組織診斷工具

1、4種組織診斷工具組織診斷對HRBP來說，一直是一個(gè)挑戰(zhàn)，今天我們就來分享幾個(gè)組織診斷的實(shí)用工具。一、 麥肯錫的7S模型7S模型能夠用于分析各種情境下的組織，幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)、分析組織未來變革可能會造成的影響、在實(shí)施并購后更好地融合相關(guān)部門和高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提升組織有效性。兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，Thomas J.Peter（托馬斯J彼得斯）和Robert H.Waterman（小羅伯特H沃特曼），訪問了美國最優(yōu)秀的62家公司，又以獲利能力和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的翹

2、楚，總結(jié)了這些優(yōu)秀公司的共同點(diǎn)，形成了企業(yè)組織七要素的模型框架，也就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型。7S模型指出了企業(yè)必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(Shared Value)。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”。戰(zhàn)略：建立、保持、加強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢的整體規(guī)劃。結(jié)構(gòu)：企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的。制度：日常的活動和各項(xiàng)流程，以及員工參與工作的方式。風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為

3、是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。共同價(jià)值觀：模型的“崇高目標(biāo)”，是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價(jià)值觀。風(fēng)格：管理者的管理方式。人員：組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力。技能：組織工作中所需要的實(shí)際技能和能力。7S模型的基本原理是，組織要想達(dá)到成功，組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配。7S模型可以用來幫助我們更好地融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組織未來變革可能會造成的影響，高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略。7S模型是個(gè)優(yōu)秀的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了幫助管理者更清晰地識別問題，7S模型有明晰的問題清單和要素矩陣。管理者可以運(yùn)用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。7s 評估問題清單

4、 共享價(jià)值觀如果業(yè)務(wù)/組織運(yùn)作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會發(fā)生？ 如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時(shí)，我會看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？ 如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場，我將聽到哪些主題？如果組織非常成功，10年后我們將在哪里？ 如果你考慮出售這個(gè)成功的業(yè)務(wù)/組織，你會怎樣向可能的買主描述它？ 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命？7s 評估問題清單 戰(zhàn)略使業(yè)務(wù)/組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵短期目標(biāo)有哪些？執(zhí)行戰(zhàn)略的主要約束有哪些？在何種程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的？憑什么顧客要忠于你的公司？你的公司提供給顧客的價(jià)值主張是什么？ 低總體成本

5、，運(yùn)作卓越 出眾的產(chǎn)品，領(lǐng)先的創(chuàng)新 顧客親密，如針對顧客獨(dú)特需求而定制的服務(wù)你的顧客如何評價(jià)你的組織？你如何知道的？你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的？7s 評估問題清單 核心技能業(yè)務(wù)/組織成功所必須具備的知識和技能是什么？為什么？隨著時(shí)間的推移，你預(yù)計(jì)這方面會有什么改變？你如何評估在這些方面組織現(xiàn)在的優(yōu)勢和劣勢？當(dāng)前以及未來保持和強(qiáng)化這些知識和技能，組織面對哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？在這些方面，哪些行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 結(jié)構(gòu)你的組織結(jié)構(gòu)圖是怎樣的？主要部門的職責(zé)是什么？ 部門之間有哪些角色/職責(zé)問題？ 部門之間有哪些溝通問題？ 為了促進(jìn)不同的職能和部門之間的互賴程度，組織

6、做了哪些關(guān)鍵的事情/努力？這種結(jié)構(gòu)如何促進(jìn)/阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？在這方面哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行？在下述方面組織表現(xiàn)如何: 管理幅度 團(tuán)隊(duì)的使用 管理層級的數(shù)量 對位機(jī)制7s 評估問題清單 人員描述組織關(guān)鍵人員在組織中最重要的角色/作用，以及他們的優(yōu)勢和劣勢.。他們當(dāng)中誰對業(yè)務(wù)/組織的成功至關(guān)重要？為什么？就這些關(guān)鍵人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么？描述整體而言人員的優(yōu)勢和劣勢。就組織人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么？在上述方面，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 系統(tǒng)描述支持業(yè)務(wù)/組織的關(guān)鍵系統(tǒng)，它們的優(yōu)點(diǎn)和不足： 報(bào)酬系統(tǒng) 管控和信息系統(tǒng) 顧客反饋系統(tǒng) 采購與供應(yīng)商

