第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第二講人力資源戰(zhàn)略管理電子教案引入故事：讓鸕鶿長期抓大魚n 村莊旁邊有一個湖，湖邊住著兩個漁夫A和B。漁夫自己打漁，將魚拿到市場上去賣，工作非常辛苦。n 一天，一個外鄉(xiāng)人來到村莊，看見漁夫打漁很辛苦，就對他們說：“你們可以不用這樣辛苦的打漁，有一種鳥叫鸕鶿，它們會抓魚，你們可以買一些鸕鶿來幫你們打漁?！睗O夫聽了覺得這個主意非常好，于是都買了一群鸕鶿。從此，漁夫們只要指揮鸕鶿去抓魚就可以了，不用自己去打漁。過了一段時間，大家發(fā)現(xiàn)漁夫A打到的魚總是比漁夫B打到的多，大家都說漁夫A厲害。又過了一段時間，大家又發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了變化，漁夫B打的魚越來越多，而且都是能賣好價錢的大魚

2、，而漁夫A打的魚卻越來越少。大家覺得很奇怪，為什么會這樣呢？漁夫A也覺得很奇怪，就去登門拜訪漁夫B?！拔覀兊柠R鶿數(shù)量一樣多，又同在一個湖中打漁，為什么剛開始我打的魚多，后來卻越來越少，而你恰恰相反呢？”漁夫A問道?！拔覀兊柠R鶿雖然一樣多，但是我們的方法卻不一樣，所以會有不同的結(jié)果呀。你買了鸕鶿后，每天按照每只鸕鶿打到魚的數(shù)量給它們發(fā)食物，平時也不讓它們休息。這樣做，剛開始的時候可能效果不錯，時間長了，鸕鶿非常辛苦，會厭倦抓魚。另外，不知你注意到?jīng)]有，湖里的魚也非常聰明，你的鸕鶿每天抓魚，時間長了，魚也學(xué)會了怎樣躲避鸕鶿，而你的鸕鶿卻用老辦法抓魚，當(dāng)然能抓到的魚會大大減少了?！睗O夫B解釋道。n

3、“那你是怎樣利用鸕鶿抓魚的呢？”漁夫A問道。“我剛買回鸕鶿的時候，并不關(guān)鍵讓鸕鶿趕快去抓魚，而是讓它們用一段時間去適應(yīng)這里的情況。等它們完全適應(yīng)了，才讓它們?nèi)プヴ~；當(dāng)我發(fā)現(xiàn)鸕鶿很累的時候，就會讓它們休息。同時，我會根據(jù)湖里魚的變化、觀察大魚的生活習(xí)性，然后再訓(xùn)練我的鸕鶿學(xué)習(xí)新的抓魚方式。所以，我的鸕鶿越來越適應(yīng)這里的情況，抓到的魚就也越來越多、越來越大了。以后我還準(zhǔn)備讓一部分鸕鶿專門培育小鸕鶿，明年，我的鸕鶿數(shù)量會增加一倍?！睗O夫B說道。兩個漁夫使用一樣的鸕鶿，所關(guān)注的重點(diǎn)不同，得到的結(jié)果也不同。那么，他們關(guān)注的重點(diǎn)有什么本質(zhì)上的區(qū)別呢？一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念1.使命使命，就是組織存在的理由和價

4、值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。使命就是組織存在的目的。2.愿景愿景，就是組織渴求的未來狀態(tài)，即回答組織的未來將成為什么樣的組織。-彼得·圣吉第五項修煉組織的愿景規(guī)劃一般包括兩個組成部分：一是組織在未來的1030年要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)；二是對組織在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。福特公司的愿景-“使汽車大眾化”n語言描述：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無限的大自然里陶醉于快樂的時光中當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從馬路上消失，汽車?yán)硭?dāng)然地取代了它我將會給眾多的

5、人提供就業(yè)的機(jī)會，而且報酬不薄?！蓖ㄟ^塑造并不斷宣揚(yáng)這樣美妙的愿景，福特激勵了整整一代企業(yè)家和員工，使之為了實(shí)現(xiàn)這樣的夢想而不懈奮斗。 -亨利·福特3.戰(zhàn)略戰(zhàn)略有一個專業(yè)的軍事定義：計劃和指揮戰(zhàn)爭的藝術(shù)。邁克爾·波特（Michael Porter）指出，在商業(yè)上所講的戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)一系列特殊目標(biāo)而制定的通用政策，也可以翻譯為“策略”。戰(zhàn)略（strategy）是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。戰(zhàn)略的核心是什么？ -獲得并保持競爭優(yōu)勢 二、人力資源管理戰(zhàn)略管理的流程SWOT分析模型：1.內(nèi)部：優(yōu)點(diǎn)：s

