統(tǒng)一：輔銷所改造經(jīng)銷商

1、統(tǒng)一：輔銷所改造經(jīng)銷商    傳統(tǒng)經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)壓力下不堪重負(fù)大多數(shù)廠家在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)槿肆?，物力，?cái)力上的資源匱乏而選擇經(jīng)銷商（否則建立連鎖店，營(yíng)業(yè)所或分公司事業(yè)部），以利用他們的人力，物力，財(cái)力以及市場(chǎng)資源。選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)就是有多少錢(qián)，配送能力如何，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和通路掌握程度怎樣。如果把經(jīng)銷商的諸于人力、物力、財(cái)力等方面的資源稱為硬件條件，那么對(duì)于他們的市場(chǎng)意識(shí)與管理意識(shí)，以及財(cái)經(jīng)意識(shí)則可稱為軟件條件。廠家選擇經(jīng)銷商時(shí)往往考慮硬件條件較多，而對(duì)軟件條件卻考慮甚少，因此就產(chǎn)生了一些不合格的，市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷商。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的激烈程度的階段

2、，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商越來(lái)越不能跟上市場(chǎng)的步伐，從市場(chǎng)意識(shí)與管理意識(shí)上，已經(jīng)落后于市場(chǎng)要求太遠(yuǎn)，漸漸無(wú)法擔(dān)當(dāng)起當(dāng)前市場(chǎng)中經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的產(chǎn)品組合、營(yíng)銷方案和競(jìng)爭(zhēng)策略策劃與執(zhí)行的職能。對(duì)于市場(chǎng)上眼花繚亂的促銷等競(jìng)爭(zhēng)已是無(wú)所適從，大多經(jīng)銷商在硬件條件上實(shí)力雖強(qiáng)，但經(jīng)銷商的弱化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，反應(yīng)速度遲鈍使其陷入了市場(chǎng)運(yùn)作無(wú)力的“短板效應(yīng)”。市場(chǎng)顯示出廠商之間關(guān)系迫待重新整合的壓力。經(jīng)銷商不僅落后于市場(chǎng)，也跟不上廠家的步伐由于市場(chǎng)意識(shí)與管理技術(shù)難以與時(shí)俱進(jìn)，觀念陳舊，經(jīng)銷商不僅落后于市場(chǎng)，也與廠家難以協(xié)調(diào)一致，這是由于廠家與經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)理念上、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)觀上因?yàn)榱?chǎng)不統(tǒng)一，資源擁有不一致，和信息不對(duì)稱，文化技

3、術(shù)差異等諸多因素，而必然存在內(nèi)在的沖突與矛盾的根源：在經(jīng)營(yíng)理念上，經(jīng)銷商追求眼前獲利，有時(shí)甚至可犧牲長(zhǎng)期的利益，因?yàn)槟菢幼鰧?duì)他們而言是很實(shí)在的，反倒覺(jué)得那樣更保險(xiǎn)一些；而廠家不僅追求短期的利潤(rùn)，更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司可持續(xù)性的發(fā)展。正是唯利的思想經(jīng)銷商對(duì)于市場(chǎng)銷售而言，在銷售數(shù)量與銷售質(zhì)量上來(lái)做文章，在兩者難以兼得的情況下，要么薄利多銷，常用手段是竄貨或者砸價(jià)盤(pán)；要么犧牲銷量擅自提價(jià)謀取暴利，侵吞或挪用公司用于通路上促銷政策或者在消費(fèi)者身上的促銷贈(zèng)品，如此種種，都是犧牲了公司長(zhǎng)期利益，致使公司很多的市場(chǎng)方案夭折在搖籃里，其實(shí)經(jīng)銷商也是給自己“拆橋”了，因?yàn)楣镜陌l(fā)展就意味著經(jīng)銷商可以發(fā)展。另一方面，

