珠寶企業(yè)如何選擇合適的績效衡量指標(biāo)體系

1、選擇適宜的績效衡量指標(biāo)體系邱曉昀邱曉昀美世美世 北京北京2004年12月24日主要內(nèi)容主要內(nèi)容n為什么需要績效管理為什么需要績效管理重新的思考重新的思考n什么是績效管理什么是績效管理簡單的回憶簡單的回憶n如何建立績效管理體系如何建立績效管理體系美世的觀點美世的觀點n幾種典型的績效管理體系構(gòu)建方案幾種典型的績效管理體系構(gòu)建方案n以平衡計分卡為根底的績效管理體系以平衡計分卡為根底的績效管理體系n以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為根底的績效管理體系以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為根底的績效管理體系為什么需要績效管理為什么需要績效管理重新的重新的思考思考企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n

2、“流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“ 評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒人認(rèn)真執(zhí)行立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒人認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“企業(yè)實行強制排序時，主管常常讓下屬員工輪流企業(yè)實行強制排序時，主管常常讓下屬員工輪流坐莊坐莊，反正誰也，反正誰也不得罪不得罪企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“過于復(fù)雜，每

3、年都要投入大量的時間，可是好似也看不到什么效果過于復(fù)雜，每年都要投入大量的時間，可是好似也看不到什么效果企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“如何將績效結(jié)果運用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金如何將績效結(jié)果運用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？n來自美世美國的一項調(diào)查研究說明，只有約來自美世美國的一項調(diào)查研究說明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的理是有效的n在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：在那些認(rèn)為

4、績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：n高管成員沒能充分參與高管成員沒能充分參與n績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices)什么是績效管理什么是績效管理簡單的回憶簡單的回憶3P3P模型中的為績效付薪模型中的為績效付薪績效管理和績效管理和為績效付薪為績效付薪薪酬 Compensation目標(biāo)設(shè)定Objective Setting績效審核Performance Review崗位澄清Role Clarificat

5、ion崗位評估Position Evaluation員工發(fā)展 Person Developmentn績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和鼓勵的流程：績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和鼓勵的流程：n公司公司n部門事業(yè)部、部門或團隊部門事業(yè)部、部門或團隊n個人個人n績效管理通常被作為一種工具用以績效管理通常被作為一種工具用以:n在人員提升、工資增長、績效獎金的發(fā)放等方面幫助決策在人員提升、工資增長、績效獎金的發(fā)放等方面幫助決策n幫助員工個人開展，并提升其績效水平幫助員工個人開展，并提升其績效水平什么是績效管理？什么是績效管理？從績效評估到績效管

6、理從績效評估到績效管理績效管理不只是一套績效評估體系績效管理不只是一套績效評估體系. 績效評估績效管理焦點在未來焦點在現(xiàn)在焦點在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？績效管理的主要步驟績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程Feedback1423個人績效評估個人績效評估組織績效評估組織績效評估360度評估度評估 薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績效改進方績效改進方案案培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展 制定公司、部門、個制定公司、部門、個人目標(biāo)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄中期評估中期評估指導(dǎo)與反響指導(dǎo)與反響方案方案管理績效管理績

7、效績效評估績效評估績效反響與結(jié)果績效反響與結(jié)果運用運用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize如何建立績效管理體系如何建立績效管理體系美世公司關(guān)于建立績效管理體系美世公司關(guān)于建立績效管理體系的根本思路的根本思路設(shè)計思路設(shè)計思路建立在四個核心原那么上，用以支持各級目標(biāo)的一致性，建立在四個核心原那么上，用以支持各級目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與并保證人員的參與目標(biāo)性目標(biāo)性透明性透明性平衡性平衡性創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值整合的績效管理

8、體系整合的績效管理體系 愿景愿景使命使命核心核心價值觀價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略考慮的要點：考慮的要點：來自于各方要素的綜合考慮來自于各方要素的綜合考慮創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值 -為個人、團隊、組為個人、團隊、組織和客戶織和客戶平衡性平衡性目標(biāo)性目標(biāo)性透明性透明性 業(yè)務(wù) 管理層期望 戰(zhàn)略操作簡便一致的激勵策略員工參與和員工承諾高績效環(huán)境和職業(yè)空間目標(biāo)考核管理能力和管理層承諾個人績效管理體系框架個人績效管理體系框架關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考核重點考核重點結(jié)果運用結(jié)果運用考核關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIs，主要關(guān)注工作結(jié)果績效獎金短期鼓勵長期鼓勵考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)KCIs，主要關(guān)注工作過程根本工資員工開展：培訓(xùn)與開展

