教你如何走出流程管理的誤區(qū)

1、教你如何走出流程管理的誤區(qū)由于流程管理是一種新興的事物，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術(shù)所無(wú)法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對(duì)流程管理新觀(guān)念的正確認(rèn)識(shí)，那必然會(huì)陷入種種誤區(qū)，導(dǎo)致流程管理項(xiàng)目的最終失敗。在過(guò)去的十余年間，AM喀詢(xún)不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AM喀詢(xún)經(jīng)過(guò)大量的咨詢(xún)案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來(lái)了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？流程管理有哪些誤區(qū)？誤區(qū)之一:混淆持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開(kāi)

2、始重新構(gòu)造的“再造”觀(guān)點(diǎn)是BPR!論的核心之一。但是在實(shí)際進(jìn)行BPR®目時(shí)，人們常?；煜顺掷m(xù)改進(jìn)與再造的概念，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實(shí)際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。如舊M信用公司在其初期階段就曾范過(guò)這樣的錯(cuò)誤，他們?cè)欢绕髨D在原有基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來(lái)改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。誠(chéng)然，持續(xù)改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強(qiáng)調(diào)顧客的滿(mǎn)意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項(xiàng)目成功后都給企業(yè)帶來(lái)效益，帶來(lái)觀(guān)念上的改

3、變，但實(shí)際上，持續(xù)改進(jìn)與再造有著本質(zhì)上的不同，具體區(qū)別如表1所示。表1：持續(xù)改進(jìn)與再造的不同點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)(ContinuousImprovement)再造(Reengineering)假設(shè)現(xiàn)有流程情況良好不好對(duì)象現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)期望在原有的基礎(chǔ)上有所增加(520)突破性的飛躍(至少提高50)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)/支持項(xiàng)目實(shí)施合同制/直接參與實(shí)施性質(zhì)原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計(jì)方法對(duì)現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架打破原有規(guī)則與組織模式，重新對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)?zāi)康南速M(fèi)面向顧客，增強(qiáng)柔性基于以上種種不同，我們?cè)贐P讀施過(guò)程中應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)以下幾個(gè)方面，以避

4、免誤差的產(chǎn)生：首先，再造是著眼于大型的、跨職能邊界的整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實(shí)施并不是一、兩個(gè)月就能解決的，而需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程；其次，再造不可以象改進(jìn)那樣從底層或中間層開(kāi)始與實(shí)施，而必須通過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下的進(jìn)行實(shí)施；另外，應(yīng)避免對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行過(guò)多分析與研究，以免放錯(cuò)重點(diǎn)，局限于現(xiàn)有流程，限制了再造工作的廣度與深度。當(dāng)然，由于持續(xù)改進(jìn)與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況在實(shí)施過(guò)程中對(duì)兩者進(jìn)行穿插應(yīng)用。一個(gè)完整的再造工程的費(fèi)用是驚人的，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)往往無(wú)法一下子負(fù)擔(dān)所有的再造費(fèi)用，符合國(guó)情的做法可以將改進(jìn)與再造技術(shù)揉合起來(lái)，對(duì)企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通

5、過(guò)持續(xù)改進(jìn)保持過(guò)程的先進(jìn)性，追求卓越，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線(xiàn)，直至再造結(jié)束。誤區(qū)之二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織龐大而松散組建項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項(xiàng)目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對(duì)企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計(jì)方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊(duì)時(shí)過(guò)分追求一種隊(duì)員的全面性，即從每一個(gè)可能的部門(mén)中選取代表組成團(tuán)隊(duì)，造成團(tuán)隊(duì)的臃腫與低效。而且，企業(yè)對(duì)隊(duì)員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊(duì)員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒(méi)有一個(gè)全局觀(guān)念，形成一個(gè)龐大而松散的

6、組織。為了避免這種問(wèn)題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團(tuán)隊(duì)分為三個(gè)層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊(duì)（coreteam）和擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)（extendedteam）。其中,核心團(tuán)隊(duì)的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。組建核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（ 1） 團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對(duì)現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對(duì)過(guò)程與結(jié)果持客觀(guān)態(tài)度的人以及客戶(hù)與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對(duì)企業(yè)流程不是很了解的外部專(zhuān)家。（ 2） 團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團(tuán)隊(duì)精神是選擇隊(duì)員的首要標(biāo)

