戴爾商業(yè)模式研究

1、爾商影響一個電子商務(wù)績效首要因素是它的商業(yè)模式。電子商務(wù)的商業(yè)模式是電子商務(wù)項目運(yùn)行的秩序,是指電子商務(wù)項目所提供的產(chǎn)品,服務(wù),信息流,收入來源以及各利益主體在電子商務(wù)項目運(yùn)作過程中的關(guān)系和作用的組織方式與體系結(jié)構(gòu)。它具體體現(xiàn)了電子商務(wù)項目現(xiàn)在如何獲利以及在未來長時間內(nèi)的計劃。電子商務(wù)的商業(yè)模式主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)客戶、價值鏈、核心能力和收入和利潤來源這五個部分。下面就讓我們從以上這五個部分來研究一下戴爾的商業(yè)模式，希望能從中對電子商務(wù)的商業(yè)模式的理解能更進(jìn)一步。在研究戴爾商業(yè)模式之前，先來簡單的了解一下戴爾。戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立?？偛吭O(shè)在彳惠克薩斯州奧斯汀(Austin)的

2、戴爾是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾是目前計算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，到2007年，戴爾在美國財富500強(qiáng)中名列第34位，每天跟五百多萬客戶進(jìn)行交流并幫助企業(yè)簡化IT系統(tǒng)。戴爾每秒鐘生產(chǎn)超過一臺計算機(jī)。全球每賣出的五臺標(biāo)準(zhǔn)電腦中就有一臺是戴爾產(chǎn)品,全球超級計算機(jī)中有24個選用戴爾。戴爾服務(wù)于全球

3、十所最大的企業(yè)和大學(xué)，六家最大的網(wǎng)絡(luò)公司和零售企業(yè)。同年，戴爾中國榮獲商務(wù)部頒發(fā)的“年度優(yōu)秀外商投資企業(yè)”以及“履行社會責(zé)任貢獻(xiàn)突出獎”。展望未來，戴爾承諾將成為全球最環(huán)保的科技公司，并致力于繼續(xù)傾聽并開發(fā)具有創(chuàng)新性的簡易科技來幫助人們改善生活。通過以上的簡介使我們對戴爾有了一定的認(rèn)識，從中我們可以看出戴爾從一九八四年創(chuàng)建戴爾至今只有短短二十多年的時間，如此驚人的發(fā)展，使人對戴爾的商業(yè)模式產(chǎn)生了極大的興趣，現(xiàn)在我們就從電子商務(wù)商業(yè)模式的第一個部分戰(zhàn)略目標(biāo)開始研究戴爾的商業(yè)模式。一、戴爾的戰(zhàn)略目標(biāo)按照邁克爾波特的競爭優(yōu)勢理論，這種競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的差別化、低成本和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。1、產(chǎn)

4、品或服務(wù)的差別化差異化“競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。換句話說，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。”這是世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的精典語句。他指出企業(yè)要為消費(fèi)者提供與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力和杰出的品牌形象，并以此來創(chuàng)建差異化的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。戴爾取勝的關(guān)鍵，是最難以被模仿的戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方就是戴爾基于經(jīng)營差別化所形成的競爭優(yōu)勢。差異化法則是企業(yè)的成功與失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競爭形勢下，成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別，誰更注重細(xì)節(jié)，更講究細(xì)節(jié)上的差異化，能比競爭對手做得更精

5、細(xì)，誰就能成為競爭中的強(qiáng)者。邁克戴爾認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，最尖端的競爭，就是細(xì)節(jié)競爭，而且細(xì)節(jié)競爭則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競爭。戴爾為細(xì)節(jié)競爭也就是戴爾公司的差別化競爭優(yōu)勢定下了六條黃金法則（ 1）差異化法則企業(yè)的成功與失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競爭形勢下，成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別，誰更注重細(xì)節(jié)，更講究細(xì)節(jié)上的差異化，能比競爭對手做得更精細(xì)，誰就能成為競爭中的強(qiáng)者。邁克戴爾認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，最尖端的競爭，就是細(xì)節(jié)競爭，而且細(xì)節(jié)競爭則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競爭。加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，重視細(xì)節(jié)問題的差異，這是戴爾公司的一貫做法。邁克戴爾認(rèn)為：“企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從

