TNPM--全員規(guī)范化生產(chǎn)維修

1、一條比較適應(yīng)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的設(shè)備管理之路TNPM全員規(guī)范化生產(chǎn)維修李葆文廣州大學(xué)維修工程技術(shù)學(xué)部廣州市小北登峰麓景路獅帶崗中，廣州大學(xué)， 510091TNPMB、想概述TNPM( Total Normalized Productive Maintenance )是在 TPM “全員生產(chǎn)維修”思想的基礎(chǔ)上提出的新設(shè)備管理模式。眾所周知， 全員生產(chǎn)維修是日本企業(yè)在美國(guó)生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上， 吸收了英國(guó)綜合工程學(xué)、中國(guó)鞍鋼憲法的設(shè)備管理群眾路線做法而提出的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理模式，簡(jiǎn)稱 TPM (Total Productive Maintenance) 。這一設(shè)備管理模式已在全世界得到廣泛傳播， 受到各國(guó)企業(yè)界的

2、歡迎， 而且給許多企業(yè)帶來(lái)效益。 由于日本及其國(guó)際企業(yè)應(yīng)用TPM管理模式取得了良好的效果，使這一管理模式成為當(dāng)代企業(yè)管 理有代表性的手段之一， 同時(shí)也成為國(guó)際上應(yīng)用最多的設(shè)備管理方法。 國(guó)內(nèi)也有 不少企業(yè)在設(shè)備管理工作中全面或部分引進(jìn)了這種管理模式。全員生產(chǎn)維修體制在實(shí)施中強(qiáng)調(diào)設(shè)備管理的“全員”參與?！叭珕T”成為這一管理模式的理念和精髓， 也是最難跨越階梯。 無(wú)論在歐洲、 美洲， 還是在中國(guó)，TPM&不少企業(yè)的推行或者是虎頭蛇尾，或者是流于形式，也主要因?yàn)椤叭珕T”不徹底。 這主要是由于各國(guó)的國(guó)情不同， 文化不同， 對(duì)“全員” 理念的認(rèn)同程度、貫徹力度有所不同所至。例如，一些西方國(guó)家認(rèn)為

3、TPMS工人勞動(dòng)強(qiáng)度增加，企 業(yè)的工會(huì)或勞工組織出面對(duì) TPM1 口以抵制。還有一些西方國(guó)家的工人并不情愿做 超過(guò)工資所得的“額外”工作，執(zhí)行 TPM+分勉強(qiáng)。中國(guó)的企業(yè)在推行 TPM寸， 也遇到兩方面的困難：一是操作工人缺乏自主、主動(dòng)參與TPM舌動(dòng)的積極性；二 是工人的文化素質(zhì)偏低，很難適應(yīng)越來(lái)越先進(jìn)的設(shè)備維修，使TPMS “自主維修” 難于操作。綜觀TPM的全部?jī)?nèi)容，主要體現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理的“全員”化，注重設(shè)備的 基礎(chǔ)保養(yǎng)工作。 這一點(diǎn)恰恰是不少企業(yè)的弱點(diǎn)， 是應(yīng)該提倡和強(qiáng)力推行的。 國(guó)內(nèi) 的一些企業(yè)在設(shè)備管理的實(shí)踐中也逐漸認(rèn)識(shí)到“強(qiáng)化基礎(chǔ)保養(yǎng)”和“全員”的必 要性， 如廣西玉柴機(jī)器提出

4、“重保養(yǎng)、 零等待” ， 濟(jì)南卷煙廠在十年前就提出 “清 潔、清潔、再清潔”的設(shè)備維護(hù)方針，青島卷煙廠在此基礎(chǔ)上又提出“保養(yǎng)、保 養(yǎng)、 再保養(yǎng)” 的口號(hào)， 儀征化纖提出 “黨、 政、 工、 團(tuán)四位一體， 機(jī)、 電、 儀（表） 、 操（作工）四位一體”的“全員”設(shè)備管理方針。然而，從維修體制上看， TPM 仍屬于生產(chǎn)維修的基本框架。新一代的 TPM 一方面更加強(qiáng)調(diào)設(shè)備的基礎(chǔ)保養(yǎng)， 提出“故障為零，缺陷為零，事故為零”的更高目標(biāo)；另一方面，也更加注重以狀態(tài)維修為核心的預(yù)防維修體制的建立和完善。從設(shè)備管理的大系統(tǒng)看，TPM春竟只能算作設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理子系統(tǒng)。為了使TPM更加適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，同時(shí)兼顧現(xiàn)

