供應(yīng)鏈管理的作用(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上供應(yīng)鏈管理的作用從上述定義中，我們能夠解讀出供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。 首先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對(duì)成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉(cāng)庫(kù)再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實(shí)際上在供應(yīng)鏈分析中，有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因?yàn)樗鼈儗?duì)供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)也是有影響的。 其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來(lái)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，使整個(gè)供

2、應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。 第三，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個(gè)問題來(lái)展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。 盡管在實(shí)際的物流管理中，只有通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合，企業(yè)才能顯著地降低成本和提高服務(wù)水平，但是在實(shí)踐中供應(yīng)鏈的整合是非常困難的，這是因?yàn)椋菏紫?，供?yīng)鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標(biāo)。比如，供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購(gòu)，而交貨期可以靈活變動(dòng)；與供應(yīng)商愿望相反，盡管大多數(shù)制造商愿意實(shí)施長(zhǎng)期生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應(yīng)，這就要求制造商靈活地選擇采購(gòu)策略。因此，

3、供應(yīng)商的目標(biāo)與制造商追求靈活性的目標(biāo)之間就不可避免地存在矛盾。 其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，隨時(shí)間而不斷地變化。事實(shí)上，不僅顧客需求和供應(yīng)商能力隨時(shí)間而變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會(huì)隨時(shí)間而變化。比如，隨著顧客購(gòu)買力的提高，供應(yīng)商和制造商均面臨著更大的壓力來(lái)生產(chǎn)更多品種更具個(gè)性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。 研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企

4、業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)施供應(yīng)鏈管理所帶來(lái)的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的顯著成績(jī)就是明證。 供應(yīng)鏈管理：它從戰(zhàn)略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間有效的合作，獲得從成本、時(shí)間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動(dòng)，是對(duì)整個(gè)鏈的過程管理。 SCM（供應(yīng)鏈管理）是使企業(yè)更好地采購(gòu)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)所需原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)并將其遞送給客戶的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理包括五大基本內(nèi)容。 計(jì)劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個(gè)策略來(lái)管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的計(jì)劃是建立一系列的方法

5、監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。 采購(gòu)：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來(lái)，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。 制造：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測(cè)量?jī)?nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。 配送：很多"圈內(nèi)人"稱之為"物流"，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付

6、款。 退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。 【供應(yīng)鏈管理的意義】 通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)： （1）對(duì)于制造商/買主 降低成本（降低合同成本）、實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平、改善時(shí)間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度、強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。 （2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求、對(duì)用戶需求更好地了解/理解、提高運(yùn)作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)

7、速度和柔性、獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤(rùn)。 （3）對(duì)于雙方 改善相互之間的交流、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益、共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)、降低機(jī)會(huì)主義影響和投機(jī)幾率、增強(qiáng)解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)、 運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率。 【供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇】 1、根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把合作伙伴分為兩個(gè)層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作伙伴是少而精的、與企業(yè)關(guān)系密切的合作伙伴 次要合作伙伴是相對(duì)多的、與企業(yè)關(guān)系不很密切的合作伙伴。

8、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對(duì)次要合作伙伴的影響較小。 2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素 在選擇供應(yīng)商時(shí)，一般需要考慮的因素包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可靠性、售后服務(wù)、地理位置、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力等，其中供應(yīng)商的交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價(jià)格這四個(gè)因素是選擇供應(yīng)商的最關(guān)鍵因素。 （1）、交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間的時(shí)間。對(duì)于需求方來(lái)說(shuō)，交貨提前期越短越好。供應(yīng)商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫(kù)存水平，又能提高企業(yè)對(duì)其需求方的反應(yīng)速度，從而可以提高供應(yīng)鏈的客戶滿意度。 （2）、產(chǎn)品質(zhì)量：是指供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的比

9、重，該指標(biāo)值越大越好。 （3）、交貨可靠性：是指供應(yīng)商及時(shí)滿足企業(yè)訂單的程度，用及時(shí)交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的比例或及時(shí)交貨的產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)的比例來(lái)表示，該指標(biāo)值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應(yīng)鏈敏捷度的兩個(gè)重要因素。 （4）、產(chǎn)品價(jià)格：是指的每一單位產(chǎn)品的價(jià)格。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中，產(chǎn)品價(jià)格不再是選擇供應(yīng)商時(shí)考慮的首要因素，但仍是選擇供應(yīng)商的重要因素。 （5）、 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟 步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性） 步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 步驟4：成立評(píng)價(jià)小組 步驟5：合作伙伴參與 步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴 步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作

10、關(guān)系 【供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇】 1、聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給的產(chǎn)生 2、CPFR （1）、概念：CPFR是一種面向供應(yīng)鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，并將各企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，改進(jìn)計(jì)劃和補(bǔ)貨的過程和質(zhì)量，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。 （2）、CPFR的指導(dǎo)性原則是： 貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作； 貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈

11、計(jì)劃； 貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 （3）、CPFR的實(shí)施 CPFR的的實(shí)施可劃分為計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給3個(gè)階段，包括9個(gè)主要流程活動(dòng)。第1個(gè)階段為計(jì)劃，包括第1、2步；第2個(gè)階段為預(yù)測(cè)，包括第38步；第3個(gè)階段為補(bǔ)給，包括第9步。 第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議 這一步是供應(yīng)鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關(guān)系建立指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議，包括合作的全面認(rèn)識(shí)、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和成績(jī)的檢測(cè)。 第2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃 供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā) 展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略 然后定義

12、分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的項(xiàng) 目的管理簡(jiǎn)況(如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等)。 第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè) 利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息、已計(jì)劃事件信 息創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷售預(yù)測(cè)。 第4步：識(shí)別銷售預(yù)測(cè)的例外情況 識(shí)別分布在銷售預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例 外準(zhǔn)則需在第1步中得到認(rèn)同。 第5步：銷售預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作 通過查詢共享數(shù)據(jù)、電話、交談、會(huì)議等解 決銷售預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測(cè) (第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè) )。 第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè) 合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫(kù)存策略，產(chǎn)生一個(gè) 支持共享銷售預(yù)測(cè)和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的的訂單預(yù)測(cè)，提出 分

13、時(shí)間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映 庫(kù)存目標(biāo)。訂單預(yù)測(cè)周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單， 在凍結(jié)預(yù)測(cè)周期外的長(zhǎng)期部分用于計(jì)劃。 第7步：識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況 識(shí)別分布在訂單預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目，例外準(zhǔn)則在第 1步（ 供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議 ）已建立。 第8步：訂單預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作 通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會(huì)議等調(diào) 查研究究訂單預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂 單預(yù)測(cè)(第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè) )。 第9步：訂單產(chǎn)生 將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造 廠或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來(lái)完成。 CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素 （4）、在CPFR實(shí)施過程中，獲得

14、成功的關(guān)鍵因素有： 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用 為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任 抵御產(chǎn)品轉(zhuǎn)向 實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈 制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 【供應(yīng)鏈管理流程】 1、交付。包括、倉(cāng)儲(chǔ)執(zhí)行、定制化延遲、 交付設(shè)施、運(yùn)輸、電子商務(wù)交付、管理客戶客戶 伙伴關(guān)系、售后技術(shù)支持、客戶數(shù)據(jù)管理； 2、退貨。包括收貨和倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、修理和翻新、溝通、 管理客戶預(yù)期； 3、執(zhí)行。包括戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)、競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng) 新、產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)據(jù)管理、流程存在和控制、測(cè)量、技術(shù)、 商務(wù)管理、質(zhì)量、安全、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平與運(yùn)作成本的優(yōu)化，不需要在

15、庫(kù)存與缺貨之間平衡。直接的說(shuō)，就是缺貨與庫(kù)存同時(shí)降低。 做物流的有一句話，物流管理就是在服務(wù)水平與運(yùn)作成本之間權(quán)衡；做采購(gòu)的呢？在庫(kù)存與缺料之間如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的平衡。采購(gòu)業(yè)務(wù)水平高不高，就看在二者之間的平衡能力如何。物流和采購(gòu)都是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵內(nèi)容，對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)平衡的問題，比如旺季到來(lái)，要想終端市場(chǎng)不缺貨，就要多備貨。廣義來(lái)看，供應(yīng)鏈管理中的內(nèi)容，都可以說(shuō)成是服務(wù)水平和運(yùn)作成本的平衡：缺貨可以看成是服務(wù)水平的最重要指標(biāo)，而庫(kù)存能夠顯著影響運(yùn)作成本，帶來(lái)很多看不見的成本。 但是，供應(yīng)鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應(yīng)鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平與運(yùn)作成本的優(yōu)化，不需要在庫(kù)存與缺貨之間平衡。直接的說(shuō)，就是缺貨與庫(kù)存同時(shí)降低。Dell庫(kù)存就是很低，消費(fèi)者需要什么就做什么，因此缺貨低，庫(kù)存很低。寶潔娃哈哈基本上實(shí)現(xiàn)了2天周轉(zhuǎn)庫(kù)存，市場(chǎng)需要什么提前2天（外加貨物周轉(zhuǎn)時(shí)間）計(jì)劃就行，生產(chǎn)部門立即生產(chǎn)，想缺貨想有庫(kù)存都難。 供應(yīng)鏈上有一條基本規(guī)律：庫(kù)存越高，缺貨越多。反之，庫(kù)存越低，缺貨越低。這和人們貫常平衡的觀念相反。對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)，成品庫(kù)存越高，市場(chǎng)缺貨越多；對(duì)于采購(gòu)來(lái)說(shuō)，原料庫(kù)存越