6、trength弱點(diǎn)：weakness2.外部：機(jī)會：opportunity威脅：threat三、與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)（一）直線式組織結(jié)構(gòu)（二）職能式組織結(jié)構(gòu)(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)概念解釋1、人力資源戰(zhàn)略指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運(yùn)用組織中的各種人力資源，使其發(fā)揮出最大競爭優(yōu)勢，以配合組織的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動的綜合。2、使命（mission）是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問題，使命是核心經(jīng)營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。3、愿景（vision）就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，

7、是企業(yè)渴求未來狀態(tài)，即回答企業(yè)未來成為什么樣的企業(yè)，它是人們心中的一股深受感召的力量。4、SWOT分析這是目前戰(zhàn)略管理中廣泛使用的分析工具。該分析通過了解自己組織的優(yōu)勢（strength）與弱點(diǎn)（weakness），掌握外部機(jī)會（opportunity），規(guī)避威脅（threat），從而制定良好的戰(zhàn)略。SWOT分析的信息通過有關(guān)的發(fā)掘和搜尋技術(shù)獲得，并按照一定技術(shù)對其進(jìn)行整合及區(qū)分出優(yōu)先順序。5、人力資源管理戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合組織戰(zhàn)略和實(shí)際的過程。6、組織結(jié)構(gòu)指對工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)和合作的體制。即時練習(xí)單項選

8、擇題(共6題)1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動的計劃，涉及多種職能，時限通常會超過一年，這反映了人力資源戰(zhàn)略的( )正確答案：AA、總括性 B、指導(dǎo)性 C、民主性 D、層次性2、組織戰(zhàn)略一般有三種類型，分別為成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和( )正確答案：CA、結(jié)果戰(zhàn)略 B、管理戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、實(shí)踐戰(zhàn)略3、組織存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值，稱為( )正確答案：DA、目標(biāo) B、戰(zhàn)略 C、愿景 D、使命4、在戰(zhàn)略實(shí)施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合組織戰(zhàn)略和實(shí)際的過程，這一過程稱為( )正確答案：DA、環(huán)境分析 B

9、、戰(zhàn)略制定 C、戰(zhàn)略實(shí)施 D、戰(zhàn)略評估5、下圖中的組織結(jié)構(gòu)形式稱為( )正確答案：AA、 直線式組織結(jié)構(gòu) B、職能式組織結(jié)構(gòu) C、矩陣式組織結(jié)構(gòu) D、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)6、下圖中的組織結(jié)構(gòu)形式稱為( )正確答案：BA、 直線式組織結(jié)構(gòu) B、職能式組織結(jié)構(gòu) C、矩陣式組織結(jié)構(gòu) D、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)多項選擇題(共2題)7、與一般性的人力資源管理相比，人力資源戰(zhàn)略的特征具有( )( )( )( )( )正確答案：ABEA、總括性 B、指導(dǎo)性 C、單一性 D、強(qiáng)制性 E、民主性8、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境分析要素包括( )( )( )( )( )正確答案：ABCDEA、企業(yè)戰(zhàn)略 B、企業(yè)文化 C

10、、使命 D、愿景 E、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗相關(guān)案例高露潔-帕爾莫立夫公司是一家年銷售額超過5億美元的全球性大生產(chǎn)公司，它目前的總經(jīng)理是在幾年前就職的。在他剛剛就職后不久，他就為公司制定和明確了一個以所謂“公司進(jìn)取精神”為基礎(chǔ)的新的戰(zhàn)略方向?？偟膩碚f，這種新戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)以下幾個方面的內(nèi)容：注意開發(fā)新產(chǎn)品；努力降低生產(chǎn)成本；精簡公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)；下放決策權(quán)；鼓勵企業(yè)家行為；提高雇員士氣和主動精神等。這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是使高露潔-帕爾莫立夫公司在它的全球市場上成為一個精干的、反應(yīng)靈活的競爭者，并且使公司的業(yè)務(wù)更為明確地集中在與人們的健康有關(guān)的產(chǎn)品上。戰(zhàn)略方向確定后，公司就立即按照戰(zhàn)略的要求著手采取了以下

