淺談企業(yè)信息化之項目管理

1、淺談企業(yè)信息化之項目管理指導教師：李 海 剛小組成員：梁誠杰2010年12月31日目錄目錄2一、我國企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀31.意識上32.需求上33.應(yīng)用深度上34.技術(shù)實現(xiàn)上4二、我國信息化存在的問題51.項目管理意識52.項目成本基礎(chǔ)53.項目管理制度54.專業(yè)服務(wù)組織55.項目計劃66.項目風險意識67.業(yè)務(wù)參與意識6三、IT項目管理71.項目管理的理論、方法和工具72.項目管理方法和項目實施方法83.項目管理和項目的目標94.項目管理與體系結(jié)構(gòu)95.ISO9000、CMM與項目管理106.結(jié)合實情逐步落實11四、如何提高IT項目管理的執(zhí)行力121.執(zhí)行力的概念122.執(zhí)行力的要素123

2、.IT項目的特點134.IT項目管理執(zhí)行力的提高13五、項目管理成功的幾點體會16一、 我國企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀1. 意識上隨著體制轉(zhuǎn)軌，市場化壓力的逐漸增大，企業(yè)深切體會到了信息的重要性，對信息化可以促進企業(yè)發(fā)展也基本達成共識.總體上看，認識在不斷提高，但在實際操作上的重視程度各個企業(yè)卻相差很大。企業(yè)競爭環(huán)境的變化促使企業(yè)向信息化尋求出路，信息技術(shù)的成熟及成本下降也使企業(yè)提高信息化水平的積極性進一步提高。許多大中型企業(yè)在制定中長期發(fā)展規(guī)劃中都把信息化建設(shè)作為今后幾年要抓好的重點任務(wù)。與此同時，網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展為中小企業(yè)利用信息，迅速崛起創(chuàng)造了極為有利的條件，其信息化建設(shè)的熱情與大中型企業(yè)相比并不遜

3、色。2. 需求上1）成長企業(yè)信息化建設(shè)起點高，老企業(yè)信息化基礎(chǔ)相對薄弱。改革開放后新成長起來的企業(yè)由于技術(shù)裝備智能化水平高、市場觀念和現(xiàn)代管理意識強，其信息化建設(shè)基礎(chǔ)較好，很多企業(yè)在創(chuàng)建時就把信息化建設(shè)考慮在內(nèi)。這些企業(yè)無論在信息化水平還是在信息化應(yīng)用效果方面都比傳統(tǒng)老企業(yè)具有明顯優(yōu)勢。2）企業(yè)效益好、外向型企業(yè)、具有國際市場開拓能力的大中型企業(yè)信息化需求較為強烈，效益不好、競爭領(lǐng)域相對狹窄以及小型企業(yè)信息化的需求相對不旺。企業(yè)競爭環(huán)境越復雜、競爭壓力越大，越要求企業(yè)信息化達到較高水平，但企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞往往決定了企業(yè)在信息化建設(shè)方面的投入保證程度及其實施效果。3. 應(yīng)用深度上1）基礎(chǔ)應(yīng)用的

4、普及面較寬，重大信息工程建設(shè)相對滯后。目前我國各種規(guī)模企業(yè)絕大部分都用上了微機，利用計算機技術(shù)進行信息處理和輔助管理。許多大中型企業(yè)擁有相當多的信息技術(shù)設(shè)備，也培養(yǎng)和儲備了一些自己的信息化人才隊伍。但重大信息工程建設(shè)如MIS、MRP、ERP、CIMS等普及率低、水平也相對落后，有些企業(yè)應(yīng)用效果不好。2）信息化建設(shè)出現(xiàn)“分層”目前企業(yè)的信息化投入和運用的分布很不均衡。企業(yè)的中間技術(shù)層，尤其是設(shè)計部門和財務(wù)部門已經(jīng)初步實現(xiàn)計算機管理；但企業(yè)的決策部門的信息化建設(shè)依舊很薄弱，基本停留在“形象工程”上，相關(guān)的報表滿天飛；另一方面企業(yè)的末梢，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的計算機基本上是空白，整個企業(yè)的信息化