9、、人事晉升等個人績效管理體系個人績效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成系統(tǒng)組成+n 高層管理人員的參與n 員工的參與和自我管理n 清晰的信號：差的績效是不能容許的n 持續(xù)的溝通和培訓(xùn)n績效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略方向相結(jié)合n個人的績效要素和公司的價值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合n側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 n側(cè)重于強化技能n持續(xù)的和多方的溝通n與薪酬相結(jié)合n與其他的人才管理流程相結(jié)合n將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合n簡單的文本 n連續(xù)的工程n使用技術(shù)減少行政工作n流程評估流程n漸進的改善而不是完全改變n不要每年改變?nèi)績?nèi)容Commitment高度參與高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配與

10、戰(zhàn)略匹配Integration整合的整合的Simplicity易用易用ContinuousImprovement持續(xù)改善持續(xù)改善績效管理的關(guān)鍵成功要素績效管理的關(guān)鍵成功要素建立在平衡計分卡根底上的績效建立在平衡計分卡根底上的績效管理體系管理體系傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)可以分為幾個大類，例如：收益性指標(biāo)平安性指標(biāo)流動性指標(biāo)效率性指標(biāo)成長性指標(biāo)等等最為常用的指標(biāo)包括:稅后凈利潤投資回報率績效管理模式的變革績效管理模式的變革雙記賬法雙記賬法管理會計管理會計平衡計分卡平衡計分卡BSC15世紀(jì) 19世紀(jì) 20世紀(jì)末 戰(zhàn)略運作提高運作提高運作競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢行業(yè)比較行業(yè)比較股東價值股東

11、價值流程再造流程再造勝任力勝任力/能力能力6Sigma客戶滿意客戶滿意財務(wù)平衡計分卡平衡計分卡Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC的產(chǎn)生的產(chǎn)生背景背景n平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院Robert S KapIan和和David P Norton兩位教授提出的，兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法( (主要是財務(wù)評價方法主要是財務(wù)評價方法) )的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管財務(wù)、非財

12、務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。價趨于綜合和完善。n平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長長4 4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。示了如

13、何保持長期的績效水平。n但是當(dāng)?shù)钱?dāng)Kaplan和和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具略和遠景的工具要取得出色的財務(wù)狀況，要取得出色

14、的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程，我們必須在何種流程上作得出色？上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和開展的能力？何保持學(xué)習(xí)和開展的能力？為了達成我們的愿景，為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？戶面前？目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃行動計劃財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃行動計劃目標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶市場與客戶衡量職標(biāo)衡量職

15、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃行動計劃目標(biāo)目標(biāo) 是方案、溝通和評估組織績效目標(biāo)和結(jié)果的工具是方案、溝通和評估組織績效目標(biāo)和結(jié)果的工具 將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來 幫助公司戰(zhàn)略方案的實施幫助公司戰(zhàn)略方案的實施 通過確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客通過確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā) 確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程 為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供根本框架為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供根本框架 作為設(shè)定

16、員工績效目標(biāo)和薪酬程序的根底作為設(shè)定員工績效目標(biāo)和薪酬程序的根底 為區(qū)別普通績效和突出績效者提供依據(jù)為區(qū)別普通績效和突出績效者提供依據(jù)整合點整合點平衡計分卡的好處平衡計分卡的好處操作性操作性方案方案預(yù)算預(yù)算員工目標(biāo)員工目標(biāo)每月工作每月工作匯報匯報獎勵獎勵戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案方案持續(xù)性改進持續(xù)性改進BalancedScorecard平衡計分卡不是一個獨立的工程，它可以整合企業(yè)管理的平衡計分卡不是一個獨立的工程，它可以整合企業(yè)管理的各個方面各個方面我們的投資人如何認(rèn)為我們財務(wù)上的成功？我們的投資人如何認(rèn)為我們財務(wù)上的成功？導(dǎo)致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前要實現(xiàn)我們的遠景，

17、我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠景遠景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高 效勞質(zhì)量 客戶關(guān)系 市場位置 客戶保存 ROE 利潤率 現(xiàn)