5、場(chǎng)設(shè)備管理子系統(tǒng)與設(shè)備 管理總系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，筆者提出“全員規(guī)范化生產(chǎn)維修”的設(shè)備管理模式，簡(jiǎn)稱TNPMT理模式。所謂的TNPM并不是設(shè)備管理模式上的文字游戲，而是基于中國(guó)國(guó)情和企 業(yè)實(shí)際而提出的。TNPM也提倡和鼓勵(lì)設(shè)備管理的“全員”參與意識(shí)，但是不把 設(shè)備管理水平的提高完全寄托在操作工人的 “自主” 參與上， 而是主張根據(jù)企業(yè) 的設(shè)備狀況、 工人素質(zhì)和技術(shù)水平， 制定可以指導(dǎo)操作工人、 維修人員及生產(chǎn)輔 助人員“全員”參加的設(shè)備管理作業(yè)規(guī)范，通過(guò)宣傳、推廣和培訓(xùn)，形成可執(zhí)行的設(shè)備管理行為準(zhǔn)則。與此同時(shí)，TNPM還主張對(duì)設(shè)備管理的其他子系統(tǒng)也作好 相應(yīng)的規(guī)范化工作，就象ISO標(biāo)準(zhǔn)化控制文件一樣，

6、使得設(shè)備一生管理的全過(guò)程， 各個(gè)環(huán)節(jié)的行為規(guī)范化、 流程閉環(huán)化、 控制嚴(yán)密化和管理精細(xì)化。 使設(shè)備管理各 個(gè)環(huán)節(jié)有章可循，有“法”可依，有“工藝”可執(zhí)行。企業(yè)形成了自己的TNPM8統(tǒng)之后，不論管理層如何變化，也無(wú)論操作與維修人員怎樣流動(dòng)， 設(shè)備管理模式基本穩(wěn)定不變。 今后， 隨著企業(yè)人員素質(zhì)的提高和設(shè)備的更新， 可以對(duì)管理內(nèi)容作變更和調(diào)整， 管理規(guī)范也應(yīng)該不斷提高， 但是 管理基本框架與閉環(huán)流程應(yīng)該保持相對(duì)穩(wěn)定。TNPW生的背景分析建立于五、六十年代的中國(guó)企業(yè)，基本上采用原蘇聯(lián)的計(jì)劃預(yù)修體制，按照設(shè)備不同的修理周期進(jìn)行大修、 中修、 小修或檢查。 根據(jù)設(shè)備的復(fù)雜系數(shù)計(jì)算維修工作量。 修理基金按

7、照計(jì)劃下達(dá)。 計(jì)劃預(yù)修制度是建立在摩擦學(xué)、 磨損理論基礎(chǔ)上的維修體系， 相對(duì)原來(lái)的事后維修做法， 是一大進(jìn)步。 現(xiàn)在我們回首審視這種維修體制， 發(fā)現(xiàn)由于計(jì)劃的準(zhǔn)確性不夠， 常常會(huì)造成維修的過(guò)剩或不足。 維修過(guò)剩不但會(huì)造成資源、 工時(shí)的浪費(fèi)， 還可能產(chǎn)生損壞性的維修， 影響設(shè)備的壽命；中國(guó)企業(yè)在這個(gè)階段比較重視發(fā)揮群眾的積極性， 提倡群眾路線， 這一思想在鞍鋼憲法“臺(tái)臺(tái)（設(shè)備）有人管，人人有專責(zé)”中得到充分體現(xiàn)。七十年代在政治動(dòng)亂之中的中國(guó)企業(yè)， 生產(chǎn)和技術(shù)進(jìn)步停滯不前， 設(shè)備管理也延續(xù)了原有的計(jì)劃預(yù)修模式，甚至有所退步。從八十年代至今，中國(guó)進(jìn)入改革開放年代。一方面，國(guó)際上各種先進(jìn)設(shè)備、生產(chǎn)線不

