企業(yè)人力資源規(guī)劃的問題與對策分析(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 文章類型： 論 文 文章題目：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的問題與對策分析姓 名： 準(zhǔn)考證號： 所在省市： 工作單位： 專心-專注-專業(yè)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的問題與對策分析摘要：本文分析了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題，深層剖析了其出現(xiàn)的原因。在此基礎(chǔ)上，提出了改善中小企業(yè)人力資源規(guī)劃對策，這對廣大中小企業(yè)人力資源規(guī)劃有一定的參考價值。關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；問題分析；解決對策中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分，統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)（包括各種不同所有制形式）占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%，在現(xiàn)有階段，經(jīng)濟(jì)處于一種快速增長階段，不

2、但中小企業(yè)的數(shù)量處于一種快速增長的階段，使得競爭環(huán)境日趨嚴(yán)峻；同時中小企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)也處于一種快速增長的時期，在不久的將來即將成為大型企業(yè)甚至成為大型的跨國公司。中小企業(yè)如何面對嚴(yán)峻的市場競爭和大量的市場機(jī)會，吸引優(yōu)秀人才，形成一個牢固和充滿活力的團(tuán)隊，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是一個在市場經(jīng)濟(jì)條件下面臨的嚴(yán)峻課題。解決這一課題的對策，是企業(yè)要將人才戰(zhàn)略作為整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因而我們在制定人力資源規(guī)劃時，要從動態(tài)的角度，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃。一、 中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題（一）中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人

3、力資源工作價值認(rèn)識不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法說清人力資源部門到底是干什么的， 將“人事管理”演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，在一些發(fā)達(dá)國家，有些公司已經(jīng)將這部分職能轉(zhuǎn)交給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員。從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員

4、工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源管理者僅有行政職能，而無戰(zhàn)略職能。導(dǎo)致在管理和資源分配上明顯不足。2.機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備上重視不夠目前大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資

5、源部”，但在公司中的地位和權(quán)利都沒有改變，人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門；同時在人員配備上，由文秘兼任或辦公室主任兼管同時配備倆、三個文字人員。大多沒有高層一級的人事主管和專業(yè)素質(zhì)的管理人員。3.人力資源規(guī)劃在管理流程上處于最后一環(huán)，管理上重視不夠大多數(shù)的中小企業(yè)把人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種管理模式往往滯后于實

6、踐，它對業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實踐。4.人力資源管理的工作難于被其他部門所理解，反感對立情緒嚴(yán)重中小企業(yè)往往在績效考核上很容易引起其他部門的誤解，認(rèn)為考核無非就是扣工資；人力資源管理工作是人力資源部的工作，與我們關(guān)系不大。其他部門在很多工作上采取不支持，不理會的態(tài)度，致使人力資源管理工作難以開展。（二）人力資源規(guī)劃缺乏科學(xué)性、前瞻性、可持續(xù)性和動態(tài)性1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)追求短期利益，制定規(guī)劃缺乏連續(xù)性由于市場變化頻繁，對市場預(yù)測較難，因此不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)追求短期利益，很少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，不能保證年度的連續(xù)性，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏

7、支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。2.生搬硬套西方國家的管理形式，無法與本廠的實際相結(jié)合隨著改革的深入，很多中小企業(yè)對人力資源管理開始重視，對人力資源管理開始引進(jìn)，但普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。 3.規(guī)劃工作互動性差，沒有評定標(biāo)準(zhǔn)（1）規(guī)劃成了一種單方面強(qiáng)制執(zhí)行的文件，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。完全不理會執(zhí)行部門的態(tài)度和反應(yīng)。（2） 沒有科學(xué)的評價方法，對規(guī)劃的評定停留在主觀的想象中。4.規(guī)劃缺乏操作的靈活性支撐企業(yè)發(fā)展的核心動力是人，而人的行為受制于思想的支配。鑒于人的思想和影響人們思想變化因素的復(fù)

8、雜性和不確定性，決定了人力資源管理工作靈活性。但很多企業(yè)簡單的把人力資源管理看成一種事物性管理，采用的方法簡單。二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理的對策建議人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出，而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點，制定出適合自己的人力資源規(guī)劃。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下對策：（一）提高認(rèn)識，明確人力資源管理是提升整個公司管理水平的關(guān)鍵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過不斷的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身素質(zhì)修養(yǎng)。通過不斷的學(xué)習(xí)，逐步認(rèn)識到人力資源管理的真正內(nèi)涵。只有認(rèn)識到人

9、力資源管理是提升整個公司管理水平的關(guān)鍵。人力資源管理重要性才會在企業(yè)上下形成共識。在改制過程中，像許多企業(yè)一樣，湘潭電機(jī)集團(tuán)有限公司曾經(jīng)被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問題所困擾，也曾出現(xiàn)過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，。確立了公司發(fā)展的目標(biāo)：“成為裝備行業(yè)領(lǐng)頭軍“。人力資源部的工作是使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。為實現(xiàn)上述職能和目標(biāo)，公司加大了對人力資源開發(fā)的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、咨詢費(fèi)用、員工薪資福利調(diào)整方面予以保證。人力資源部的職責(zé)，開始從發(fā)工資、收集簡歷、選擇培訓(xùn)課程等傳