7、管理系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 客戶需求識別系統(tǒng) 質(zhì)量衡量系統(tǒng)如果解決/改善了哪5個(gè)最重要的系統(tǒng)問題，組織的效果和盈利能力將獲得顯著提升？為什么？在這些方面，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 風(fēng)格組織中重要決策是如何被作出的？最高管理層如何同關(guān)鍵員工溝通的？如何同公司員工溝通的？就公司的關(guān)鍵員工和其它成員應(yīng)該如何行事而言，最高管理層的期望是什么？你如何描述組織的管理風(fēng)格？其它人對此的評估有何不同？最高管理層日復(fù)一日做了哪些事 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 鼓勵(lì)合理的冒險(xiǎn) 澄清角色和職責(zé) 使員工關(guān)注于目標(biāo) 獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可 強(qiáng)調(diào)對顧客/市場的洞察通過7S模型，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何

8、相互聯(lián)系起來的，從而確保某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內(nèi)。管理者可以運(yùn)用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。二、開放系統(tǒng)模型許多組織診斷模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象概念作為基本假設(shè)的，開放系統(tǒng)理論是指考慮輸入、輸出和狀態(tài)的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解釋了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)、終極性、有序性的增加等。開放系統(tǒng)模型將組織視為一個(gè)開放的系統(tǒng)，這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷的主題，完善評估組織診斷有效性的標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，準(zhǔn)備反饋，并且決定采取什么行動步驟可以解決問題和提高組織有效性。開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個(gè)一般理論，他可以指導(dǎo)對整個(gè)制度領(lǐng)域、一群組織、

9、單個(gè)組織、各個(gè)分部或組織內(nèi)部其他單位進(jìn)行診斷。任何組織系統(tǒng)都由三個(gè)相關(guān)部分組成：輸入，轉(zhuǎn)換和輸出。輸入（資源）：指原材料、資金、人才、設(shè)備、信息、知識等，都是組織從環(huán)境中獲取的并有助于創(chuàng)造輸出。輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)、思想等，是組織行動的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境中去，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出，生產(chǎn)力和組織績效測量所考察的是輸出的數(shù)量，有時(shí)也考察輸出的質(zhì)量。組織的行為和過程：是指組織中個(gè)人和群體之間互動的普遍模式，這些模式直接或者間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)化成輸出。技術(shù)：是指工具、設(shè)備等把輸入通過加工轉(zhuǎn)換成輸出的技術(shù)。環(huán)境：包括內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境。內(nèi)環(huán)境包括與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程和技術(shù)直接相關(guān)的外部組織和條件

10、，涉及資金來源、供應(yīng)商、消費(fèi)者、代理人、競爭對手等。外環(huán)境也就是對組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長遠(yuǎn)影響的條件，比如社會、經(jīng)濟(jì)、政治、科技發(fā)展等大環(huán)境。結(jié)構(gòu)：指個(gè)人、群體、較大單位之間的持久關(guān)系。組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征。通過全面了解組織的系統(tǒng)特征，我們能夠更好的理解不僅在當(dāng)前而且在將來對組織問題都具有影響力的系統(tǒng)特征，更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問題。根據(jù)開放系統(tǒng)概念和列文遜的著作所述，我們可以圍繞以下清單收集資料：1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的大致狀況、人力表現(xiàn)等資料。2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和現(xiàn)在的變化，通過預(yù)算分配表明實(shí)際上優(yōu)先考慮的部門、計(jì)

