國(guó)美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異

1、國(guó)美vs蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異    涉及關(guān)鍵詞：差異 戰(zhàn)略 品牌 vs 論文    國(guó)美vs蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異    國(guó)美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異 2005-12-21 13:42:00 國(guó)美、蘇寧，既耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個(gè)在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞，霸氣十足；一個(gè)無(wú)論在商業(yè)資本還是實(shí)業(yè)資本上左右逢源。他們的出現(xiàn)改寫了家電零售市場(chǎng)的格局，他們的發(fā)展歷程既讓人艷羨，又讓人懷疑。他們崛起的本源在哪里？他們的未來(lái)走向又將如何？相似的發(fā)展軌跡與差異點(diǎn)1987年1月1日，廣東

2、人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門店，成立了國(guó)美電器，單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口合資品牌彩電。1990年，張近東成立蘇寧電器，當(dāng)時(shí)也只是一家位于南京的專營(yíng)空調(diào)的小公司。誰(shuí)也沒有想到，這兩家毫不起眼的小企業(yè)，會(huì)在以后的十幾年時(shí)間里，改寫了中國(guó)家電零售市場(chǎng)的格局，掀起了中國(guó)零售市場(chǎng)的一輪又一輪驚濤駭浪。在中國(guó)家電零售市場(chǎng)發(fā)展的初期階段，除了傳統(tǒng)百貨公司之外，單類電器經(jīng)營(yíng)幾乎是惟一業(yè)態(tài)。最初的家電連鎖企業(yè)雛形，從嚴(yán)格意義上說(shuō)甚至不能稱之為家電連鎖，但正是這些雛形，加上張近東、黃光裕等人的艱辛努力和歷史機(jī)遇的眷顧，家電市場(chǎng)孕育出了蘇寧、國(guó)美、永樂、五星、三聯(lián)和大中們。家電零售連鎖的巨大發(fā)展始于世紀(jì)之交，

3、國(guó)美與蘇寧真正意義上的飛速發(fā)展也正是在那個(gè)特殊的時(shí)段。1999年7月，國(guó)美首次走出北京，在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹?qiáng)烈抵制，此舉反而成就了國(guó)美，使國(guó)美的知名度極大提高；1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬三點(diǎn)一線的家電連鎖構(gòu)架，從此開始了迅速擴(kuò)張之路。2000年，蘇寧確立以綜合電器升級(jí)、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃；2003年在南京山西路開設(shè)1.8萬(wàn)平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營(yíng)到綜合家電經(jīng)營(yíng)，再到信息家電拓展的再一次騰飛。接下來(lái)的幾年里，面對(duì)日益激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和零售市場(chǎng)全面開放的外部威脅，國(guó)美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)開始尋求資本支持以擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)力，在客觀

4、上進(jìn)一步提升家電連鎖業(yè)態(tài)及整個(gè)國(guó)內(nèi)家電零售市場(chǎng)的實(shí)力，最終形成了現(xiàn)在的家電連鎖格局。2004年6月，國(guó)美電器通過(guò)借殼鵬潤(rùn)實(shí)現(xiàn)香港上市。2004年7月，作為國(guó)內(nèi)首家以IPO形式成功登陸深圳創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)的家電零售企業(yè)，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業(yè)板第一股。作為家電零售業(yè)的兩大典型代表，國(guó)美和蘇寧的成長(zhǎng)基本上折射出中國(guó)連鎖家電零售業(yè)的發(fā)展軌跡：兩者均創(chuàng)立于上世紀(jì)80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發(fā)、計(jì)劃供給模式向市場(chǎng)模式轉(zhuǎn)軌階段。均發(fā)展于傳統(tǒng)商業(yè)較為發(fā)達(dá)的中心城市，都在上世紀(jì)90年代后期進(jìn)入向全國(guó)高速擴(kuò)張的階段；從所有制屬性和經(jīng)濟(jì)成分看，兩者都屬于近十余年來(lái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域最為活躍的民營(yíng)經(jīng)

5、濟(jì)范疇；從兩者發(fā)展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網(wǎng)點(diǎn)主要集中于一、二級(jí)城市，盡管這點(diǎn)是由我國(guó)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)的區(qū)域性差異決定的；從近年來(lái)的擴(kuò)張模式看，兩者均采取了“跑馬圈地”的快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，兩者又都順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷提高毛利商品(如小家電)、高周轉(zhuǎn)率商品(如數(shù)碼產(chǎn)品)的銷售比例；從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)上，結(jié)合商品銷售開展的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)是兩者共同的重要利潤(rùn)來(lái)源之一；甚至在上市時(shí)間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！在大體類似的經(jīng)營(yíng)模式下，從發(fā)展歷程和一些財(cái)務(wù)指標(biāo)看，兩家公司又表現(xiàn)出相當(dāng)明顯的差異。蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國(guó)內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)

