教你寫績效分析報告-領(lǐng)導(dǎo)看了對你拍手稱贊(附方案)

1、教你寫績效分析報告，領(lǐng)導(dǎo)看了對你拍手稱贊（附方案）第一部分：寫作背景分析（寫前思考）1.基于現(xiàn)狀可以 獲取哪些分析數(shù)據(jù)？2.該績效總結(jié)報告的運用范圍是什么？ 常規(guī)情況下，包涵以下三種：公司整體績效執(zhí)行情況回顧與 總結(jié)為業(yè)務(wù)部門績效改進(jìn)提供參考為下階段績效工作改進(jìn) 提供方向第二部分：構(gòu)建清晰的績效分析報告匯報框架一、 公司績效考核工作綜述1，績效考核工作執(zhí)行過程回顧（以 某集團(tuán)績效運行過程為例）1）績效管理制度宣貫培訓(xùn)；2） 組織建立11月份績效目標(biāo)管理卡初稿；3）輔導(dǎo)各部門 完善員工目標(biāo)管理卡 ；4）主管、員工對績效目標(biāo)管理 卡簽字確認(rèn)；5）主管幫助員工按照制定的績效指標(biāo)內(nèi)容， 按照標(biāo)準(zhǔn)要求完

2、成目標(biāo)；6）主管根據(jù)員工績效表現(xiàn)和指標(biāo) 完成程度，記錄績效管理日志 ；7）績效管理部門檢查員 工績效指標(biāo)完成情況、主管績效管理日志記錄情況、績效指 標(biāo)數(shù)據(jù)收集記錄情況、 績效管理流程執(zhí)行情況等 （兩次）；8） 處理績效管理試運行中出現(xiàn)的問題和偏差；9）建立12月份績效目標(biāo)管理卡 ；10）收集績效考核數(shù)據(jù)，填寫數(shù)據(jù)來 源、實際完成情況兩欄；11）績效考核與績效面談培訓(xùn)；12）主管進(jìn)行績效考核打分；13）主管與員工進(jìn)行績效考核 反饋面談，面談結(jié)果簽字確認(rèn)；14）部門所有考核簽字后的 目標(biāo)管理卡報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并簽字確認(rèn)；15）考核結(jié)果報 送行政中心、行政部；16）行政中心、行政部完成績效管 理試運

3、行分析報告 ；17）召開績效管理小組會議。2，考核 情況概覽（以某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例）1）績效考核覆蓋情況2） 考核結(jié)果分布二、績效考核重點問題分析1，績效報告分析 要點2，績效分析層層遞進(jìn)原則3，績效效果評估與績效問 題總結(jié)（以某制造企業(yè)為例）績優(yōu)表現(xiàn)：1，高層高度重視， 在績效體系推行中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用在績效體系運行期間， 總經(jīng)理親自組織并參與公司高層、 各部門年度KPI指標(biāo)及各 崗位目標(biāo)討論，提高了公司目標(biāo)體系的系統(tǒng)性及績效體系的 可操作性，保證了目標(biāo)的可控性，為體系的有效推行提供了 強(qiáng)有力的保障2，干部員工初步掌握了績效管理的流程、方 法和工具通過績效體系培訓(xùn)、輔導(dǎo)和體系試運行，各級管理

4、者和員工基本掌握了績效管理的流程、方法和工具在目標(biāo)管 理卡建立過程中，大部分干部員工能夠積極對待各自的目標(biāo)。盡管有的員工對部分目標(biāo)設(shè)置的合理性尚不能完全理 解，但仍然能夠積極配合績效體系的運行，參與公司及部門 分解目標(biāo)的討論績效管理存在的問題：部分干部員工對 績效理念的認(rèn)識不足1，部分干部員工對績效理念認(rèn)可度不 夠， 對體系的理解存在偏差： 有些員工認(rèn)為自己：我的目標(biāo) 不應(yīng)該與部門或公司的整體績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)， 只要做好自己 分內(nèi)的工作就足夠了，有的員工只是在關(guān)注工作本身而不是 目標(biāo)。2，部分部門績效反饋因計劃不利影響了面談效率和效果盡管在反饋之前，總經(jīng)辦事先組織各部門主管對本部門 績效反饋工作