18、金流 價值創(chuàng)造 質(zhì)量 生產(chǎn)率 團隊 風(fēng)險管理 員工培訓(xùn) 人才開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 員工滿意度Internal Process平衡計分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合平衡計分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合遠景遠景確定公司將向哪里去確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)清晰表述公司該如何做好平衡計分卡必須將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的指平衡計分卡必須將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標(biāo)標(biāo)遠景遠景:通過客戶細分取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位 全球成長 客戶細

19、分 人才 創(chuàng)新性方案 收入增長 利潤 市場份額 客戶服務(wù)指導(dǎo) 交叉銷售率 差錯率 訂單反映速度 產(chǎn)品培訓(xùn) 績效優(yōu)秀員工保留率財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí) 擴大收入組合擴大收入組合 增加利潤率增加利潤率 滲入目標(biāo)市場滲入目標(biāo)市場 增加客戶滿意度增加客戶滿意度 多產(chǎn)品交叉銷售多產(chǎn)品交叉銷售 準(zhǔn)確和高效的定購流準(zhǔn)確和高效的定購流程程 加深產(chǎn)品知識加深產(chǎn)品知識 吸引和保留最好員工吸引和保留最好員工平衡計分卡不是一系列指標(biāo)的簡單組合，而是將公司遠景平衡計分卡不是一系列指標(biāo)的簡單組合，而是將公司遠景轉(zhuǎn)變成為行為的工具轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素

20、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)實際完成情況實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實際完成情況如何? 當(dāng)前A 財務(wù)A 財務(wù)結(jié)果:A 財務(wù):B客戶B客戶開展:B 客戶: 長期C內(nèi)部C內(nèi)部結(jié)果:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新學(xué)習(xí)D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果A 財務(wù):B 客戶:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程建立平衡計分卡的典型步驟建立平衡計分卡的典型步驟 開發(fā)平衡計

21、分卡的模版 回顧并確認(rèn)公司遠景與戰(zhàn)略 確定公司的關(guān)鍵成功要素 確定關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo) 建立績效目標(biāo) 確定績效跟蹤的要求 確認(rèn)部門的經(jīng)營策略 確認(rèn)部門與公司平衡計分卡的關(guān)聯(lián) 確定部門的關(guān)鍵成功要素 確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) 建立績效目標(biāo) 確定績效跟蹤的要求 戰(zhàn)略性規(guī)劃 操作性規(guī)劃 管理匯報關(guān)系 預(yù)算管理 企業(yè)溝通 持續(xù)流程改進 技術(shù) 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定 績效管理 激勵 在績效管理的框架下，開發(fā)個人的平衡計分卡，并與部門和公司的平衡計分卡相一致 在管理層中宣貫平衡計分卡的理念，并廣為接受 確定項目團隊和具體角色 確定平衡計分卡的實施范圍（公司、部門） 確定項目實施計劃的時間表和所需資源 確定整合要點 確定

22、顧問資源的角色（例如作為主導(dǎo)者或是培訓(xùn)者）制定平衡計分卡實施制定平衡計分卡實施方案方案開發(fā)公司的平衡計分卡開發(fā)公司的平衡計分卡開發(fā)事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部/部門的部門的平衡計分卡平衡計分卡整合平衡計分卡整合平衡計分卡分解到團隊或個人分解到團隊或個人協(xié)助高管層共同開發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)負責(zé)人共同開發(fā)小組會議形式與人力資源部、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門和技術(shù)部門共同完成管理者和員工共同完成與項目組織者的溝通高管人員方談建立在關(guān)鍵價值驅(qū)動因素根底上建立在關(guān)鍵價值驅(qū)動因素根底上的績效管理體系的績效管理體系n在在2004年年11期的期的?哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論?中文版上發(fā)表了一篇文章中文版上發(fā)表了一篇文章“Coming

23、up short on non-financial performance measurements *走出非財務(wù)指標(biāo)的走出非財務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)，文中闡述了企業(yè)在進行績效管理時的四大誤區(qū)：誤區(qū)，文中闡述了企業(yè)在進行績效管理時的四大誤區(qū)：不能在指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關(guān)聯(lián)不能對這種關(guān)聯(lián)進行驗證未能設(shè)立適宜的目標(biāo)錯誤的進行衡量 Christopher D. Ittner and David F. Larcker目標(biāo)設(shè)定的演變目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的 / 持續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關(guān)鍵價值驅(qū)動因素模型是對重視投資者期望的回歸關(guān)鍵價值驅(qū)動因素模型是對重視投資者期望的回歸價值驅(qū)動的績效管理