6、產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、員工培訓(xùn)、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行，任何一個細(xì)節(jié)的薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化法則在戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略中，戴爾公司內(nèi)部的每一個生產(chǎn)、服務(wù)和管理細(xì)節(jié)都得到了嚴(yán)格規(guī)范，所有考慮到的問題都被標(biāo)準(zhǔn)化了。而在不斷擴(kuò)展的戴爾事業(yè)中，這些問題仍將被不斷補(bǔ)充和細(xì)化。關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，使每一個人都按照標(biāo)準(zhǔn)化要求做事，使每一個細(xì)微環(huán)節(jié)都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平，甚至把這種標(biāo)準(zhǔn)化精確到肉眼看不到的范圍。這就是戴爾模式的過人之處，也是它令其他競爭對手無法復(fù)制的根本原因。（ 3）創(chuàng)新法則創(chuàng)新不是要改變一切，而是從一點(diǎn)一滴、從每一個小小的細(xì)節(jié)

7、開始改善。它的更深層的原則是：必須深入關(guān)注能夠改善的方面，不斷去嘗試，找到新方法、新思路。（ 4）深入法則細(xì)節(jié)是瑣碎的、微小的，所以你必須深入到工作中去，才會發(fā)現(xiàn)它是否存在問題。戴爾要求管理者都必須深入工作的每一個細(xì)節(jié)，并具備完美精神。執(zhí)行就是深入細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略也好，理念也好，最后要達(dá)成好的成果，就要使執(zhí)行落到實(shí)處。追求細(xì)節(jié)有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好。真正的執(zhí)行就是深入到細(xì)節(jié)之中。只有細(xì)節(jié)管理才能造就習(xí)慣，才能讓人訓(xùn)練有素，才能保證執(zhí)行工作的質(zhì)量性和均衡性，也才能較好地滿足顧客需要，保持顧客的忠誠度。（ 5）協(xié)作法則只有協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)完美。任何細(xì)節(jié)都為整體協(xié)調(diào)服務(wù)。目標(biāo)相同，策略一致。6）系統(tǒng)

8、法則優(yōu)秀的商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，再加上強(qiáng)勁的系統(tǒng)執(zhí)行力，使得戴爾公司在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了其自成立以來的長期高速發(fā)展。2、低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢在同等配置、同等質(zhì)量下，戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競爭對手便宜，這是其銷售競爭力的一個很大體現(xiàn)。在國內(nèi)，號稱都是國際品牌的電腦廠商的銷售人員最怕遇到的就是戴爾的競爭，他們會用“價格太爛”了來攻擊戴爾，因為他們沒有辦法來和戴爾競爭價格，他們的綜合成本太高了！他們的市場費(fèi)用高、銷售費(fèi)用高、服務(wù)成本高、庫存成本高最終客戶實(shí)際上是用自己的錢來支撐供應(yīng)商的低效運(yùn)營，但他們往往被告知，他們買的是“著名品牌”。戴爾產(chǎn)品的價格低，質(zhì)量不低；產(chǎn)品的配置越高，競爭力越

9、明顯，這也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。消除中間商的利潤，把分銷模式中交給中間商的利潤在客戶和戴爾中平分，雙方受益，這是雙方都樂于接受的事情。當(dāng)然，價格優(yōu)勢絕對不是簡單的銷售渠道的扁平化就自然形成的，這還是得益于戴爾精細(xì)化運(yùn)營(包括后端的生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸管理等等)的每個環(huán)節(jié)，直接銷售只是其中之一。建立牢固的客戶關(guān)系，實(shí)施向上銷售和交叉銷售策略讓競爭對手恐懼的不僅是戴爾在銷售過程中的價格和服務(wù)優(yōu)勢，更讓他們惴惴不安的是戴爾和老客戶之間牢固的伙伴關(guān)系。由于直接和客戶聯(lián)系，戴爾可以更好地傾聽客戶聲音、了解客戶需求和把握客戶關(guān)系。大部分的客戶一旦購買了戴爾產(chǎn)品之后，很少考慮其它競爭對手同類產(chǎn)品。