5、建設(shè)呈現(xiàn)出中間大，兩頭小的格局，也即是目前的企業(yè)信息化建設(shè)還處于“戰(zhàn)術(shù)層“的居多，而企業(yè)的“決策層”和“戰(zhàn)略層”是相當薄弱的，也是下一步企業(yè)信息化建設(shè)中的一個重點。3）信息化水平和普及程度因行業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平而存在差異?？偟膩砜?，技術(shù)含量高的行業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展水平及市場化程度高的地區(qū)，企業(yè)管理水平高的企業(yè)，信息化水平和普及程度相對較高；技術(shù)含量低的行業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展水平及市場化程度低的地區(qū)，企業(yè)管理落后的企業(yè)，信息化水平和普及程度相對較低。4）企業(yè)上網(wǎng)數(shù)量逐漸增多，但是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)進行交易的少2000年“企業(yè)上網(wǎng)年”，很多企業(yè)都建立了自己的網(wǎng)站，但是絕大多數(shù)企業(yè)起到的作用僅僅是停留在媒體的簡單擴充上，

6、沒有充分利用網(wǎng)絡(luò)資源進行深層的挖掘，尤其是電子商務(wù)的運用上還非常落后。4. 技術(shù)實現(xiàn)上1）研究較深，實現(xiàn)較淺單元技術(shù)和集成技術(shù)的研究上取得一定的成績，尤其是在體系的建立上的研究已經(jīng)到達了一定的深度，但是在相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品，相關(guān)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為產(chǎn)業(yè)的程度較低，很多的科研成果被科研院所束之高閣，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的成效。已經(jīng)轉(zhuǎn)換的技術(shù)，因企業(yè)的市場化程度較低或規(guī)模較小或相關(guān)的政策扶持較少，沒有形成整體的規(guī)模效果。2）“信息孤島”日益突出隨著企業(yè)計算機技術(shù)運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)嚴重脫節(jié)，即產(chǎn)生“信息孤島”勢必給企業(yè)的運用帶

7、來：a、信息需要重復多次的輸入；b、信息存在很大的冗余；c、大量的垃圾信息；d、信息交流的一致性無法保證?！靶畔⒐聧u”的問題已經(jīng)嚴重的阻礙了企業(yè)信息化建設(shè)的整體進程，使企業(yè)在進行新一輪投入時，瞻前顧后，難于決斷，而解決“信息孤島”問題的關(guān)鍵不僅僅是在軟件的技術(shù)方面，更重要的是在企業(yè)的流程管理和相關(guān)的技術(shù)標注化等相關(guān)技術(shù)方面。3）單元技術(shù)需進一步深化。計算機單元技術(shù)如CAD、財務(wù)等軟件能解決企業(yè)部分緊急的問題，但隨著企業(yè)計算機運用的不斷深化，目前的軟件無論從深度和廣度都很難滿足企業(yè)的要求，尤其是計算機軟硬件技術(shù)的不斷發(fā)展，老的瓶頸問題解決了，但新的瓶頸問題隨之而來，計算機的進一步深化運用提到日程

8、上來。4）管理理念亟待更新。企業(yè)的信息化建設(shè)能否取得成功，除了相關(guān)的技術(shù)因素之外，更大的因素將取決于能不能將先進的管理理念同企業(yè)的具體實際良好結(jié)合，“企業(yè)信息化建設(shè)以其說是技術(shù)問題還不如說是管理問題”。管理的不科學、流程的隨意性、“人治”與“法制”的混淆，是國內(nèi)企業(yè)的通病，如何運用良好的時機，整合企業(yè)的管理，不是某一個或幾個信息集成商所能解決的，而是取決于我們的企業(yè)領(lǐng)導如何更新觀念。5）企業(yè)的個性化需求企業(yè)由于所處的行業(yè)及歷史背景各不相同，企業(yè)的運作模式雖有雷同，但企業(yè)在信息化建設(shè)過程中的需求是互異的，就需要“量身定制”，以工具化、成組的設(shè)計來實現(xiàn)不同的需求，同時考慮信息的集成性和開放性是信息

9、集成商所面臨的挑戰(zhàn)。二、 我國信息化存在的問題隨著企業(yè)IT建設(shè)的深入和國際交往的增多，應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。國內(nèi)面向企業(yè)客戶的應(yīng)用軟件開發(fā)項目管理的問題和差距何在？更多的可能是實踐問題而非理論問題，以下結(jié)合筆者在集團用戶、外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)的項目經(jīng)驗和思考，作些初步的探討。1. 項目管理意識不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題。可概括為“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部