11、幾個主要的步驟：（1）公司放棄了四個主要領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)，其中兩個是體育用品公司，兩個是娛樂公司；（2）公司進(jìn)行了重大的結(jié)構(gòu)重組，削減了一個高級管理層。最后，將在調(diào)整過程中富余出來的資源用于新產(chǎn)品開發(fā)和其他一些研究開發(fā)活動。在這種背景下，高露潔-帕爾莫立夫公司的人力源管理部門就被賦予了新的使命，這就是幫助公司達(dá)到其新目標(biāo)。擺在高露潔-帕爾莫立夫公司人力資源管理部門面前的這些任務(wù)實(shí)際上說明了：在當(dāng)前時代，人力資源管理者將會越來越多地被推動著參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中去。在高露潔-帕爾莫立夫公司，總經(jīng)理指示著人力資源管理部門必須制定和執(zhí)行一些計劃來努力創(chuàng)造出本公司特定的企業(yè)文化，他要求這些計劃能夠達(dá)到以

12、下幾個方面的要求：第一，在強(qiáng)調(diào)對雇員個人以及各業(yè)務(wù)單位的工作績效加以認(rèn)可、贊揚(yáng)和獎勵的同時，鼓勵各業(yè)務(wù)單位在工作過程當(dāng)中，無論是在單位內(nèi)部還是在各單位之間，都應(yīng)當(dāng)以公司的共同利益為目標(biāo)，積極發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神和合作精神。第二，在管理者當(dāng)中積極培育企業(yè)家精神，在全體雇員當(dāng)中培養(yǎng)創(chuàng)造性的思維方式。第三，強(qiáng)調(diào)雇員與股東之間在利益上的共同之處。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，高露潔-帕爾莫立夫公司的人力資源管理部門制定了一系列的人力資源管理計劃。例如，他們對公司管理層的激勵性薪資計劃進(jìn)行了重新設(shè)計，新的計劃更為強(qiáng)調(diào)管理者個人的工作績效以及經(jīng)營目標(biāo)的完成情況。再如，他們對公司的雇員福利計劃也進(jìn)行了重新設(shè)計，以使他們更具有靈

13、活性并且對雇員的需要能做出更為迅速的反應(yīng)。同時，他們還制定了成本控制以及雇員薪資成本浮動計劃，并且通過將這兩種計劃有效地聯(lián)系在一起，使得兩種計劃都發(fā)生了一定的變化。從最基本的作用上來說，高露潔公司的人力資源管理部門能夠通過制定一系列的計劃（包括那些重新設(shè)計薪資福利體系的計劃）將公司所有雇員的努力集中到了一起，從而為高露潔公司的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行做出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。討論題：（1）什么是人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略制定的流程是什么？（2）人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？答案要點(diǎn)：（1）人力資源戰(zhàn)略指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運(yùn)用組織中的各種人力資源，使其發(fā)揮出最大競

14、爭優(yōu)勢，以配合組織的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略制定的流程：1內(nèi)外環(huán)境分析；2戰(zhàn)略制定；3戰(zhàn)略實(shí)施；4戰(zhàn)略評估。（2）第一，組織戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提。 人力資源戰(zhàn)略是組織的職能戰(zhàn)略，服務(wù)于組織戰(zhàn)略，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，人力資源戰(zhàn)略為組織戰(zhàn)略的制定提供信息。人力資源戰(zhàn)略可以從內(nèi)部資源狀況和外部環(huán)境狀況兩個方面給組織提供相關(guān)的信息。實(shí)際操作題1、 做一些調(diào)查研究，看看目前我國企業(yè)是否具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、 對具有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行分析，考察其戰(zhàn)略如何落實(shí)于日常工作中。背景資料戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略性人力資源管理是在不斷吸收

15、和借鑒相關(guān)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此有著深厚的理論基礎(chǔ)。這些理論基礎(chǔ)是戰(zhàn)略性人力資源管理不斷發(fā)展的思想源泉。主要包括資源基礎(chǔ)理論、人力資本理論、行為觀點(diǎn)理論、人力資源優(yōu)勢理論以及一般系統(tǒng)理論。1. 資源基礎(chǔ)理論20世紀(jì)80年代以來，對戰(zhàn)略性人力資源管理的研究和討論日趨深入，很大程度上歸功于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)（Resource based view，RBV）被采納和引入人力資源管理領(lǐng)域，并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。資源基礎(chǔ)理論源于20世紀(jì)50年代彭羅斯（Penrose）的著作企業(yè)增長理論，之后于20世紀(jì)80年代由沃納菲爾德（Werneifel

16、t）在其論文企業(yè)資源基礎(chǔ)論中首次對其完整地進(jìn)行了闡述。20世紀(jì)90年代，巴尼（Barney）對之做了進(jìn)一步研究，提出了VRIO分析框架，即對異質(zhì)性資源從價值（value）、稀缺性（rareness）、模仿性（imitability）和組織（organization）四個方面進(jìn)行了研究；同期，企業(yè)資源基礎(chǔ)理論開始與戰(zhàn)略性人力資源管理研究相聯(lián)系，提出組織的競爭優(yōu)勢來自組織自身所擁有的異質(zhì)性資源，而不是其所處的外部環(huán)境，是一個由內(nèi)到外的過程。資源基礎(chǔ)理論區(qū)分為三種組織資源，即物質(zhì)資本（Physical capital）、人力資本（human capital）與組織資本（organizational