8、斷引進(jìn)；與此同時(shí)，先進(jìn)的管理方法、管理模式也逐步進(jìn)入中國(guó)企業(yè)。預(yù)防維修、預(yù)測(cè)維修、狀態(tài)維修、可靠性工程、后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)以及全員生產(chǎn)維修等理論和方法逐漸被中國(guó)企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受。 面對(duì)國(guó)際上日益豐富的設(shè)備管理模式，中國(guó)設(shè)備管理和維修組織提出對(duì)設(shè)備一生進(jìn)行綜合管理的思路，稱之為“設(shè)備綜合管理”。這一模式是應(yīng)用系統(tǒng)工程的理論，對(duì)設(shè)備一生全過(guò)程管理，包括設(shè)備前期管理、設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理、潤(rùn)滑管理、故障管理、精度管理、維修管理、備件管理、技術(shù)改造管理以及各種專業(yè)管理，如壓力容器、液壓氣動(dòng)系統(tǒng)、安全環(huán)保設(shè)施管理等等。在設(shè)備維修管理中，除了原來(lái)的計(jì)劃預(yù)修制以外，有些企業(yè)引進(jìn)了預(yù)測(cè)或狀態(tài)維修。 在設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)，

9、不少企業(yè)對(duì)全員生產(chǎn)維修產(chǎn)生了濃厚的興趣，把“全員”的思想或者 5S 的做法應(yīng)用到設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中。由于國(guó)內(nèi)的企業(yè)技術(shù)水平參差不齊， 設(shè)備相異， 設(shè)備綜合管理的做法也千差萬(wàn)別。 設(shè)備 綜合管理與其說(shuō)是一種管理模式，不如說(shuō)是一種管理思想。在國(guó)內(nèi)企業(yè)里， 設(shè)備管理工作的成效很大程度取決于企業(yè)的決策者對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)識(shí)。 而且， 隨著企業(yè)設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)管理思想和方法的不同， 管理的水平高低相差甚遠(yuǎn)。 另外還常常發(fā)生換一任領(lǐng)導(dǎo)就換一種思路， 換一茬工人就換一套做法的情況。 加上設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和更新?lián)Q代加速， 使得企業(yè)設(shè)備管理的隨意性和盲目性更加突出。改革開放以來(lái)， 國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和生產(chǎn)線， 在設(shè)備

10、前期管理方 面的失誤屢屢出現(xiàn)；備件管理的隨意性也十分普遍，企業(yè)備件庫(kù)存量普遍較高，流動(dòng)資金積壓嚴(yán)重；不少企業(yè)設(shè)備生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理若有若無(wú)，輕保養(yǎng)，重維修，輕預(yù)防， 重事后 （維修） ， 設(shè)備故障頻繁， 維修人員應(yīng)接不暇， 操作人員袖手旁觀，工作處于被動(dòng)局面； 有的企業(yè)維修管理和組織跟不上設(shè)備的進(jìn)步， 設(shè)備故障得不到及時(shí)、有效的處理，嚴(yán)重影響生產(chǎn)；也有一些企業(yè)維修成本居高不下，成為生產(chǎn)成本的重要份額， 反映了維修計(jì)劃的欠缺或設(shè)備的保養(yǎng)不良； 還有一些企業(yè)維修失誤和技術(shù)改造失誤不但破壞了設(shè)備的原有功能， 甚至造成傷亡事故。 廣大企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到設(shè)備管理應(yīng)該從人治走向 “法” 治， 要求建立期一套規(guī)范化