6、品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。2004年中期報(bào)告顯示，空調(diào)銷售帶來(lái)的主營(yíng)收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%?？照{(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應(yīng)鏈資源積累是一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美則在影音產(chǎn)品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營(yíng)業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國(guó)美高的主要原因之一。而從管理費(fèi)用(行政支出)和營(yíng)業(yè)費(fèi)用兩項(xiàng)之和占營(yíng)收的比例來(lái)看，國(guó)美的費(fèi)用管理能力顯然要高于蘇寧。兩公司在實(shí)力上的勢(shì)均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國(guó)美與格力發(fā)生矛盾后，蘇寧立即與國(guó)內(nèi)空調(diào)

7、廠商合作進(jìn)行了一次大規(guī)模的促銷活動(dòng)，這個(gè)事件從側(cè)面反映出蘇寧與家電制造商和供應(yīng)商的關(guān)系似乎更加融洽。實(shí)際上，國(guó)美在歷次與海爾、格力等家電制造“大腕”掰手腕的時(shí)候，態(tài)度都表現(xiàn)得比較強(qiáng)硬。許多類似的案例反映出國(guó)美和蘇寧在供應(yīng)鏈關(guān)系管理和整合過(guò)程中不同的風(fēng)格和態(tài)度。   廠商關(guān)系如何協(xié)調(diào)：蘇寧略勝一籌縱觀國(guó)際上供貨商和超級(jí)連鎖企業(yè)的關(guān)系發(fā)展史，類似國(guó)美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結(jié)果，最終都是建立起了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過(guò)臉”，但是最終建立了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實(shí)現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國(guó)美與國(guó)外的

8、超級(jí)商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪?shù)摹伴L(zhǎng)大”是通過(guò)提高自身效率實(shí)現(xiàn)的，而國(guó)美更多的是將“長(zhǎng)大”的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家。第二，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭(zhēng)又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。而國(guó)美的成長(zhǎng)歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)看到國(guó)美揮舞起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進(jìn)行“血祭”，價(jià)格屠刀高舉不落。通過(guò)不斷地打壓企業(yè)，取得自己的“擴(kuò)張”資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是符合商業(yè)道德的，而國(guó)美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關(guān)系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)所必須的合作與支持。從這個(gè)角度來(lái)看，其他零售巨頭的出現(xiàn)是市場(chǎng)

9、的一大幸事，廠家話語(yǔ)權(quán)的增強(qiáng)更是市場(chǎng)的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤(rùn)不要品牌地“就范”了。它們逐漸采取扶持其他經(jīng)銷商、利用其他超級(jí)商業(yè)渠道、自建專賣店等商業(yè)手段，減少對(duì)連鎖渠道依賴。2003年，國(guó)美曾經(jīng)因單方面的降價(jià)行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，由于聯(lián)想采取了多級(jí)代理的通路體系，國(guó)美并沒有撼動(dòng)聯(lián)想等在市場(chǎng)中自主經(jīng)營(yíng)的地位。在國(guó)美降價(jià)的過(guò)程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國(guó)美沖擊IT市場(chǎng)的步伐。論文國(guó)美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異來(lái)自 鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利。在國(guó)美與家電企業(yè)的爭(zhēng)斗中，遠(yuǎn)離烽火的蘇寧則采取了和氣生財(cái)?shù)牟呗裕〉昧瞬恍〉睦?。急需逾越的品牌陷阱中?guó)企業(yè)經(jīng)常是品牌的傳播與品

10、牌的表現(xiàn)缺乏定位，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與品牌應(yīng)該具備的形象背離，往往導(dǎo)致品牌脫離經(jīng)營(yíng)行為，品牌管理成為營(yíng)銷部門的事情，其結(jié)果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國(guó)美和蘇寧都到了應(yīng)該反思自身品牌戰(zhàn)略的時(shí)候了。國(guó)美是什么？如果用這句話來(lái)問(wèn)消費(fèi)者，大部分消費(fèi)者肯定會(huì)說(shuō)：國(guó)美的價(jià)格比較便宜，產(chǎn)品服務(wù)很一般。同樣的問(wèn)題如果換成蘇寧，消費(fèi)者則是另一個(gè)看法：蘇寧的服務(wù)還不錯(cuò)，產(chǎn)品價(jià)格比傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)有優(yōu)勢(shì)。在公眾對(duì)國(guó)美蘇寧品牌評(píng)價(jià)的背后，我們看到一個(gè)完全靠市場(chǎng)促銷和大規(guī)模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信譽(yù)積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對(duì)沉穩(wěn)，雖然也缺乏品牌的忠誠(chéng)度。從宏觀的品牌內(nèi)涵來(lái)看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了