24、模型是用來將所有的管理決策與流程價值驅(qū)動的績效管理模型是用來將所有的管理決策與流程均與股東價值緊密相連均與股東價值緊密相連創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值選擇適宜的衡量指標(biāo)選擇適宜的衡量指標(biāo)正合標(biāo)準(zhǔn)與流程正合標(biāo)準(zhǔn)與流程保證目標(biāo)的達成保證目標(biāo)的達成到達目標(biāo)到達目標(biāo)股東股東目標(biāo)的達成目標(biāo)的達成企業(yè)規(guī)劃匯報與溝通資源調(diào)配目標(biāo)目標(biāo)運營決策運營決策指標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)流程企業(yè)流程薪酬鼓勵與股東價值一致與股東價值一致總體總體股東回報股東回報Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market Value AddedEconomic Value AddedC

25、ash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax)Operating Cash FlowEarnings before Interest and TaxesVolumePrice Cost ManagementSales MarginMarket shareMarket growthRole in marketCompetitor actionsCustomer requirement

26、sSupply/demandProduct mixDifferentiation R&D, Labor, Materials, Overhead, SG&A, DepreciationSupply conditionsLabor marketsCapacity utilizationProductivitySales/Labor costsWorking Capital Fixed Assets Debt/Equity StructureInventoryReceivablesPayablesCash價值創(chuàng)造指標(biāo)價值創(chuàng)造指標(biāo)價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素可控因素可控因素運作性驅(qū)動因素運作性驅(qū)動因素投

27、資性驅(qū)動因素投資性驅(qū)動因素Net AssetsCost of CapitalNew InvestmentsProject ManagementPlant/Equipment Upgrades高管層高管層一線經(jīng)理一線經(jīng)理目標(biāo)影響程度目標(biāo)影響程度價值創(chuàng)造金字塔價值創(chuàng)造金字塔例如例如IT團隊可以影響到股東價值營業(yè)額營業(yè)額經(jīng)營利潤率經(jīng)營利潤率推向市場的推向市場的速度速度流動資產(chǎn)凈值資本性支出資本性支出資本的成本現(xiàn)金利潤支持運營的投資貼現(xiàn)率價值決定因素價值決定因素目標(biāo)目標(biāo)IT 利潤和價值驅(qū)動要素利潤和價值驅(qū)動要素詳明數(shù)量詳明數(shù)量項目的大小項目的大小提供效率的項目提供效率的項目 (如：平臺和使用率如：平臺

28、和使用率)新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶的新市場和區(qū)域推向市場的速度推向市場的速度e-銷售銷售銷售成本銷售成本客戶服務(wù)成本客戶服務(wù)成本產(chǎn)品開發(fā)成本產(chǎn)品開發(fā)成本內(nèi)部和外部采購成本內(nèi)部和外部采購成本員工管理成本員工管理成本 (如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng)如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng))經(jīng)營現(xiàn)金流利潤驅(qū)動要素利潤驅(qū)動要素關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分解范例關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分解范例HR工程工程產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量生產(chǎn)生產(chǎn)財務(wù)財務(wù)物流物流ITKRA #1KRA #2KPI #1KPI #2KPI #3KPI #1KPI #2KPI #3事業(yè)部/部門目標(biāo)集Section 1Section 2Section 3Secti

29、on 4Section 5Section 6KRA #3KPI #1KPI #2KPI #3KRA #4KPI #1KPI #2KPI #3公司公司目標(biāo)目標(biāo)運用目標(biāo)分解流程，將公司目標(biāo)分解到部門的運用目標(biāo)分解流程，將公司目標(biāo)分解到部門的KRAKRA和具和具體的體的KPIsKPIs降低本錢 生產(chǎn)本錢降低 $30 Million降低庫存 $20 MillionKRA運營驅(qū)動因素運營驅(qū)動因素Responsibilities生產(chǎn)減少庫存量更好的預(yù)算與方案實施及時庫存管理降低維修準(zhǔn)備時間維修產(chǎn)品庫存優(yōu)化，加大最需要部品的庫存充分利用普通庫存品工程維修部門部門管理者管理者物流經(jīng)理工程維修經(jīng)理建立責(zé)任建立責(zé)任與目標(biāo)與目標(biāo)如何將關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到管理層，并形成具體的目標(biāo)如何將關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到管理層，并形成具體的目標(biāo)不同部門對價值驅(qū)動因素有著不同的影響方式不同部門對價值驅(qū)動因素有著不同