11、的系統(tǒng),這也是筆者提出TNPMt理模式的背景。企業(yè)設(shè)備管理規(guī)范化的內(nèi)容1 設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化TPM所主張的“全員生產(chǎn)維修”理念是正確的，但是由于國(guó)情、廠情不同，設(shè)備不同，職工素質(zhì)不同，真正做到“全員”十分困難，這使得TPM成為一個(gè)誘人但又難于吃下去的“熱湯圓”。TPMfc張的操作工人自主維修，依設(shè)備不同、工人技術(shù)水平不同， 應(yīng)該采取謹(jǐn)慎的， 循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行。 一臺(tái)計(jì)算機(jī)控制的復(fù)雜設(shè)備，工人盲目的自主維修，可能會(huì)造成設(shè)備的損壞，事與愿違。既要鼓勵(lì)人人參與設(shè)備管理與維修的熱情， 又要尊重技術(shù)、 尊重科學(xué)， 就應(yīng)該對(duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備進(jìn)行認(rèn)真分解、分析，確定不同工種工人的操作范圍，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)

12、場(chǎng)工人培訓(xùn)指導(dǎo)， 使他們明白設(shè)備的機(jī)理， 懂得如何處理各種突發(fā)問(wèn)題， 懂得工作的規(guī)范做法。 在工人還不能掌握設(shè)備維修技能之前， 指導(dǎo)他們做一些力所能及的清潔、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)工作。我們按照清潔、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)的順序敘述，是有一定道理的。TPM的5s活動(dòng)和工人自主維修，就是從清潔開始的。工人在清潔過(guò)程中， 順理成章就檢查了設(shè)備的問(wèn)題， 在檢查中遇到需要手工潤(rùn)滑的部位，順手按照潤(rùn)滑“五定”的做法進(jìn)行潤(rùn)滑。如果點(diǎn)檢檢查有異常，需要緊固的應(yīng)該馬上緊固， 需要調(diào)整的馬上調(diào)整， 需要其他保養(yǎng)的也隨時(shí)進(jìn)行 （不要等維修工來(lái)做）。只有當(dāng)異常嚴(yán)重，操作人員自己不能處理的內(nèi)容，才通過(guò)一定的反饋途徑把故障隱患及時(shí)

13、報(bào)告到下一個(gè)環(huán)節(jié)處理。因此，我們一般提倡按照清潔、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)的順序進(jìn)行設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)操作。盡管這些是 “簡(jiǎn)單” 的工作 也應(yīng)該研究制定相應(yīng)的規(guī)范規(guī)范的原則包括：1 ）選人：選擇生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的具體人員包括操作工、點(diǎn)檢員、維修工或輔助工讓人人參與設(shè)備管理讓設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)處處有人管；2）選點(diǎn)：在設(shè)備上確定需要關(guān)注的操作點(diǎn)（即需要進(jìn)行清潔、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)的點(diǎn)這里一般稱之為操作點(diǎn)）；3）選項(xiàng)：根據(jù)所選“點(diǎn)”的特點(diǎn)選擇清潔、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)這四項(xiàng)中必須進(jìn)行的若干項(xiàng)內(nèi)容實(shí)施不一定每項(xiàng)都實(shí)施要結(jié)合設(shè)備的實(shí)際選擇；4）選時(shí)：按照一定的周期、時(shí)間操作不一定每日、每班次均進(jìn)行；5）選標(biāo)：對(duì)每一點(diǎn)的每一項(xiàng)操作內(nèi)容制定相應(yīng)的目

14、標(biāo)狀態(tài)或達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；6）選法：每一項(xiàng)操作應(yīng)該有確定的工具、方法及輔助材料；7）選班：三班運(yùn)行的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)白班工人精力充沛中班尚好夜班工人無(wú)論精力和現(xiàn)場(chǎng)光線均差。 因此 應(yīng)把現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備上的操作點(diǎn)按照三個(gè)班次的實(shí)際進(jìn)行不均勻分配即白班分配的操作點(diǎn)多中班次之夜班最少；8）選路：根據(jù)設(shè)備（或生產(chǎn)線）的結(jié)構(gòu)以操作人員的位置為參照對(duì)所選的操作點(diǎn)按照由低到高、由外到內(nèi)、由近到遠(yuǎn)等策略畫出點(diǎn)到點(diǎn)的連線優(yōu)化一條較短、較易、較省力氣的操作路徑。做到不亂、不漏。以上規(guī)范 要組織技術(shù)骨干成立專門的小組 深入細(xì)致地制定形成規(guī)范文件 經(jīng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后 就成為今后現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的依據(jù)這就是 “法” 。除此之外 還應(yīng)該作好以下