10、戴爾軍團(tuán)就是這樣攻城奪地，步步緊逼，不斷地進(jìn)攻、發(fā)展和擁有越來越多的客戶，占據(jù)越來越大的市場份額。在美國市場上，戴爾穩(wěn)健的成長把舊M/HP/Compar個個地從PC銷售冠軍位置上趕下去。另外一方面，對老客戶的銷售成本遠(yuǎn)低于爭取新客戶的銷售成本，戴爾和老客戶間的直接聯(lián)系，使得戴爾在實(shí)施向上銷售(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)策略時非常方便，一方面是銷售額的增長，一方面是成本的降低，利潤就這樣被“神奇”地擠出來了，在低成本上獲取了利潤繼而又打擊了競爭對手。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢戴爾的競爭對手們在制定生產(chǎn)計劃的時候，有很多數(shù)據(jù)是依靠分銷商或代理商提供的，但其數(shù)據(jù)和最終用戶的需求存在

11、很大的差距，這種現(xiàn)象據(jù)說叫“牛鞭”效應(yīng)。記得很多年前參加軍訓(xùn)，部隊5公里拉練，走在最前面的兄弟們很輕松地、有節(jié)奏的行進(jìn)著，但是最后面的兄弟們卻時常要跑步才能跟進(jìn)，因而是最累的一群人。分銷類型的企業(yè)往往有點(diǎn)像這最后的一群人，隊伍最前面的人停止前進(jìn)了，但后面的人還在走；前面的人開始行進(jìn)了，后面的人還在立正，他們似乎總跟不上節(jié)奏，因為中間隔著很多人。戴爾對市場、銷售的把握就不是這樣。因為是“直接”的行為，戴爾總能從最終用戶處得到直接的需求信息，比較準(zhǔn)確地預(yù)計近期的銷售數(shù)據(jù)，制定銷售任務(wù)，同時也為即時生產(chǎn)和零庫存提供更多的決策支持，更好地降低戴爾的成本，抓準(zhǔn)客戶。、戴爾的目標(biāo)客戶戴爾提供優(yōu)良的客戶服務(wù)

12、，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為不同領(lǐng)域的客戶提供服務(wù)，主要有企業(yè)客戶：大型及中型公司、全球客戶、政府及有關(guān)機(jī)構(gòu)、家庭及小型企業(yè)目標(biāo)市場主要有電信業(yè)、銀行業(yè)/稅務(wù)業(yè)/金融業(yè)、政府、跨國公司、教育/研究機(jī)構(gòu)1）精細(xì)的目標(biāo)定位、精確使用廣告預(yù)算戴爾的市場聚焦在目標(biāo)客戶方面，對目標(biāo)市場的宣傳攻勢是持續(xù)而猛烈。戴爾市場細(xì)分的基本標(biāo)準(zhǔn)看上去沒有什么特別之處，比如客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等等，戴爾根據(jù)不同的分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員戴爾是一個以客戶為中心的企業(yè)。但戴爾做得更好的是能夠根據(jù)客戶的更多特點(diǎn)來進(jìn)行細(xì)分，比如購買力、戴爾品牌在客戶購買力中占的比例等等，這樣一來，戴爾的客戶群體劃