11、劃。3、輸入：來自銷售、服務(wù)和資金渠道的收入和分配；人力資源（工種、社會背景、受教育狀況、重要的職業(yè)群體、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)的員工等）4、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境5、結(jié)構(gòu)：主要的部門和單位，登記層級的數(shù)量、單位形成的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)機(jī)制、控制范圍、員工及其活動的空間分布、人力資源政策和實(shí)踐、突出的權(quán)力機(jī)構(gòu)和聯(lián)盟。6、行為和過程：高層作出的決定、決策和計(jì)劃的主要模式，沖突的主要類型（如部門之間的沖突）、溝通的方式等7、文化：組織文化的象征（如標(biāo)語、口號、廣告活動、公司的外部形象）、公司的歷史、有代表性的活動（如郊游、慶?；顒?、年度回顧、計(jì)劃等）、工作方式和工作作風(fēng)等。8、系統(tǒng)動力：過去或最近

12、任何系統(tǒng)組成部分中的主要變革、組織生命周期的各個(gè)階段、全面的財(cái)務(wù)狀況（利潤、損失情況等）、主要系統(tǒng)組成部分的增長和縮減情況。這些都應(yīng)該在診斷開始之初，作為基礎(chǔ)信息整理出材料。無論何時(shí)，在組織診斷中，首先都要獲得有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)示意圖，以及組織的歷史等方面的正式資料，根據(jù)這些收集到的資料，再結(jié)合定向訪談，通過精確的測量和判斷作出診斷。開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們在評估一個(gè)具體的組織甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作的一般情況，也可以幫助我們評估應(yīng)對某些具體問題或挑戰(zhàn)時(shí)的組織狀況。三、加爾布雷斯的星型模型星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡潔。杰加爾布雷思（Jay Galbraith）在

13、20世紀(jì)60年代開發(fā)了Star Model，該框架是企業(yè)設(shè)計(jì)選擇的基礎(chǔ)。Star Model由一系列設(shè)計(jì)策略組成，由管理層控制，并可能影響員工行為。這些策略是管理層必須熟練掌握的工具，以有效地塑造其組織的決策和行為。在Star Model中，設(shè)計(jì)策略被分為了五類：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎(jiǎng)勵(lì)/回報(bào)、人力資源管理。他指出，星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)上的整體性觀念，其潛在含義包括：組織的含義決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。星模型中的五個(gè)頂點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和變革管理時(shí)可以使用的五個(gè)杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報(bào)酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為，進(jìn)而影響組織績效和企業(yè)文化。

14、在模型中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成功的關(guān)鍵是什么？競爭優(yōu)勢的主要來源是什么？人員：需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作？有多少管理層級？流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標(biāo)？報(bào)酬：需要測量和獎(jiǎng)勵(lì)哪些行為、結(jié)果和價(jià)值觀？如何測量？使用何種手段？四、維斯伯德的六盒模型六盒模型應(yīng)該是我們最熟悉的組織診斷的工具了因?yàn)榘⒗镉昧鶄€(gè)盒子來實(shí)施組織診斷所以廣為流傳。六盒模型一種簡單而實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁，幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織

15、大圖起到了全面了解自己的關(guān)鍵作用。六個(gè)盒子代表六個(gè)維度，幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀，維斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的。1.使命組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?as2.結(jié)構(gòu)該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計(jì)組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？這是組織的制度設(shè)計(jì)者需要考慮的因素。3.獎(jiǎng)勵(lì)考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?4.關(guān)系上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點(diǎn)可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？5.支持支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？6.管理被視作密切觀察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個(gè)盒子。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動及時(shí)修正？它在第一個(gè)盒子的表現(xiàn)是指明方向，使眾人行；在第二個(gè)盒子的表現(xiàn)為排兵布陣，知人善用；在第三個(gè)盒子的表現(xiàn)為建機(jī)制，造土壤；在第四個(gè)盒子的表現(xiàn)為夢想驅(qū)動，獎(jiǎng)?wù)l罰誰；在第五個(gè)盒子的表現(xiàn)