15、兩件事情。 首先 要制定與上述規(guī)范化作業(yè)向適應(yīng)的檢查評(píng)估體系 這套評(píng)估體系可以用來(lái)自檢也可以用來(lái)互檢 同樣可以由上級(jí)檢查。 這套評(píng)估體系應(yīng)保證對(duì)于不同設(shè)備、 不同生產(chǎn)線區(qū)段的可比性。 另外還應(yīng)該設(shè)計(jì)一套適應(yīng)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化操作的閉環(huán)管理體系。科龍配件公司提出“操檢合一” 和“清潔點(diǎn)檢保養(yǎng)” 三位一體 濟(jì)南卷煙廠提出 “清潔、 點(diǎn)檢、潤(rùn)滑、保養(yǎng)”四位一體都輔之以相應(yīng)的設(shè)備故障防護(hù)體系如三層防護(hù)線或五層防護(hù)線或者加上“檢查維修”構(gòu)成六步閉環(huán)。也就是說(shuō)當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)操作人員在點(diǎn)檢遇到不能自主處理的問(wèn)題時(shí)他可以通過(guò)有效途徑把情況傳遞出來(lái)下一步的程序 要清楚到 “什么人？” “何時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)？” “做什么事？” “如

16、何做？”“何時(shí)完成？”“處理不了又怎么辦？”一層一層形成閉環(huán)直到把異常狀況處理完畢為止。2 設(shè)備維修管理規(guī)范化設(shè)備維修管理規(guī)范化是在設(shè)備合理分類的基礎(chǔ)上， 對(duì)維修策略的規(guī)范。 上海寶鋼在 1999 2001 年跨世紀(jì)規(guī)劃中就對(duì)全廠設(shè)備進(jìn)行了科學(xué)分類，對(duì)不同種類的設(shè)備采用不同的規(guī)范化維修模式。 根據(jù)寶鋼設(shè)備實(shí)際情況， 對(duì)那些非主線簡(jiǎn)單設(shè)備或備用設(shè)備（如非生產(chǎn)性空調(diào)等）采用被動(dòng)（事后）維修策略；對(duì)那些主線關(guān)鍵、重要設(shè)備（如發(fā)動(dòng)機(jī)、制氧機(jī)組等A、 B 類設(shè)備）采用主動(dòng)（改善）維修策略；對(duì)那些故障多、難維修、費(fèi)用高，需改善性能（包括安全性能），需延長(zhǎng)使用壽命的設(shè)備（如電梯、車輛、消防設(shè)施等）采用預(yù)防維

17、修的維修策略；對(duì)那些可以通過(guò)狀態(tài)參數(shù)監(jiān)測(cè)，準(zhǔn)確診斷劣化趨勢(shì)的設(shè)備（如大型風(fēng)機(jī)、變壓器、減速機(jī)、電機(jī)等）采用預(yù)知狀態(tài)維修的策略。不同企業(yè)的設(shè)備技術(shù)狀態(tài)和先進(jìn)程度不同，使用工況條件不同，維修隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)不同，對(duì)維修的投入不同，所采用的維修策略也應(yīng)有所不同。另外，隨著企業(yè)的發(fā)展、診斷技術(shù)、維修技術(shù)、設(shè)備管理方法的進(jìn)步，維修模式和維修策略也應(yīng)該不斷進(jìn)步。 這就是說(shuō)， 維修管理規(guī)范在一個(gè)階段是相對(duì)穩(wěn)定的，但也可以隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。除了維修策略的規(guī)范之外，維修技術(shù)方法、維修工藝的規(guī)范化也十分重要。這是一個(gè)比較復(fù)雜但又應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。 在企業(yè)里就發(fā)生過(guò)這樣的事， 修完設(shè)備，還剩下一些螺絲、墊