10、精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)(如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風險分析/對策等)不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責任感。2. 項目成本基礎(chǔ)項目管理的精髓是必須在規(guī)格(Specification)、成本(Cost、Resource)和進度(Schedule)之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及

11、運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清。直白地說，項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任。不建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，就無從實現(xiàn)項目的成本管理，就不會有真正的項目管理。3. 項目管理制度規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定

12、，并經(jīng)培訓、試行、調(diào)整予以落實貫徹。國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。4. 專業(yè)服務(wù)組織國際上的企業(yè)級應(yīng)用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產(chǎn)品研發(fā)和專業(yè)服務(wù)兩類。國內(nèi)由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應(yīng)屬專業(yè)服務(wù)型的技術(shù)組織結(jié)構(gòu)。目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向；二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)

13、務(wù)管理和專業(yè)管理(諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等)的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)；三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營(Operation)監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。5. 項目計劃項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項

14、目計劃過于粗略，落實Breakdown(“粒度”)不足；沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。項目計劃的Breakdown或“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目，應(yīng)細到人天，至少23人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和Teamleader(團隊領(lǐng)導者

15、)具體起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認，并負最后之責。6. 項目風險意識項目風險意識就是失敗意識。每當我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產(chǎn)之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目投產(chǎn)才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機遇。風險意識，就是對這種結(jié)局的可能性的警惕。如此，我們就會小心謹慎地處理許多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風險

16、?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風險。事實上，這種風險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。7. 業(yè)務(wù)參與意識客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線之一。遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有

17、：認為應(yīng)用開發(fā)是IT的事情；認為業(yè)務(wù)人員的認識囿于手工或現(xiàn)行方式；業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太口羅嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認可而夭折。三、 IT項目管理在諸多招聘廣告中，經(jīng)?？梢钥匆娨恍㊣T軟件企業(yè)或集成商對他們的技術(shù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理是這樣要求的：有XX行業(yè)X年軟件開發(fā)經(jīng)驗精通XXX編程語言掌握XXX數(shù)據(jù)庫這里面隱含著什么意義？那就是對于大多數(shù)IT企業(yè)，他們眼中的技術(shù)部門經(jīng)理或項目經(jīng)理都是技術(shù)高手，部門員工碰到什么搞

18、不定的技術(shù)難題，這些經(jīng)理一出手，一切搞定，贏來陣陣喝彩。這應(yīng)該是這些經(jīng)理們的第一職責嗎？顯然，有不少人都會說“No”。他們明白，對于這些經(jīng)理們來說，管理好項目是更重要的職責。正因為這樣，項目管理資質(zhì)認證成為繼MBA之后的一大熱點，許多媒體紛紛刊登有關(guān)項目管理資質(zhì)認證的各種利好信息，大有項目管理資質(zhì)認證是解決一切項目問題之靈丹妙藥。其實，專業(yè)的項目管理是保障項目成功實施的關(guān)鍵因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企業(yè)的所有制趨于合理化，但股份制并不能保證企業(yè)的經(jīng)營一定能獲得良好的經(jīng)濟效益。雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓，但是在實際的項目執(zhí)行中

19、，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，或者可以說，在注意項目管理后，許多項目的執(zhí)行效率并沒有得到實質(zhì)性的提高?；蛟S，我們需要一雙慧眼來仔細看看項目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點。1. 項目管理的理論、方法和工具首先需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。有不少人接受了一些關(guān)于項目管理培訓，或者閱讀了一些關(guān)于項目管理的書籍，他們基本上就知道項目管理需要制定計劃，需要進行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、合同管理等等。但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。之所以出

20、現(xiàn)這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。而方法會告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關(guān)系是什么？這些活動產(chǎn)生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有很強的可操作性。但遺憾的是許多培訓或者書本，都還是保持在理論的層次。在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際

21、上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點根據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應(yīng)該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導作用和有效性。象這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理?！彼麄儾坏?/p>

22、用軟件做出了計劃，也產(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至會產(chǎn)生負面的效果。因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應(yīng)該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就象ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種

23、企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關(guān)注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術(shù)支撐平臺是什么？它的實施需要幾個人月？2. 項目管理方法和項目實施方法其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。項目管理方法是關(guān)于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。實際

24、上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、

25、發(fā)布等階段。至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)及各種善后工作。那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員