17、capital）；強(qiáng)調(diào)組織為了獲取競爭優(yōu)勢所依賴的組織內(nèi)部的有形的和無形資源，必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以移動的。資源基礎(chǔ)理論為人力資源管理和戰(zhàn)略管理理論的結(jié)合架起了一座橋梁，使“人力資源對組織成功具有戰(zhàn)略重要性”的觀點(diǎn)具備了邏輯基礎(chǔ)，為“人力資源及人力資源管理系統(tǒng)能夠?qū)е赂偁巸?yōu)勢”這一觀點(diǎn)提供了有力解釋。2. 人力資本理論20世紀(jì)60年代以來，隨著美國芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授西奧多·舒爾茨完整地提出并論證了人力資本理論，人力資本日益成為企業(yè)管理關(guān)注的焦點(diǎn)。人力資本是體現(xiàn)在人身上的、可以被用來提供未來收入的一種資本，包括符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的知識和技能等。楊特（Youndt，19

18、96）等人認(rèn)為，組織成員所具有的知識和技能是具有經(jīng)濟(jì)價值，并且人力資源管理活動與人力資本的提升具有正相關(guān)關(guān)系。而且，人力資本具備不同于物質(zhì)資本或其他非人力資本的顯著特征，這些特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)：第一，由于人力資本在時間、健康和壽命等方面的局限性，并且依附于人的知識、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性，因此人力資本作為一種資源具有稀缺性；第二，人力資本的價值性，一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中因人的不斷學(xué)習(xí)而使其存量增加，另一方面是指人力資本投資收益的重要性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還包括心理收益和社會收益等；第三，人力資本具有

19、可變性、層級性、投資不可逆轉(zhuǎn)性和難以測度性。這些特征是人力資本在長時間的投資和不斷使用中逐漸積累形成的，決定了人力資本的復(fù)雜性，即增加了人力資本模仿和替代的難度；第四，人力資本的依附性決定了其存在的移動障礙，人力資本的依附性體現(xiàn)在對員工個體及所處環(huán)境的依賴。因此，組織應(yīng)該將人看做資本，如同投資于機(jī)器設(shè)備一樣投資于人，并通過對員工的培訓(xùn)、保留、激勵等方式使組織的人力資本優(yōu)勢最大化。3. 行為觀點(diǎn)理論行為觀點(diǎn)（behavior view）理論主要源于權(quán)變理論。社會心理學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者將行為角色定義為：當(dāng)一個人的行為和他人的行為發(fā)生適當(dāng)關(guān)聯(lián)時，能夠產(chǎn)生可預(yù)測的結(jié)果。不同的組織特性及經(jīng)營策略會引發(fā)不同的態(tài)

20、度和行為需求，而人力資源管理實(shí)踐可以引導(dǎo)或控制員工的態(tài)度和行為。因此，可以通過與戰(zhàn)略一致的人力資源管理活動來激發(fā)員工相應(yīng)的角色行為，獲取競爭優(yōu)勢。舒勒等學(xué)者將人力資源管理實(shí)踐與組織的競爭策略和績效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5P模型，即人力資源哲學(xué)（HR philosophy）、人力資源政策（HR policy）、人力資源規(guī)劃（HR program）、人力資源實(shí)踐（HR practice）與人力資源流程（HR Process），而且這五個要素都與組織的戰(zhàn)略相鏈接。邁爾斯和斯諾（Miles & Snow)也提出過類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理的實(shí)踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，因為組織必

21、須通過人力資源管理的實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才能推動組織戰(zhàn)略的達(dá)成。弗雷德里克森（Frederiksen）則認(rèn)為人力資源管理活動是組織輸入角色信息、支持理想行為、評價角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動使組織內(nèi)部角色參加者的期望和對其行為的評價與組織本身的行為要求（戰(zhàn)略）相一致。4. 人力資源優(yōu)勢理論博克賽爾（Boxell，1998）以資源基礎(chǔ)理論為邏輯基礎(chǔ)提出了人力資源優(yōu)勢（human resource advantage）理論，認(rèn)為組織可以通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢主要源于兩個方面：一是人力資本優(yōu)勢，當(dāng)組織獲取了相對于競爭對手的具有高技能水平和對組織高度認(rèn)可度的“內(nèi)圈核心”（inner core）和“外圈核心”（outer core）時，就擁有了人力資本優(yōu)