18、圈，不知道是哪兒剩下的。這就是維修工藝不規(guī)范的問(wèn)題。 另一方面， 由于設(shè)備故障的復(fù)雜性， 在處理上又應(yīng)該給現(xiàn)場(chǎng)維修操作人員一定的靈活性， 又不可太拘泥于圖紙。 而這又恰恰應(yīng)該規(guī)范， 即對(duì)何種設(shè)備的何種問(wèn)題可以作何種靈活處理， 即如何把主動(dòng)維修、 改善維修的思想融合的規(guī)范化維修的體系之中。 顯然， 這種規(guī)范化管理具有較高的技術(shù)性和難度， 也留給我們一個(gè)值得認(rèn)真探索的課題。維修管理規(guī)范化除了包含維修策略的選擇之外， 還涉及從故障診斷系統(tǒng)到維修決策的管理， 維修計(jì)劃的制定和實(shí)施控制， 企業(yè)內(nèi)部維修組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、 企業(yè)內(nèi)部維修力量與外部維修力量的平衡與協(xié)作，外部維修市場(chǎng)的運(yùn)作和管理等等，本文就不一一

19、展開了。3 設(shè)備前期管理規(guī)范化設(shè)備前期管理規(guī)范化是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題， 也是迫切需要 “立法” 解決的問(wèn)題。 設(shè)備前期管理包括設(shè)備的規(guī)劃、 選型、 采購(gòu)、 安裝、 調(diào)整、 試運(yùn)行、 驗(yàn)收、使用初期管理以及設(shè)備訂貨至驗(yàn)收全過(guò)程的合同管理等內(nèi)容。 大量事實(shí)說(shuō)明， 我國(guó)在設(shè)備前期管理中的失誤時(shí)有發(fā)生。 少則幾十萬(wàn)、 幾百萬(wàn)， 多則幾十億甚至幾百億的配套設(shè)備項(xiàng)目， 不能產(chǎn)生效益， 給國(guó)家和企業(yè)造成的浪費(fèi)驚人。 國(guó)有企業(yè)設(shè)備前期管理受目前的投資體制影響嚴(yán)重， 而集體、 民營(yíng)企業(yè)又受企業(yè)最高決策人決策隨意性的影響嚴(yán)重。前期管理的失誤，可能發(fā)生在任何階段。一般來(lái)講，越早發(fā)生的失誤， 危害越深重， 例如在規(guī)劃

20、階段的失誤造成的損失往往無(wú)法彌補(bǔ)。設(shè)計(jì)和制定一個(gè)規(guī)范化的設(shè)備前期管理程序， 減少?zèng)Q策的隨意性和盲目性； 防止在前期管理中利用權(quán)力尋租（尋求私利），損壞企業(yè)利益；避免因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)不合理、因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足造成的管理失控；已迫在眉睫。設(shè)備前期管理規(guī)范化的主要工作是設(shè)計(jì)一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際的立項(xiàng)、 規(guī)劃與可行性分析、一次審批、選型合理性分析、二次審批、訂貨合同會(huì)審、三次審批，以及設(shè)備引進(jìn)的合同管理、安裝調(diào)試管理、驗(yàn)收程序及初期管理程序。當(dāng)然，也可以不按照這樣的邏輯順序設(shè)計(jì)規(guī)范。 但無(wú)論如何， 有了規(guī)范， 就可以在一定程度上制約設(shè)備前期管理的非科學(xué)性行為， 保護(hù)企業(yè)利益， 減少失誤， 使前期管理真正納入“法”治

21、化的軌道。4 設(shè)備備件管理規(guī)范化國(guó)內(nèi)企業(yè)設(shè)備備件管理是一個(gè)普遍沒(méi)有解決好的問(wèn)題。 雖然一些企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件做備件管理工作，不等于這些企業(yè)的備件管理已經(jīng)達(dá)到較高水平。因?yàn)榫凸芾肀举|(zhì)來(lái)講， 這些軟件只不過(guò)是用計(jì)算機(jī)代替了人在備件出入庫(kù)及定購(gòu)工作的手工操作，并沒(méi)有對(duì)科學(xué)、合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)、備件定購(gòu)規(guī)律、不同種類備件的庫(kù)存策略做更多的工作。企業(yè)備件庫(kù)存的龐大、 庫(kù)存的不合理已經(jīng)成為企業(yè)維修成本過(guò)高不可忽視的內(nèi)容。一些企業(yè)備件庫(kù)存流動(dòng)資金數(shù)額高達(dá)固定資產(chǎn)總額的10以上。如何降低企業(yè)備件庫(kù)存， 同時(shí)保證維修備件的及時(shí)供應(yīng)， 成為注重運(yùn)行成本的每個(gè)企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。為了解決好這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該作好下面