4、大多經(jīng)銷商只想代理成熟產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品，理由是這樣的產(chǎn)品不愁銷量，自己完全只充當(dāng)物流的角色，不用去也不懂得去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不去積極開(kāi)發(fā)下游客戶，更不愿花時(shí)花力去開(kāi)拓與維持通路，精耕市場(chǎng)。全靠著產(chǎn)品的產(chǎn)品力而維持一時(shí)的紅火生意，謀一時(shí)之利，小富即安，居安而不思危，對(duì)于有些經(jīng)銷商，雖意識(shí)到該未雨綢繆，但因自己缺乏理論基礎(chǔ)作指導(dǎo)，找不著自我發(fā)展的突破口，只能是力不從心，不僅誤己前程，也殆誤廠家的發(fā)展機(jī)會(huì)，市場(chǎng)不好了，就抱怨公司政策不好，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，或者價(jià)格定位過(guò)高等等，卻不做自我檢討。對(duì)經(jīng)銷商改造的必要性其實(shí)，每一個(gè)經(jīng)銷商，對(duì)于廠家而言，在職能上是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位），經(jīng)銷商站在廠家所面臨

5、的市場(chǎng)的前沿陣地上，是廠家的產(chǎn)品在當(dāng)區(qū)的銷售，產(chǎn)品品牌形象樹(shù)立與維護(hù)，市場(chǎng)的精耕等動(dòng)作的執(zhí)行者，他們工作的好壞直接決定著公司戰(zhàn)略計(jì)劃與競(jìng)爭(zhēng)策略的實(shí)施與貫徹成功與否。由此可見(jiàn)，經(jīng)銷商不僅僅是傳統(tǒng)的物流角色，在戰(zhàn)略意義上，廠家應(yīng)該將其納入整體市場(chǎng)規(guī)劃的戰(zhàn)略體系。而從組織結(jié)構(gòu)上看，廠商的關(guān)系僅保持著松散的契約關(guān)系，這與經(jīng)銷商所擔(dān)當(dāng)?shù)腟BU職能的戰(zhàn)略地位是不相協(xié)調(diào)的。如有些公司煞費(fèi)苦心，制定出一些通路促銷或消費(fèi)者促銷政策，往往再執(zhí)行時(shí)難以貫徹，并不是策略不適應(yīng)市場(chǎng)，宣導(dǎo)不到位。而是廠商之間上下不同心，同床異夢(mèng)，各有各想法。最后落個(gè)“戰(zhàn)略懸浮”，政策無(wú)法落實(shí)到位，作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的經(jīng)銷商，往往喜歡考慮計(jì)劃

6、該怎么執(zhí)行，或怎么變化一下，自己受益更多，那么就怎么執(zhí)行。一言以概之，即賺錢(qián)是唯一目的。經(jīng)銷商的近視癥害得公司賠了夫人又折兵，花了錢(qián)沒(méi)效果不說(shuō)，還扯出一些廠商矛盾來(lái)。經(jīng)銷商的重要戰(zhàn)略地位，意味著廠家對(duì)于經(jīng)銷商的選擇，不僅是考慮其資源實(shí)力，還得考慮其行銷意識(shí)和管理意識(shí)等綜合條件。以選擇良好的戰(zhàn)略性合作伙伴，經(jīng)銷商納入公司整體計(jì)劃，經(jīng)銷商的職責(zé)也隨之發(fā)生革命性的變化，可以說(shuō)，他們是公司整體組織結(jié)構(gòu)的一部分，不僅是物流的主力軍，也應(yīng)當(dāng)是公司的市場(chǎng)方案的策劃者和執(zhí)行者，理由是他們對(duì)市場(chǎng)最了解。廠商之間自然就該多些積極的互動(dòng)，對(duì)話，與協(xié)調(diào)。以促進(jìn)經(jīng)銷商與公司保持協(xié)調(diào)一致。四種改造的方式面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力