10、統(tǒng)的人事管理，重點轉(zhuǎn)移到人力資源開發(fā)、提升公司業(yè)務(wù)價值和核心競爭力的內(nèi)容上。人力資源部在尋找業(yè)務(wù)伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應(yīng)的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次行業(yè)經(jīng)理聯(lián)誼會，許多著名的公司負(fù)責(zé)人踴躍參加，不僅為規(guī)避行業(yè)風(fēng)險、促進(jìn)有序競爭做出了自己的貢獻(xiàn)，同時也有效地防止了科研人員盲目跳槽。 而在公司內(nèi)部，經(jīng)理層也逐漸了解到人力資源管理的內(nèi)涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經(jīng)理也是人力資源管理的執(zhí)行者，并開始主動承擔(dān)更多的人員管理責(zé)任。從專業(yè)顧問公司對客戶的調(diào)查、公司董事會對企業(yè)的評價來看，滿意度均

11、有明顯提高，公司效益也呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。在連續(xù)兩年中，湘潭電機(jī)集團(tuán)有限公司產(chǎn)值翻兩番，不斷的開發(fā)出高科技含量的新產(chǎn)品，在制造大型電機(jī)行業(yè)中，處于國內(nèi)領(lǐng)先。（二）建立前瞻的、科學(xué)的、動態(tài)的、可持續(xù)發(fā)展的人力資源規(guī)劃1.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是評價績效的標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關(guān)鍵成功因素。它回答了：為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須聚焦于哪些方面？這應(yīng)該是我們評價企業(yè)現(xiàn)有活動是否有價值的根本標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)只關(guān)注短期財務(wù)價值，易形成短期行為；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。而企業(yè)的主要活動應(yīng)該為達(dá)到戰(zhàn)

12、略目標(biāo)而增值。但更重要的是這些因素怎么衡量，這是績效管理體系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是已為許多著名的成功企業(yè)實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。譬如，在電機(jī)行業(yè)，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，低價傾銷也能在短時間內(nèi)出現(xiàn)銷售量猛增，但長期來看，更重要的是良好的信譽(yù)和品牌價值。那么，一個達(dá)到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理在績效考核中應(yīng)該獲得很高的評價嗎？短期內(nèi)只關(guān)注表面結(jié)果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發(fā)現(xiàn)原先設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)（比如市場領(lǐng)先）流于形式。2.建立以人力資源部門為軸心的動態(tài)式人力資

13、源管理模式唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態(tài)的，變化著的，并且是實時的。從事人力資源的管理人員，也可以是經(jīng)過崗位調(diào)換的，有其它部門工作經(jīng)歷的人員。其辦公也可以是流動的，而不一定靜止地固定在辦公室。應(yīng)成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：企業(yè)、跨部門及部門。企業(yè)層次上：在企業(yè)層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，公司的利益能與員工分享，企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導(dǎo)活力、互動的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化?？绮块T層次上：建立革命性的制度如：崗位調(diào)換制，跨部門團(tuán)隊建設(shè)，內(nèi)部客

14、戶制等。部門層次上，又分為兩種情況：a.人力資源部：作為軸心的人力資源管理是提升整個公司管理水平的關(guān)鍵。人力資源部門要擔(dān)任“導(dǎo)師”的角色。人力資源部門的員工要做人力資源專家、培訓(xùn)導(dǎo)師。人力資源部門不但應(yīng)該有意識地通過崗位調(diào)換和培訓(xùn)，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓(xùn)計劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行者，只有對企業(yè)、市場和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實現(xiàn)人力資源管理上的各項功能。因此人力資源部不應(yīng)該僅僅埋頭于內(nèi)部事務(wù)，而應(yīng)該了解業(yè)務(wù)和市場。并從外部來確立對人力資源部門的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，也就是讓其他部門、顧客來評估人力資源部門的工作，并挖掘?qū)?/p>

15、人力資源部門的未表明的期望。而且把公司的外部顧客也作為企業(yè)的人力資源，他們同樣是企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的資源。b.其他部門：人力資源管理工作應(yīng)該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。但在IT行業(yè)，許多部門經(jīng)理是由業(yè)務(wù)人員提拔的，對于管理和人力資源管理沒有經(jīng)驗，甚至沒有必要的認(rèn)識。對于新提拔的經(jīng)理，人力資源部應(yīng)給予培訓(xùn)，并把人力資源管理作為經(jīng)理業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評估下屬員工業(yè)績的能力。部門經(jīng)理應(yīng)該主動與人力資源部門溝通，共同實現(xiàn)管理的目標(biāo)，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。企業(yè)要真正有效地運(yùn)行，必須使人 、流程 、技術(shù)這三者有最佳、最合理的組合，并使整個企業(yè)的經(jīng)營從技術(shù)驅(qū)動 ，變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動 。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術(shù)這三者有最佳的組合及商務(wù)驅(qū)動的企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺之上，才有可能真正實現(xiàn)“科技以人為本”。人力資源管理的模式是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理的平臺之上的，而企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對于外部環(huán)境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)管理對外部環(huán)境的認(rèn)知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動態(tài)管理，從滯后于實踐進(jìn)到前瞻于實踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個企業(yè)管理的軸心，并真正實現(xiàn)