22、的基礎(chǔ)工作。(1)按照設(shè)備的ABC分類思路，進(jìn)一步對(duì)部件、零件進(jìn)行合理分類；2 按照備件分類，賦予不同種類備件的不同優(yōu)先級(jí)；3 按照備件損耗規(guī)律，確定不同的庫(kù)存類型；4 對(duì)不同備件庫(kù)存類型的不同優(yōu)先級(jí)備件構(gòu)造不同的庫(kù)存模型；5 對(duì)不清楚規(guī)律的備件暫時(shí)按照上、下限黑箱模型操作；6 通過(guò)條碼或其他輸入方式納入計(jì)算機(jī)模型化管理。上述做法既是管理過(guò)程又是規(guī)范過(guò)程， 隨著備件規(guī)律的逐步清晰化， 黑箱中的備件逐年減少(也許永遠(yuǎn)達(dá)不到零，納入科學(xué)庫(kù)存模型的備件逐年增加，零庫(kù)存?zhèn)浼姆N類逐年增加， 流動(dòng)資金的占有量逐年減少， 備件管理就進(jìn)入了一個(gè)規(guī)范化的良性循環(huán)狀態(tài)。5 設(shè)備技術(shù)改造規(guī)范化我們之所以提出這個(gè)問(wèn)

23、題是因?yàn)樵趶V東曾經(jīng)有兩個(gè)企業(yè)在維修和改造過(guò)程中出現(xiàn)容器爆炸事故并造成人員傷亡。 這給我們敲了警鐘， 維修要不要規(guī)范？設(shè)備技術(shù)改造要不要規(guī)范？尤其是重要、 關(guān)鍵設(shè)備， 在技術(shù)改造之前要不要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的科學(xué)論證？在審批程序上要不要加以適當(dāng)控制？具體的規(guī)范化程序應(yīng)該隨著企業(yè)性質(zhì)不同、設(shè)備不同、組織結(jié)構(gòu)不同而有所不同?？傊?，規(guī)范是必要的，規(guī)范內(nèi)容是可商榷的。6 設(shè)備專業(yè)管理規(guī)范化 (含能源、氣、汽、水設(shè)備；潤(rùn)滑、液壓、氣動(dòng)系統(tǒng)；壓力容器； 化學(xué)反應(yīng)、 腐蝕設(shè)備； 高溫設(shè)備； 核放射設(shè)備； 安全、 環(huán)保設(shè)備、 設(shè)施設(shè)備專業(yè)管理包括能源、氣、汽、水設(shè)備，潤(rùn)滑、液壓、氣動(dòng)系統(tǒng)，壓力容器，化學(xué)反應(yīng)、腐蝕設(shè)備，高

24、溫設(shè)備，核反應(yīng)、放射設(shè)備，安全、環(huán)保設(shè)備、設(shè)施等等， 內(nèi)容十分豐富， 且隨企業(yè)不同而異。 設(shè)備專業(yè)管理規(guī)范化要逐步建立和完善起來(lái)。已經(jīng)有不少企業(yè)本來(lái)就有比較完善的專業(yè)管理程序，要對(duì)這些程序做一些補(bǔ)充、細(xì)化工作。設(shè)備管理要細(xì)中再細(xì)。只要程序上有遺漏，設(shè)備管理就會(huì) 有缺陷。規(guī)范化工作要落實(shí)到每一類專業(yè)設(shè)備、每一臺(tái)專機(jī)。做到臺(tái)臺(tái)專機(jī)有“法” 可依。四企業(yè)設(shè)備管理規(guī)范化的實(shí)施過(guò)程企業(yè)設(shè)備管理規(guī)范化的實(shí)施首先要有一個(gè)計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)該制定實(shí)施的時(shí)間 表，即實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)還應(yīng)該組織相應(yīng)的推進(jìn)機(jī)構(gòu)，宣傳、組織、協(xié)調(diào)、檢查設(shè) 備管理規(guī)范化的推進(jìn)工作。在建立推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)注意吸收生產(chǎn)、工藝、 質(zhì)量、安全、計(jì)