7、，公司已感覺(jué)到得對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商進(jìn)行新的整合的迫切性，著有“食品王國(guó)”之稱的臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)在大陸早已斥以巨資，大刀闊斧地進(jìn)行一場(chǎng)深刻的通路變革，統(tǒng)一企業(yè)根據(jù)經(jīng)銷商的“軟硬”綜合情況對(duì)于不同的客戶進(jìn)行分類，并以不同方式的改造，大致有四種情況：一、對(duì)于實(shí)力較好（硬件），市場(chǎng)意識(shí)與管理意識(shí)較強(qiáng)的經(jīng)銷商（軟件），公司給他更多的施展空間，僅加以少量的監(jiān)督與引導(dǎo)，以提高對(duì)公司政策的理解力與執(zhí)行力。二、對(duì)于硬件與軟件條件雙差的經(jīng)銷商采取淘汰的機(jī)制，直接甄選較好的經(jīng)銷商代替，或在運(yùn)營(yíng)上有可能的話，直接開(kāi)設(shè)銷售營(yíng)業(yè)所。三，對(duì)于硬件差，軟件條件較好的客戶進(jìn)行培養(yǎng)與扶持，使之壯大起來(lái)，而這類客戶也是最有發(fā)展?jié)摿Φ摹Ｋ模?/p>

8、對(duì)于硬件條件較好，而市場(chǎng)與管理意識(shí)淡薄的經(jīng)銷商采取改造的方式，具體方式是由公司為其增設(shè)輔銷所，輔銷所，顧名思義，即輔助客戶銷售的營(yíng)業(yè)所，輔銷所設(shè)有行銷推廣、銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)三大職能部門(mén)，并給予骨干人員支援，而經(jīng)銷商負(fù)責(zé)物流的部分，整體運(yùn)作上，由經(jīng)銷商出資，經(jīng)銷商的人員整合到該部門(mén)中，共同負(fù)責(zé)該區(qū)的業(yè)務(wù)。在當(dāng)前的情勢(shì)下，那些創(chuàng)業(yè)較早，實(shí)力雖強(qiáng)，但知識(shí)層次上落后的經(jīng)銷商占據(jù)絕對(duì)多的比例，因此建立輔銷所也就成為了統(tǒng)一企業(yè)通路變革的主要內(nèi)容。輔銷所的設(shè)立很好的將客戶財(cái)力，物力上的優(yōu)勢(shì)與公司的營(yíng)銷，管理，財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了結(jié)合，從而以較低的投入，實(shí)現(xiàn)了資源共享。由于正規(guī)化的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，先進(jìn)的管理與財(cái)務(wù)制

9、度的注入，提高了經(jīng)銷商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)了公司與客戶之間的溝通，提升了客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度，加強(qiáng)了經(jīng)銷商與公司的協(xié)調(diào)一致，公司的政策能更準(zhǔn)確，更迅速，更徹底地得到貫徹與實(shí)施，提升公司整體的執(zhí)行力，從而形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。統(tǒng)一企業(yè)以此方式逐步在全國(guó)范圍安營(yíng)扎寨，大力推行輔銷所這種準(zhǔn)事業(yè)部形式的銷售組織形式，以華中區(qū)為例，60%的地級(jí)市已經(jīng)設(shè)立輔銷所，通過(guò)戰(zhàn)略性的布局，牢牢掌握通路，步步為營(yíng)，提升市場(chǎng)占有率，從而穩(wěn)步地進(jìn)行擴(kuò)張。如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商SBU職能廠商關(guān)系的改變雖迫在眉睫，但也難是一朝一夕之舉，廠家可通過(guò)制定新的政策方針，以及新的制度來(lái)形成學(xué)習(xí)型組織文化的氛圍，約束和引導(dǎo)客戶，使其實(shí)現(xiàn)其SBU

10、職能。1、建立激勵(lì)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)與溝通機(jī)制（1）利用激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)公司可秉承“有獎(jiǎng)有罰”的原則，對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行引導(dǎo)，抓住經(jīng)銷商求利的心理動(dòng)機(jī)，制定多元目標(biāo)體系，在經(jīng)銷商努力達(dá)成目標(biāo)時(shí)來(lái)培養(yǎng)其市場(chǎng)意識(shí)。比如，利用個(gè)案方式激勵(lì)客戶走出門(mén)去，拜訪下游客戶，提供周到的服務(wù)，建立更好的客情，編織營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓與維護(hù)通路。經(jīng)銷商不知不覺(jué)從“坐賈”向“行商”的改變中，從市場(chǎng)中獲益。其實(shí)，公司通過(guò)激勵(lì)引導(dǎo)客戶實(shí)行了差異化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。當(dāng)客戶因自己的行動(dòng)而使自己得到發(fā)展時(shí)，這些動(dòng)作的執(zhí)行必不可少時(shí)，公司的激勵(lì)的重點(diǎn)即可根據(jù)實(shí)際情況而適當(dāng)作以調(diào)整或轉(zhuǎn)移。激勵(lì)目標(biāo)應(yīng)該明確，通俗易懂，不要讓客戶產(chǎn)生理解歧義，引起不

