礎(chǔ)。（4）制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程(核心是建立成本基準(zhǔn))。（5）成本預(yù)算將基于工作包的成本估算分配到每項(xiàng)活動及相應(yīng)時間段。(核心是分配到活動并按時間段分配)。（6）成本預(yù)算輸出的是成本基準(zhǔn)計(jì)劃亦即經(jīng)過批準(zhǔn)的成本預(yù)算(核心是經(jīng)過批準(zhǔn)的)。4、（1）管理儲備項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)限單獨(dú)使用,需要經(jīng)過評審審批才可以，（2）成本超支應(yīng)該馬上分析超支原因，對引起超支的因素施加影響，而不是指責(zé)團(tuán)隊(duì)成員，（3）成本控制不僅要跟蹤每項(xiàng)工作的實(shí)際成本，還將實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，找出成本基準(zhǔn)的偏差（4）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期、不定期進(jìn)行項(xiàng)目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實(shí)施中，結(jié)束時都要進(jìn)行檢查