26、和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提

27、供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒ǎ脖仨氉鹬卦撈髽I(yè)的方法。3. 項目管理和項目的目標有了合適的方法，還要清楚項目的目標，才能有針對性的進行項目管理。項目的目標是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補的差距。這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標，換句話說，雙方

28、并沒有真正在項目目標上達成彼此認可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導致項目的進度和質(zhì)量受影響。項目目標既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實現(xiàn)的。從另一方面講，項目目標的實現(xiàn)是要受到一定制約的，那就是它應(yīng)該在確定時間和財務(wù)預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)。有一些目標并不是不能實現(xiàn)，而是實現(xiàn)的代價太高，或者不能滿足進度的要求。這也是在項目實施中需要注意的。同時，清楚的目標也是界定項目是否成功的客觀標準，是對項目進行驗收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項目目標，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的IT人員更清楚要做什么，因為

29、在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進和完美，而忽視項目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標。4. 項目管理與體系結(jié)構(gòu)“體系結(jié)構(gòu)”這個詞語來自英文單詞“Architecture”，在計算機行業(yè)中也有譯為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”，許多行業(yè)都用到這個單詞。對于一臺計算機而言，它所關(guān)注的是如何合理的利用合適的軟件、硬件和固件來構(gòu)造計算機，使之能夠以最好的性能價格比完成用戶所需要的任務(wù)。之所以特別提出“體系結(jié)構(gòu)”，主要有三方面的原因：一個是IT應(yīng)用范圍的擴大；一個是IT系統(tǒng)的復雜性和產(chǎn)品多樣性；一個是軟件

30、技術(shù)的發(fā)展。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，以及人們對IT技術(shù)的理解和掌握，IT在各行業(yè)的應(yīng)用都日漸的發(fā)展和成熟，越來越多的行業(yè)和人員都在利用IT技術(shù)提高他們的業(yè)務(wù)運作效率，也就產(chǎn)生越來越多的應(yīng)用型項目。尤其是IT應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在，一個IT系統(tǒng)所覆蓋的范圍日益擴大（范圍包括最終用戶數(shù)量、部門數(shù)量、地理分布等），比較常見的大型IT項目是一些新用戶希望在一個高起點上構(gòu)建一個覆蓋多個業(yè)務(wù)部門的完整的新IT系統(tǒng)，或者一些用戶希望在原有分散的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行整合，從而構(gòu)建成一個完整的IT系統(tǒng)。對于這樣的大型項目，它們所覆蓋的業(yè)務(wù)部門很多，彼此的業(yè)務(wù)功能差異比較大但又存在相當?shù)穆?lián)系，也就是說應(yīng)用軟件的功能會比較多，且

31、相互之間存在著一定關(guān)聯(lián)；而與之相適應(yīng)的是應(yīng)用軟件技術(shù)也發(fā)生了變化，多層結(jié)構(gòu)、對象技術(shù)和組件技術(shù)等得到日益廣泛的應(yīng)用，這就意味著必須對應(yīng)用軟件的體系結(jié)構(gòu)進行全面的分析設(shè)計如層次如何劃分、組件如何劃分等，才有可能產(chǎn)生一個較完善的應(yīng)用軟件系統(tǒng)以滿足最終用戶的復雜需求。同時從IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施來看，其使用的產(chǎn)品也是多種多樣的，從服務(wù)器級的系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺到客戶端等，有功能的差異，也有性能的差異，甚至還有采用異構(gòu)技術(shù)實現(xiàn)的。如何讓這些產(chǎn)品構(gòu)成一個和諧完整的系統(tǒng)為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，就需要站在整個IT系統(tǒng)的高度上進行完整的分析設(shè)計，定義整個IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個組成部分的功能和性能，相互之間如何

32、進行數(shù)據(jù)交換。如果沒有清楚的體系結(jié)構(gòu)觀念，在項目實施中往往會出現(xiàn)這樣的情況：客戶今天說需要這樣的功能，項目人員就按照客戶的要求實現(xiàn)了；客戶明天再提出新的功能，項目人員也實現(xiàn)了。這看起來很簡單，“簡單就是美”客戶也會感到很滿意，可是隨著項目的進展，情況就不那么美了，客戶開始發(fā)現(xiàn)“這兩個部分怎么不能連接”，進而提出要修改想法，甚至要求重新來過。整個項目實施就可能會出現(xiàn)“邊施工，邊設(shè)計”的情況，在這種情況下，項目的進度和開銷就很難有效控制，項目的資源可能被極大的浪費，而質(zhì)量能否得到保證則存在很大的風險。在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個組成部