11、必要的抱怨。更重要的是要獎(jiǎng)罰分明，有法不依，等于沒(méi)法，而且，守法者感覺(jué)不平衡，對(duì)違法者助長(zhǎng)了歪風(fēng)。獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)機(jī)制才更有效。（2）保持有效溝通，相互協(xié)調(diào)發(fā)展公司政策是否能被經(jīng)銷商領(lǐng)會(huì)通透，得看經(jīng)銷商對(duì)公司有多少認(rèn)識(shí)，對(duì)公司有多少認(rèn)同，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)文化是否能融合，如果能的話，經(jīng)銷商更容易與公司達(dá)成共識(shí)，能與公司形成共同的愿景，跟隨公司的發(fā)展一起成長(zhǎng)。這樣的客戶可謂是對(duì)公司有很高的忠誠(chéng)度?？蛻魧?duì)公司的理解是要建立在有效溝通的基礎(chǔ)上的。要相互理解，溝通自然不可少，有的話就應(yīng)該攤開(kāi)來(lái)說(shuō)，比如制定一些方針政策時(shí)，不僅要站在經(jīng)銷商的立場(chǎng)上考慮一下，更好是讓他們參與進(jìn)來(lái)，一起討論制定市場(chǎng)方案，這

12、樣的話，方案執(zhí)行起來(lái)，經(jīng)銷商也會(huì)心安理得，更加積極主動(dòng)一些，責(zé)任感更強(qiáng)一些，畢竟是在執(zhí)行他們自己的方案。廠商之間僅在戰(zhàn)術(shù)層面上互相理解，互相協(xié)調(diào)是不夠的，不能很好解決經(jīng)銷商“趨利近視癥”，戰(zhàn)術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)策略的執(zhí)行必須與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相協(xié)調(diào)，這要求經(jīng)銷商對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化有很高的認(rèn)同。而這些是需要通過(guò)大量有效的溝通達(dá)到的。有很多的方式可以加強(qiáng)廠商之間的溝通，如通過(guò)會(huì)議，對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)，也可通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)旅游或集體活動(dòng)來(lái)加強(qiáng)交流等來(lái)加強(qiáng)有效溝通。2、充分利用公司優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，引導(dǎo)，扶持。以統(tǒng)一企業(yè)的輔銷所體制為例，公司建立輔銷所時(shí)，從各方面抽出骨干分子來(lái)支援，將

13、公司員工與經(jīng)銷商的人員進(jìn)行整合，他們一方面各位其主，另一方面，形成團(tuán)隊(duì)，有著共同的愿景。公司員工可充分利用公司資源，幫助經(jīng)銷商提升自己的行銷意識(shí)與管理能力。（1）幫助經(jīng)銷商對(duì)其下游客戶進(jìn)行整理，建立客戶檔案，對(duì)客戶進(jìn)行有效管理，依據(jù)市場(chǎng)要求和需要整合通路，加強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。（2）輔銷所規(guī)模雖不大，但“五臟俱全”，它還與公司聯(lián)網(wǎng)，保持信息溝通的暢通，及時(shí)向公司匯報(bào)市場(chǎng)資訊和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。（3）公司為經(jīng)銷商提供專業(yè)營(yíng)銷人才，協(xié)助客戶對(duì)當(dāng)區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，制定競(jìng)爭(zhēng)策略，優(yōu)化產(chǎn)品組合，在實(shí)踐操作過(guò)程中，培養(yǎng)客戶的營(yíng)銷理念，市場(chǎng)觀念（4）輔銷所更有利利用公司資源，公司在輔銷所推