13、分要比一般的企業(yè)多出9倍以上。直接到客戶的市場活動和直接銷售相結(jié)合，使得戴爾面對老客戶的廣告成本進(jìn)一步下降。非直銷型公司面對的是經(jīng)銷商，他們很難知道每個最終客戶的詳細(xì)聯(lián)系方式和購買情況，每當(dāng)有新的產(chǎn)品推出時，不得不再次投入大量的廣告，向包括老客戶在內(nèi)的“所有”客戶推廣。而戴爾不一樣，他們對老客戶了如指掌，直接對老客戶的市場活動讓他們節(jié)省了更多銀子。能用最低的成本留住老客戶也是戴爾能準(zhǔn)確抓住客戶的核心競爭能力之一。2）嚴(yán)格的市場效果監(jiān)控以戴爾中小企業(yè)和家庭用戶事業(yè)部為例，事業(yè)部經(jīng)理會根據(jù)銷售目標(biāo)來確定廣告預(yù)算和要求市場部提供相應(yīng)的銷售線索（SalesLeads），這方面的考核方式有兩個基本量化指

14、標(biāo)：每次廣告的所產(chǎn)生的電話數(shù)量和每個電話的成本。戴爾給每個不同的廣告分配不同的800號免費(fèi)電話，這樣，在電信運(yùn)營商的幫助下，戴爾可以得到每次廣告（在不同的媒體、不同版面、不同時間）的電話數(shù)量，自然也能很簡單得到每個電話的成本。戴爾剛進(jìn)中國時得到每個電話的成本比較高，該成本隨著戴爾中國市場經(jīng)驗的不斷增加在不斷下降，電話數(shù)量卻在不斷上升，為銷售人員提供充足的“軍需物資”和攻占目標(biāo)。如果銷售人員的電話數(shù)量（或新客戶數(shù)量）不足，相應(yīng)的市場部將遭到強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。如果市場活動不能帶來直接的購買行為（比如采購、咨詢電話量），這個廣告方式或媒體選擇是不成功的。因為是“直接”的，戴爾對每次廣告效果的監(jiān)控都能在最快的

15、時間內(nèi)得到結(jié)果，而不像做形象宣傳的企業(yè)，可能要到幾個月之后，才能從廣告代理公司拿到不知兌了多少水分的市場監(jiān)控報告。即使是從銷量的反饋上看，分銷類型的企業(yè)，經(jīng)過經(jīng)銷商們壓貨、庫存等形式的緩沖，也比戴爾這種直接市場監(jiān)控慢了很多。分銷型的企業(yè)對市場活動的效果反應(yīng)慢，意味著浪費(fèi)資源，意味著對市場反應(yīng)遲鈍，意味著喪失市場機(jī)會，而戴爾則不會。、戴爾的價值鏈戴爾的特色，我想不用多說，聽說戴爾電腦的人，第一反應(yīng)的就是個性，可以想向在個性張揚(yáng)的當(dāng)今社會，有一臺自己特有的電腦是件多么有個性，多么興奮的一件事。這時所有的計算機(jī)生產(chǎn)商無法與其比美的。也是戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價值鏈。在傳

16、統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)中，消費(fèi)者永遠(yuǎn)在末端，就是市場有什么就買什么，就好像買手機(jī)一樣，好不容易花了幾千元買了一部最新款，剛拿出來，班里馬上就出現(xiàn)幾臺一模一樣的，心情立即跌落谷底。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動生產(chǎn)流程，也就是在進(jìn)行庫存準(zhǔn)備的實(shí)物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑媪拷档阶畹停鉀Q了削價競爭與產(chǎn)品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購買組件，顛覆了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流動資本，讓戴爾能夠快速地升級技術(shù)，并改

17、善財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的市場中，這是在提供顧客極大價值的同時，也能保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。戴爾公司2007財年第三財季收入為144億美元，營業(yè)利潤為億美元。在這次第三季度財報中，戴爾中國市場的業(yè)務(wù)增幅達(dá)到33%，超過聯(lián)想等中國市場的其他四大廠商。這也是戴爾首次宣布在中國市場增幅超過聯(lián)想。就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價值鏈發(fā)展出一套價值獲取的特別機(jī)制。這套價值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測的部分，避免了價格戰(zhàn)，而以一種機(jī)動性高、具有附加價值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩

18、慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重?fù)?dān)。四、戴爾的核心能力核心能力是相對稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力。那么戴爾有什么相對稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力呢？“其實(shí)，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關(guān)系?！贝鳡枺ㄖ袊┯邢薰究偛名湸髠フf：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產(chǎn)，也沒法做到零庫存，也談不上供應(yīng)鏈管理了。”客戶關(guān)系之所以重要，是因為直接模式起始于客戶的需求，客戶的個性化購買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求，進(jìn)而對供應(yīng)鏈產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應(yīng)鏈為起點(diǎn)，流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。與客戶的這種直接關(guān)系節(jié)省了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，而且在元器件價格平均每周下降%的情況下，按單生產(chǎn)帶來的“零庫存

19、”（極低庫存）也能有效地避免庫存風(fēng)險。根據(jù)戴爾的估計，直接模式為戴爾帶來了10%13%的成本優(yōu)勢。與客戶的直接關(guān)系是戴爾的核心競爭力，但卻不是直接模式的全部。直接模式還包括供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善這兩個。所以能夠抓緊與客戶的關(guān)系，利用直接模式結(jié)合獨(dú)有的供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的企業(yè)流程是戴爾能夠一直位于IT行業(yè)老大的核心競爭能力，是其他企業(yè)所無法復(fù)制的?？偟膩碚f，戴爾的直接模式就是他的核心競爭能力，當(dāng)然其中與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善的完美結(jié)合也使他的核心競爭力能完美的發(fā)揮。五、戴爾收入和利潤來源在電子商務(wù)市場中，因為互聯(lián)網(wǎng)的一些特性，使公司利用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商務(wù)的收入和利潤的來源變得更加復(fù)雜。那么戴爾

20、的收入和利潤的來源又是怎么的呢？作為全球最大的PC制作商，其主要產(chǎn)品當(dāng)然是PC,雖然戴爾試圖借助銷售更多的服務(wù)器、存儲器、打印機(jī)和影像設(shè)備、移動計算產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)年收入800億美元的目標(biāo)。但是PC業(yè)務(wù)依然是戴爾公司未來收入的主要來源。戴爾將在2009年實(shí)現(xiàn)年收入800億美元的目標(biāo)，其中52%勺收入來自PC業(yè)務(wù)。將戴爾的收入來源按照其業(yè)務(wù)來分類的話，戴爾收入和利潤主要來源于消費(fèi)者業(yè)務(wù)、新興國家市場業(yè)務(wù)、筆記本電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)盡管戴爾在美國的消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入下降了6個百分點(diǎn)，但該業(yè)務(wù)部門實(shí)施了一系列重要舉措并取得了卓越進(jìn)展，包括新產(chǎn)品設(shè)計、渠道、產(chǎn)品的個性化及

21、移動性等?，F(xiàn)在，消費(fèi)者可以在近10,000個連鎖店中購買到戴爾產(chǎn)品，這其中包括中國最大的消費(fèi)電子零售商國美電器，以及史泰博公司在全美的1,400家商鋪。本財季，戴爾完成了對消費(fèi)者技術(shù)和服務(wù)公司ZING的收購，該公司致力于為客戶提供永遠(yuǎn)在線的音頻和娛樂設(shè)備。新興國家市場業(yè)務(wù)分別為中國、巴西和印度分別實(shí)現(xiàn)了26%、30%和42%的單位出貨量增長率。2007年，巴西、俄羅斯、印度和中國市場（BRI。的綜合收入上揚(yáng)了32%戴爾將繼續(xù)致力于針對特定區(qū)域市場的需求提供定制化的解決方案；促進(jìn)合作伙伴關(guān)系，從而提供給客戶更多選擇和靈活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新興市場進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2007年第三季度戴爾總收入156億美元，創(chuàng)下歷史最好業(yè)績，營業(yè)利潤達(dá)到億美元。戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬菲利斯表示，新興市場的收入已經(jīng)達(dá)到公司整體收入的46%。其中，金磚