33、分，從而保證項目的順利實施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機構(gòu)中，必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。5. ISO9000、CMM與項目管理從90年代中后期開始，眾多的IT企業(yè)象其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，開始關(guān)注國際標準組織頒布的ISO9000標準系列，并有不少企業(yè)通過了ISO9000認證。2000年后，國內(nèi)大部分從事軟件開發(fā)的IT企業(yè)開始和國際接軌，重視CMM認證，并有許多企業(yè)走上CMM認證之路。這是非常好的一個現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。但是也出現(xiàn)有的企業(yè)為認證而認證，而對于它們的客戶來講，所得到的產(chǎn)品或者

34、服務(wù)并沒有因為這些企業(yè)通過某項認證而得到更好的質(zhì)量保證。為什么會這樣呢？其中很重要的一點是大家并沒有完全認識清楚ISO9000、CMM和項目管理、項目實施的相互關(guān)系，或者是不愿意承認這種關(guān)系。ISO9000針對質(zhì)量保證和管理，而項目管理要考核的指標包括了時間（或進度）、成本、資源和質(zhì)量，它不僅有質(zhì)量管理，還包含了變化管理、風險管理、合同管理等，當然這些專項管理內(nèi)容和質(zhì)量管理是相輔相成的，或者說這些專項管理都是在為質(zhì)量服務(wù)的（有時質(zhì)量的范疇會被盡可能的擴大）。項目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標準并無法完全代替項目管理。ISO9000是面向絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量標準體系，是具有通用性的質(zhì)量保

35、證和管理標準，也因此它對某些行業(yè)可能缺乏針對性。雖然它也提出和軟件開發(fā)有關(guān)的指南，但從總的來看制造業(yè)最容易按照ISO9000標準實施。對于制造業(yè)和IT企業(yè)（軟件、集成），它們都需要質(zhì)量體系，但是它們的質(zhì)量指標并不完全相同，甚至可以說絕大部分是不同的。當然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標準對軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。IT企業(yè)通過ISO9000認證，這個體系一定要和項目實施方法密切結(jié)合。從ISO9000的發(fā)展歷程我們或許可以看出，質(zhì)量管理方法的完善在時間上是落后于項目實施方法（對于制造業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品的研發(fā)和生

36、產(chǎn)方法）的完善的，因為要進行質(zhì)量管理，必須清楚要管理的質(zhì)量指標項和相應(yīng)的衡量標準，而這些都必須在積累一定的開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗后才能提出和完善。因此對于IT企業(yè)來講，要有很好的質(zhì)量保證，必須有相對清楚合理的項目實施方法，才有可能把ISO9000標準真正貫徹到項目中，沒有項目實施方法，全面貫徹ISO9000標準是不切實際的。當然，這并不是說在沒有清楚合理的項目實施方法之前不能接觸ISO9000標準，不能應(yīng)用ISO9000標準。如果在起步階段就開始接觸ISO9000標準，應(yīng)該說會更有可能以全面的眼光去看待項目的實施以及項目管理和落實項目質(zhì)量保證，也更有可能逐步去完善項目管理方法和貫徹ISO9000標準。至

37、于CMM，則是側(cè)重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進的框架，這個框架與軟件開發(fā)的生命周期無關(guān)，更與項目管理的生命周期無關(guān)，因此它并不是企業(yè)可以直接采納的軟件開發(fā)方法和項目管理方法。CMM做為一個指南能夠幫助軟件企業(yè)選擇、采納和合理使用一些先進的軟件項目管理方法和軟件開發(fā)方法，并在實踐活動中不斷提高和完善，從而極大程度地提高企業(yè)按計劃的時間和成本提交有質(zhì)量保證的軟件產(chǎn)品的能力。如果一個企業(yè)真正達到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應(yīng)該是相當成熟的。因此，CMM只是為客戶選擇軟件開發(fā)商提供一個參考標準，它并不等同于軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，也不能代表企業(yè)對所

