施工企業(yè)財務(wù)成本管理中的主要問題及解決措施

1、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中的主要問題及解決措施    近年來，施工企業(yè)間競爭已由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭，致使招投標(biāo)的價格越來越低，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。目前，施工企業(yè)大部分的項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足，因此，改進建造合同成本核算和財務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題1.項目部和財務(wù)部目標(biāo)不一致通常情況下，施工企業(yè)的項目部只管接工和組織施工，并不涉及到資金的收付，對企業(yè)的成本費用不敏感，

2、對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務(wù)部進行成本核算，能發(fā)現(xiàn)成本的變化和利潤的高低，但對項目部鞭長莫及。雖然成本核算的執(zhí)行者是財務(wù)人員，可成本管理的主體是施工組織者和直接生產(chǎn)人員。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔(dān)成本管理責(zé)任。2.建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機制的運行在有些工地，會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)

3、重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不僅僅是個人素質(zhì)問題，我們不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，我們只能歸為管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。3.忽視資金時間價值建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時

4、間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達(dá)到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。一般情況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機械設(shè)備的損耗等，而從財務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費用是作為期間財務(wù)費用直接計入當(dāng)期損益的，對于不需資本化的那部分利息，雖然不影響項目的利潤，但影響企業(yè)的利潤。另外，一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門如沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，這樣也會造成了資金的浪費，多產(chǎn)生了利

5、息費用。4.未有效利用計算機信息系統(tǒng)有些施工企業(yè)沒有使用計算機進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，項目完工后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使企業(yè)效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機信息化管理，但沒有利用計算機技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。二、解決施工企業(yè)財務(wù)成本管理中主要問題的措施1.全員參與，共同制定和執(zhí)行目標(biāo)成本項目部門的相關(guān)人員對企業(yè)的費用支出很熟悉，能找到成本控制的最

6、佳途徑和辦法。財務(wù)部門的人員能根據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。2.根據(jù)目標(biāo)成本分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎懲項目的成本管理是一個全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項目，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，明

7、確責(zé)任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施分析影響成本的因素。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預(yù)算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實施獎懲。根據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達(dá)的任務(wù)書進行考核，獎懲是對考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現(xiàn)的獎懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭取出色地工作，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3.進行資金集中管理，降低資金使用成本施工需強調(diào)資金使用的計劃性，項目使用資金

8、，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低資金成本?？梢岳庙椖康倪M度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款，不僅加強了公司資金的管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高了資金的利用效率，降低了資金的使用成本。施工企業(yè)需對資金時間價值進行預(yù)測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，這樣可使建造工程項目取得好的效益。4.引進ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理實現(xiàn)計算機系統(tǒng)信息化管理不能只單純實現(xiàn)成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實現(xiàn)計算機系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現(xiàn)各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。在競爭激烈的施工市場，只要企業(yè)能克服在發(fā)展的過程中存在的主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環(huán)環(huán)相