11、這種包裝，輿論以及社會(huì)各界自然會(huì)產(chǎn)生多種猜測(cè)，尤其是在一個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)并不明朗的情況下，這種猜測(cè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的傷害。這就是國(guó)美蘇寧目前遇到的品牌發(fā)展障礙。我們知道，競(jìng)爭(zhēng)有三種策略：低價(jià)策略、差異化策略和集中化策略。零售業(yè)態(tài)和別的業(yè)態(tài)不同，一個(gè)新店，如果在短期內(nèi)不能發(fā)展起來(lái)，很容易熄火，再次啟動(dòng)，基本上是不可能的。于是，低價(jià)就成了國(guó)美開拓市場(chǎng)的首選武器，只有價(jià)格更低才能和當(dāng)?shù)厣碳倚纬刹町惢?，只有價(jià)格更低才能吸引最多的眼球，只有價(jià)格更低才有炒作的題材。因此，國(guó)美在全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張，而是依靠規(guī)模形成的強(qiáng)大資本實(shí)力，以及因之形成的低價(jià)策略。它對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)水平，自然比不上當(dāng)?shù)氐纳碳?。價(jià)格策略

12、對(duì)國(guó)美快速開拓市場(chǎng)，有非常重要的意義。但是，國(guó)美要認(rèn)識(shí)到，不同階段企業(yè)有不同的目標(biāo)和策略，才好把握企業(yè)發(fā)展的脈搏。已經(jīng)上市的國(guó)美，只有放棄價(jià)格戰(zhàn)，專注于做品牌、做服務(wù)，才能獲得真正持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。融資能力比較：國(guó)美棋高一著2004年6月，香港上市公司中國(guó)鵬潤(rùn)以88億元人民幣的收購(gòu)代價(jià)，收購(gòu)OceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有“國(guó)美電器有限公司”65%的股份。收購(gòu)代價(jià)全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國(guó)美經(jīng)過(guò)近三年的周折，終于實(shí)現(xiàn)了香港上市的目的。僅僅一個(gè)月之后，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個(gè)第一的牌匾國(guó)內(nèi)首家IPO的家電零售企業(yè)。上市首日，蘇寧股

13、票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬(wàn)股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價(jià)高達(dá)29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過(guò)100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。按照“發(fā)行量3000萬(wàn)股以下即在中小企業(yè)板”的原則，蘇寧被劃作了“中小企業(yè)”，但事實(shí)上，蘇寧電器與目前已經(jīng)在中小企業(yè)板上市的公司相比，絕對(duì)是個(gè)“大塊頭”在2004年“中國(guó)500最具價(jià)值品牌排行榜”中蘇寧名列第78位。   國(guó)美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時(shí)間。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我國(guó)零售業(yè)將全面對(duì)外開放，而國(guó)外的家電零售巨頭資金規(guī)模遠(yuǎn)

14、比國(guó)內(nèi)企業(yè)巨大，面對(duì)如此局勢(shì)，蘇寧、國(guó)美等不得不在最后的關(guān)頭到來(lái)之前，為自己在資本市場(chǎng)搭建一個(gè)融資渠道。國(guó)美通過(guò)上市介入資本市場(chǎng)，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時(shí)也減少了國(guó)美利用銀行借貸模式的風(fēng)險(xiǎn)，從而使國(guó)美圈地的基礎(chǔ)建在良性的資金基礎(chǔ)之上。由此來(lái)看，國(guó)美、蘇寧等企業(yè)的集中上市導(dǎo)致了家電連鎖企業(yè)的擴(kuò)張模式的變遷，更多地轉(zhuǎn)向理性和健康的“圈地”方式。從上市地和上市方式的選擇上看，國(guó)美選擇了通過(guò)借殼間接登陸香港資本市場(chǎng)的方式；而蘇寧經(jīng)過(guò)多年的努力也終于實(shí)現(xiàn)了內(nèi)地A股市場(chǎng)的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢(shì)。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來(lái)一到兩年擴(kuò)張的資金流入，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時(shí)間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴(kuò)張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場(chǎng)的投資者對(duì)于再融資的負(fù)面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)