38、有項目的管理能力?；蛟S有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。6. 結(jié)合實情逐步落實完整的項目管理還包括一系列專題管理，如：質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、財務(wù)（或成本）管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準備在項目實施中進行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當大的難度，因為很多企業(yè)的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容?！傲_馬，不是一天建成的?！痹谕茝V項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有

39、的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。也就是說，對于他們，思想上接受了，但行動上卻很難真正執(zhí)行，思想和行動總是存在一定的距離。項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。應(yīng)該承認的是，引進項目管理，無論是對于企業(yè)，還是員工，都是一種變化。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。要讓項目管理真正進入實際業(yè)務(wù)運作中，應(yīng)該結(jié)合實情逐步落實項目管理理論中的各項內(nèi)容。比較合適的步驟是：第一階段，先進行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目

40、標、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認識和理解，并掌握適當?shù)捻椖抗芾砉ぞ?；第二階段，全面實施質(zhì)量管理；第三階段，全面實施變化管理、風險管理以及財務(wù)管理。四、 如何提高IT項目管理的執(zhí)行力1. 執(zhí)行力的概念執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門如何完成任務(wù)的學問，幫助人們解決想到哪里去、怎樣到那里去、能否準確而快速地到達想去的目的地等問題。執(zhí)行力是從管理學原理（決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制）中延伸出來的，或說是以“執(zhí)行”為主線把日常管理工作“串”了起來。執(zhí)行力有狹義與廣義之分

41、，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人的執(zhí)行力或某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個組織、一個企業(yè)的執(zhí)行力，也即企業(yè)、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，如果對這些影響效果的因素都進行規(guī)范、控制、整合、運用，那么企業(yè)就可提高執(zhí)行力。2. 執(zhí)行力的要素從定義可知，執(zhí)行力講的是管理，而管理的核心是人，所以執(zhí)行力要討論的核心也是人，更確切地說是人如何在具有良好心態(tài)的前提下，利用合適的工具，按合理的流程，高效、高質(zhì)地完成對應(yīng)崗位的職貴。即執(zhí)行力要素包括心態(tài)、工具、角色（職責/崗位）、流程這4個要素，見圖1。態(tài)度決定一切。從被動做事到主動做事，效果會有很大差別。心態(tài)又可分為以下層次：態(tài)度、激情

42、、信念，它們層層深入，不斷加強。態(tài)度其實就是一種職業(yè)化精神。對企業(yè)的員工來說，不管你對企業(yè)有什么看法，一旦到了工作崗位上，就要全力以赴。任何職業(yè)都需要工作者去維護它的尊嚴，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。態(tài)度在某些情況下是一種被動性行為，但是，當態(tài)度轉(zhuǎn)換為激情之后，它就會變成一種主動性行為。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)，即我非常想去做我想做的一切。激情能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因為它是一種發(fā)自內(nèi)心的主動行為。如果說激情是有時效性的，此一時彼一時，那么信念無疑就是相對恒久的。一個企業(yè)一定要擁有良性的、大家認可的信念。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底。適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，工具是執(zhí)行力的第

43、二要素。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具，所謂“工欲善其事，必先利其器”。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者必然具有這樣一種素質(zhì)，即隨時隨地找到合適的工具?，F(xiàn)今社會變化莫測，對企業(yè)來說，一切都在變。在這變化的世界里，企業(yè)R隨著變化更換工其，這樣才能不斷獲得生機。根據(jù)管理者層次的不同，可以把執(zhí)行者分成3個層次：最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場執(zhí)行者，見上圖2。這3個層次的執(zhí)行者分工不同，各司其職。最高管理者首先是一個決策者，在這之后還要制定制度和措施，還必須“了解”業(yè)務(wù)細節(jié)，同時做好監(jiān)督和績效考核。實際上，最高管理者是一個集決策、制度和執(zhí)行這“三位”于一體的角色。中層管理者是公司的中層，是執(zhí)行過

44、程中的“腰”。只有“腰”足夠堅固，企業(yè)才能一直健步如飛。他們要體現(xiàn)、傳達最高執(zhí)行者的意志；同時他們又是具體的執(zhí)行者。直接執(zhí)行者就是一線員工，他們執(zhí)行力的強弱對于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。所有具體的工作最后還是要落實到直接執(zhí)行者的身上，如果他們的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，結(jié)果可想而知。合格的直接執(zhí)行者要具備4個方面的能力：職業(yè)化和專業(yè)能力、忠誠度與創(chuàng)造能力、標準化與創(chuàng)造能力以及專注化與細節(jié)能力。實際上，一個企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的程序，即先做什么，后做什么。一個企業(yè)從執(zhí)行的效益來說，不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)。執(zhí)行過程一般可按時序劃分為：執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后3個