25、劃、財(cái)務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)參加。因?yàn)樵O(shè)備管理規(guī)范化，將涉及所有 領(lǐng)域，決不僅僅是設(shè)備部門的事。在設(shè)備規(guī)范化管理實(shí)施之初，首先應(yīng)該選擇典型機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)線、典型管理過(guò) 程進(jìn)行攻關(guān)，調(diào)查研究、摸清規(guī)律、制定規(guī)范、進(jìn)行實(shí)施試驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾 正，經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲，形成規(guī)范化文件。以一兩個(gè)典型機(jī)臺(tái)或管理環(huán)節(jié)為突破口， 逐步推廣到所有機(jī)臺(tái)或所有管理過(guò)程， 使臺(tái)臺(tái)設(shè)備有規(guī)范，個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)有規(guī)范，最 后達(dá)到全面的規(guī)范化管理。今后，不論領(lǐng)導(dǎo)如何更換，規(guī)范應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定不變。新人上崗，首先應(yīng)進(jìn)行 規(guī)范培訓(xùn)，考試合格方能上崗。五企業(yè)設(shè)備管理規(guī)范化的內(nèi)部條件和外部支持企業(yè)設(shè)備管理規(guī)范化，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)和支持。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

26、應(yīng) 親自領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備管理規(guī)范化的推進(jìn)。在推進(jìn)中，要廣泛動(dòng)員宣講，造出聲勢(shì)。要得 到各個(gè)部門，相關(guān)處室負(fù)責(zé)人，分廠廠長(zhǎng)、車間主任等首長(zhǎng)的理解和支持。也就 是說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部各層領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持，是能否作好設(shè)備管理規(guī)范化的內(nèi)部條件。設(shè)備管理規(guī)范化還需要取得大專院校相關(guān)專家教授的支持和幫助。大專院校的專家與企業(yè)共同組成推進(jìn)機(jī)構(gòu)，在規(guī)范化的各個(gè)階段，參與工作。如深入技術(shù) 攻關(guān)，協(xié)助企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)范的模式和表格；設(shè)計(jì)閉環(huán)反饋系統(tǒng)；在推廣階段，協(xié)助 企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)；對(duì)適合計(jì)算機(jī)管理的系統(tǒng)，協(xié)助企業(yè)編制計(jì)算機(jī)管理軟件等等。 如果上述工作完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)和管理人員來(lái)完成， 可能會(huì)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)運(yùn)行造成沖擊或影響。

27、 另外， 吸收企業(yè)外的專家參與， 有利于引進(jìn)新思想和方法，可以使企業(yè)開闊眼界，改變一些傳統(tǒng)的落后做法；引進(jìn)外部專家，也會(huì)使所完成的規(guī)范更嚴(yán)謹(jǐn)、更有說(shuō)服力，使這一規(guī)范化模式更容易推廣實(shí)施。六 失敗風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備管理規(guī)范化工作并不能保證一定成功。其主要失敗原因如下：1、 制定規(guī)范工作不細(xì)致深入，使制定的規(guī)范不切合企業(yè)實(shí)際，受到實(shí)施部門、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的批評(píng)和抵制；2、制定的規(guī)范沒(méi)有通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，不能作為企業(yè)規(guī)章去執(zhí)行，使規(guī)范化工作變成一種運(yùn)動(dòng)或活動(dòng)，時(shí)過(guò)境遷，虎頭蛇尾，不了了之；3 、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)規(guī)范化工作有意見(jiàn)分歧、不同看法，對(duì)執(zhí)行規(guī)范猶疑不決、貫徹不力；4 、規(guī)范本身合理，領(lǐng)導(dǎo)也支持，但由于執(zhí)行人素質(zhì)不高，不愿改變?cè)瓉?lái)工作做法和作風(fēng)，對(duì)新規(guī)范采取抵制態(tài)度，加上基層領(lǐng)導(dǎo)怕麻煩，也不愿意得罪人，使規(guī)