5、進(jìn)行了規(guī)劃。但仍然有部分部門沒有認(rèn)真執(zhí) 行，在一定程度上影響了反饋效果和效率，這一現(xiàn)象折射了 部分部門主管對績效管理工作的重視程度不足3，部分員工尚不清楚自己的在績效管理中角色定位主要表現(xiàn)在：在反饋 過程中，仍然有部分員工事先不知道數(shù)據(jù)來源，不知道反饋 程序，而且對目標(biāo)完成情況的總結(jié)、分析、改進(jìn)措施預(yù)先沒 有設(shè)想。如運營部在面談中“員工對目標(biāo)比較生疏，面對目 標(biāo)沒有措施和辦法”績效數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)需要進(jìn)一步完 善：1、部分部門自我提供的績效考核數(shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確在績效考核中，對于考核目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源不明確，部分部門主管 沒有記錄績效日志，說明了管理者對考核數(shù)據(jù)的日常搜集工 作并未開展2、部分關(guān)鍵績效指標(biāo)

6、定義不明確這一問題經(jīng)過5月份總經(jīng)辦的努力，績效數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性得到了很程度 改善，但仍然有個別指標(biāo)的定義或核算存在分歧。如對于某 產(chǎn)品凈毛利、軟件產(chǎn)品銷量的定義等需要與直接利益相關(guān)崗 位人員進(jìn)一步明確三、績效管理改進(jìn)建議1.績效管理規(guī)劃化建議分析維度人力資源部門加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)績效考核指 標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)逐步優(yōu)化績效管理的PDCA循環(huán)閉環(huán)績效相關(guān)管理 部門的宣傳、監(jiān)督和引導(dǎo).2.績效管理改進(jìn)建議與其他管理問題總結(jié)績效管理改進(jìn)建議：1，6月份，總經(jīng)辦負(fù)責(zé) 組織完成所有參與績效管理人員的績效與目標(biāo)管理知識考試，并把考核成績納入當(dāng)月的績效考核，以進(jìn)一步提高干部 員工對績效及目標(biāo)管理的認(rèn)識，讓干部員工深入掌握績效

7、管 理的程序， 明確各自在績效管理中的角色2， 統(tǒng)一對目標(biāo)管 理卡的認(rèn)識。目標(biāo)管理卡是直接主管代表公司與員工簽訂的 績效契約，是公司對每位員工在每一考核周期內(nèi)的價值測 量， 如同銷售合同一樣， 在目標(biāo)制定及績效考核過程中，對 目標(biāo)管理卡的填寫不僅要格式規(guī)范，而且還要嚴(yán)肅對待3，部門經(jīng)理作為本部門績效管理的直接推動者要做好對員工 的宣傳解釋工作 ，真正讓目標(biāo)管理成為干部員工自我管理 的工具4，各部門要嚴(yán)格按照總經(jīng)辦要求績效管理計劃，同 時總經(jīng)辦也要加強(qiáng)對績效計劃的跟蹤、檢查其他管理問 題與建議1，管理者管理技能需要提升但由于管理者的溝通 激勵技巧差異，導(dǎo)致在績效反饋中對于員工的激勵、輔導(dǎo)效 果參差不齊。同時，管理者的任務(wù)分配、部門規(guī)劃、績效計 劃、績效管理日志記錄情況的不盡人意，也集中反映了管理 者管理技能的不足建議：公司可以對管理者開展如溝通、激 勵、培訓(xùn)輔導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、組織管理規(guī)劃等基本管理技能的 培訓(xùn)，以提升管理者的勝任能力2， 公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對運營部提出了新挑戰(zhàn)在績效管理試運行中發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品 的整體駕馭能力不強(qiáng)，對指標(biāo)的分析、分解、跟蹤、督促等 手段偏弱，與各體系的關(guān)聯(lián)、 溝通、 落實不主動， 這一現(xiàn)象 突顯了產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的規(guī)劃