45、階段或過程。另外，可以以另一種方法把執(zhí)行力要素分為以下3個類型：執(zhí)行的動力、執(zhí)行的能力、執(zhí)行的保障。其實這是從不同角度對同一問題的理解和闡述，這種分類方法與我們上述的方法是對應(yīng)的，見表1。分類方式一分類方式二其他心態(tài)執(zhí)行的動力決心、責任心工具、角色執(zhí)行的能力個人執(zhí)行力流程執(zhí)行的保障溝通、協(xié)調(diào)、反饋表1 執(zhí)行力要素分類對應(yīng)表3. IT項目的特點對項目比較具體一些的解釋是“用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作（一次性任務(wù)）”。IT項目的一種通用分類為：IT產(chǎn)品研發(fā)類項目、IT應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目、IT系統(tǒng)集成類項目、IT管理咨詢類項目、IT系統(tǒng)維護與服務(wù)類項目。本文主要討論研

46、發(fā)類和軟件系統(tǒng)開發(fā)類項目，因這兩類具有IT項目的代表性和特點。IT項目除具有一般項目的特點外，還具有一些特殊特征。下面列舉幾個有代表性的特點：1) 獨特性?！皼]有完全一樣的項目”，這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出。與其他產(chǎn)品相比?？蛻魧T產(chǎn)品（尤其軟件產(chǎn)品）的要求都更加特殊化。時間的緊迫性和階段性。任何項目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點決定了其在這方面有更加嚴格的要求。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT項目的生命周期越來越短。時間甚至成為項目成功的決定性因素，因為市場時機稍縱即逝。2) 不確定性。是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因為，項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對

47、未來的“估計”和“假設(shè)”進行的預(yù)測，且由于IT項目的獨特性，同類項目的類比較困難。3) 人的特點。IT開發(fā)的整個過程是一個設(shè)計過程（基本沒有制造過程），同時，它不需要使用大量的物質(zhì)資源，主要資源是人力資源。與其他項目相比，IT項目中人的成本很高，人的能力直接影響項目的成敗，人的風險是最大的。4. IT項目管理執(zhí)行力的提高一般我們可以把項目分為初始、執(zhí)行、收尾3個階段，本文要討論的這幾個”關(guān)鍵域“分別貫穿IT項目3個階段中的一個或幾個階段，它們的分布及內(nèi)容見表2。 關(guān)鍵域初始階段執(zhí)行階段收尾階段組織制度、流程執(zhí)行溝通總結(jié)工具表2 IT項目執(zhí)行力關(guān)鍵域分布表4.1 組織以及制度和流程好的開始是成功

48、的一半。項目初始階段要關(guān)注的關(guān)鍵域主要有項日組織、制度、流程的建立。IT項目常采用”矩陣型“組織，即項目組因項目而臨時產(chǎn)生，成員可能來自多個部門，項目組可平行于其他部門。這一類型組織的優(yōu)勢是目標統(tǒng)一、明確，管理相對獨立，這些都有效保障了項目執(zhí)行的效率。因IT項目知識密集型的特點，成員均為知識精英，這就決定了組織中的管理應(yīng)主要采用以下策略：真誠的尊重十靈活的溝通+充分的授權(quán)+完全的支持。當然必要的、嚴格的、公平的獎懲制度仍是必需的。IT項目管理流程通常以項目生命周期為基礎(chǔ)，通過定義周期中各個階段的項目管理活動，為項目實施過程提供指導。因每一個項目都有自己的特點，往往項目經(jīng)理可以根據(jù)公司已有的模版