7、準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開(kāi)放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)其他成員的廣泛尊重。(3)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜過(guò)大，通常確認(rèn)團(tuán)隊(duì)在312人的范圍之內(nèi)。誤區(qū)三：忽略有效經(jīng)營(yíng)愿景與正確目標(biāo)的制定建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動(dòng)再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒(méi)有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，沒(méi)有一個(gè)正確的實(shí)施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR®目失敗。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很多，美國(guó)包件聯(lián)合服務(wù)公司(UnitedParcelService)通過(guò)對(duì)包件運(yùn)送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運(yùn)送速

8、度，初看似乎受到了很好的效果，但UP鈴司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線(xiàn)不僅失去了貨運(yùn)車(chē)在重要路線(xiàn)上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對(duì)立，更為重要的是客戶(hù)對(duì)此項(xiàng)服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無(wú)意義。究其原因，就是缺少一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，一個(gè)正確的目標(biāo)，沒(méi)有將客戶(hù)的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對(duì)問(wèn)題的全面思考。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒。有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景(Vision)應(yīng)是對(duì)未來(lái)的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，要保證經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)

9、應(yīng)著重注意以下步驟：確定作業(yè)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評(píng)定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動(dòng)BPR實(shí)施的企業(yè)問(wèn)題展開(kāi)討論。認(rèn)真聽(tīng)取客戶(hù)及合作者的建議，了解他們的未來(lái)需求。通過(guò)benchmarking比較法，從競(jìng)爭(zhēng)者那里汲取經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué)習(xí)，以求在領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識(shí)，局限于某一知識(shí)范疇、技術(shù)范圍內(nèi)。站在未來(lái)，以未來(lái)為起點(diǎn)，反觀(guān)現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來(lái)的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去。建立一個(gè)以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR勺實(shí)施，避免在再造過(guò)程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實(shí)施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分

10、離與不一致。誤區(qū)之四：忽略作業(yè)流程對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響企業(yè)流程再造（BPR是一種以流程為核心的過(guò)程技術(shù)，具重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR勺目標(biāo)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對(duì)部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個(gè)流程排序的問(wèn)題。在實(shí)際解決這類(lèi)問(wèn)題時(shí)，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實(shí)施的時(shí)間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對(duì)再造項(xiàng)目流程的順序安排不當(dāng)，對(duì)流程重要性的把握不夠，再造項(xiàng)目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實(shí)施BPRK目的信心，不能自始至終地支持這一項(xiàng)目，以至再造工程半途而費(fèi)，以失敗告終。避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵

11、在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)流程進(jìn)行識(shí)別與優(yōu)先再造。首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過(guò)十個(gè)。在重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)，我們應(yīng)注意兩個(gè)問(wèn)題：一是應(yīng)站在縱觀(guān)全局的角度，將客戶(hù)、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以?xún)r(jià)值增值為基本思考點(diǎn)。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過(guò)建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個(gè)細(xì)致而科學(xué)的再造計(jì)劃，有利于企業(yè)抓住問(wèn)題重點(diǎn)，在分清問(wèn)題輕重緩急的情況下，按部就班地實(shí)施BPR。誤

12、區(qū)之五：缺乏對(duì)信息技術(shù)與BPRffi互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識(shí)在實(shí)施中，不少企業(yè)缺乏對(duì)信息技術(shù)與BPRf互關(guān)系的認(rèn)識(shí)，將IT獨(dú)立于BP6外看待，造成IT與BPR目標(biāo)的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實(shí)施效果。從理論上看，IT作為一種技術(shù)的確可以獨(dú)立于BPR1外，但是，從全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經(jīng)是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)，BPR乍為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經(jīng)成了BPM可分

13、割的一個(gè)重要組成部分，合理運(yùn)用信息技術(shù)是BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與BPRf互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新模型，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。柯達(dá)公司在我國(guó)上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個(gè)成功實(shí)例，他們通過(guò)引用CAD/CAMT并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期降低到原先的54%除此之外，還要認(rèn)識(shí)到BPR寸IT的決定作用：BPR勺構(gòu)想反過(guò)來(lái)決定IT的框架模式，IT的設(shè)計(jì)必須符合BPR勺組織結(jié)本勾。美國(guó)VF公司的做法非常值得國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時(shí)，他們時(shí)刻注意以BPR勺構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對(duì)其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫(xiě)全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR勺結(jié)構(gòu)框架來(lái)決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與BPR勺關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過(guò)程再造的前提。誤區(qū)之六：忽略人的因素所有上述的技術(shù)，歸根到底都必須通過(guò)人來(lái)實(shí)施，整個(gè)企業(yè)流程再造都需要人來(lái)參與，人在企業(yè)流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實(shí)施關(guān)鍵，這對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要，人為因素造成的失敗不在少數(shù)。由于此論題在其它文章中多