49、進行裁剪和調(diào)整，以求最大限度地發(fā)揮其作用。項日管理流程中主要規(guī)定了項目周期模版、周期中各階段管理活動、人員明確分工、項目管理工具四部分。模版主要包括項目進度、成本、質(zhì)量等方面的目標；各階段的活動有明確的目標。有利于項目監(jiān)控；有了明確的模板和階段，就可以明確成員的任務(wù)，各司其職，互助合作，保障項目執(zhí)行效率。4.2 執(zhí)行好的開端是成功的基礎(chǔ)和前提，而執(zhí)行過程則決定了項目的質(zhì)量，進而決定項目的成敗。組織、制度和流程的建立，使得項目團隊有法可依，執(zhí)行的過程則要做到有法必依，這一原則說起來容易，真正做到卻很難。在這里套用ISO精神”做你所說，寫你所做，說你所寫“，即初始階段制定的規(guī)則、流程在執(zhí)行階段要全

50、部遵守并記下來，要記錄的內(nèi)容包括一切項目工作產(chǎn)品（文件、代碼等），質(zhì)量的保障主要依靠這些細節(jié)。這里要明確一個關(guān)于修正和調(diào)整的問題，由于IT項目不確定性的特點，最初的計劃、目標往往需要修正和調(diào)整?，F(xiàn)代IT項目管理，對待變更的態(tài)度由被動的躲避轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥墓芾?，這是管理思想的成熟與進步。但還是要保持謹慎的做法，一般面對變更時，要由專門的組織或人員來處理，論證后再決策。IT項目的分階段特性在執(zhí)行階段體現(xiàn)出其優(yōu)勢。多里程碑設(shè)置，在執(zhí)行階段要求針對每個里程碑進行審核、審查，可以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高組織成就感，激發(fā)成員士氣。審查的結(jié)果還是做出調(diào)整（目標、進度等）的依據(jù)。4.3 溝通對于項目來說，要科學地

51、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。溝通對項日的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，而在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。在IT行業(yè)，溝通的成敗決定整個項目的成敗，溝通的效率影響整個項目的成本、進度，溝通不暢的風險是IT項目的最大風險之一。IT項目，尤其軟件研究類項目，客戶的充分參與是成功的保證，一種好的做法是讓客戶委派相應(yīng)權(quán)限的人員加入項目組織而成為項目成員，這樣做可以提高客戶對項目的最終滿意度。溝通過程中，方式的選擇也很重要，要根據(jù)需要來選擇。管理性溝通可選擇正式的方式，如項目會議；而一般技術(shù)性問題的溝通，通常在

52、項目成員工作中通過非正式方式解決會更好一些，更容易接受和激發(fā)靈感。為降低溝通成本，在IT行業(yè)，項月組織再分成小組的做法已經(jīng)被證明是有效的，一般小組成員以不超過7人為宜（經(jīng)公司長期經(jīng)驗證明）。小組內(nèi)自由溝通，小組間及項目組與其他項目組間溝通主要通過負責人進行，這樣可大量減少溝通路徑，降低溝通成本，同時提高溝通效率。經(jīng)實踐證明，以下幾種提高溝通效率的技巧是有效的：溝通要有明確目的；善于聆聽；避免無休止的爭論；使用高效的現(xiàn)代化工具。4.4 工具IT行業(yè)為其他行業(yè)提供信息化服務(wù)，而IT人往往忽略自身的信息化問題，如ISO認證、SW-CMM認證等往往是為了某種目的而作為一種指標來做，并沒有落到實踐工作中

53、去。一個企業(yè)或組織實施項目管理首先要在組織內(nèi)部建立一整套管理體系。稱為項目管理平臺，包括四部分：項目管理組織、項目管理流程、項目管理培訓、項目管理信息系統(tǒng)（Project Management Information System, PMTS ）。由于篇幅所限，本文只就PMIS進行論述。PMIS，一般由一系列完成各種功能的軟件集成而成，或是一套集各種功能于一身的一個工具軟件。如項目計劃及跟蹤工具、成本管理工具、溝通工具、配置管理工具等。PMIS給項目帶來的益處和便利表現(xiàn)為，它可以提高項日的及時性、準確性、強制性、透明性、預(yù)警性、高效性等。PMIS工具能讓項目經(jīng)理及成員事半功倍，所以IT項目管理要從善用工具開始加強IT項目信息化的程度。4.5 總結(jié)如何提高IT項目管理的長期執(zhí)行力，這里面有一個節(jié)奏把握的技巧。不可能要求一個組織一天就具備高超的管理水平，同時引進了很多管理新概念，結(jié)果可能是消化不良。從SW-CMM（軟件能力成熟度模型）的等級劃分中可以看出，對一個組織能力的提高是一步一步進行的，只