項目管理手冊(第七稿)(共133頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)項目管理手冊項目管理手冊（送審稿） 中國建筑股份有限公司2009 年 10 月精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)目 錄精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)發(fā)布令項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，規(guī)范項目管理制度，提高項目管理水平，是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的有效手段，也是落實科學(xué)發(fā)展觀的重要措施。制定項目管理手冊，現(xiàn)予以發(fā)布。各單位梳理與項目管理有關(guān)的規(guī)章制度，凡與本手冊有沖突或矛盾的規(guī)定

2、，一律以本手冊確定的原則為準(zhǔn)，各級企業(yè)嚴(yán)格貫徹執(zhí)行本手冊相關(guān)規(guī)定。 總裁： 二九年十月精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)前 言遵照公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“總結(jié)推廣成功經(jīng)驗，規(guī)范項目管理制度，統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，提高項目管理效益”的要求，由總部市場與項目管理部牽頭，在總部有關(guān)部門、中建海外事業(yè)部、中建建筑事業(yè)部、中建八個工程局、中國海外、中建國際、中建發(fā)展、中建鐵路等單位的共同努力下，制訂了項目管理手冊（以下簡稱手冊）。上世紀(jì)八十年代初，國家推行建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)，并在建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗，二十多年來，為適應(yīng)國家政策、市場環(huán)境、企業(yè)改革等方面的發(fā)展變化，中建各級企業(yè)高度重視項目管理制度建設(shè)。在上

3、世紀(jì)九十年代前后，一批位于改革開放前沿的項目部，積極開展項目管理精細(xì)化探索，涌現(xiàn)出諸如“深圳國貿(mào)”、 “燕山石化擴(kuò)建廠房”、 “廈門感光材料廠”等一批杰出管理的工程項目，對全集團(tuán)的項目管理起到了示范帶頭作用；到上世紀(jì)九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集團(tuán)內(nèi)三級企業(yè)為代表，把項目管理精細(xì)化上升到三級法人企業(yè)層面，總結(jié)形成“項目成本管理”、 “項目責(zé)任承包”、 “計算機輔助項目管理”等典型經(jīng)驗，對中建集團(tuán)的項目管理起到了積極的促進(jìn)作用；自 2000 年以來，中建一局、三局、八局、中建國際、中國海外等單位，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，深入開展項目管理精細(xì)化，加強資源集中調(diào)控，強化過程精品，集約增效，總

4、結(jié)形成了“物資、勞務(wù)、資金三集中管理機制”、 “項目管理信息系統(tǒng)”、 “施工現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)”、 “項目 CI 管理系統(tǒng)”等重要成果，對提升集團(tuán)的項目管理整體水平起到了顯著的作用。2005 年，中建總公司發(fā)布了項目管理規(guī)范，標(biāo)志集團(tuán)級的項目管理制度建設(shè)進(jìn)入一個新的階段。當(dāng)前， “大市場、大業(yè)主、大項目”戰(zhàn)略在中建股份已深入人心，提高項目管理的能力和效益是全集團(tuán)的根本性任務(wù)，因此，總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，制訂項目管理手冊，建立健全科學(xué)的項目管理機制、統(tǒng)一度量衡規(guī)范項目管理制度，是中建股份繼續(xù)迅速發(fā)展壯大的不可或缺的重要基礎(chǔ)性工作。多級法人企業(yè)并存是中建股份的現(xiàn)實情況，按照項目管理的基本規(guī)律， 手冊規(guī)定了

5、上下交錯多個法人層級之間容易混淆的項目管理權(quán)責(zé)關(guān)系。通常情況下，項目管理的主體是直接承擔(dān)工程承包合同民事責(zé)任的法人企業(yè)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的項目部。無論哪級企業(yè)承接的何種類型的工程項目，項目管理的核心工作只在兩個層級進(jìn)行。在項目管理過程中，承擔(dān)合同民事責(zé)任的企業(yè)對項目部提供服務(wù)，進(jìn)行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，項目部按照企業(yè)確定的目標(biāo)、授予的權(quán)限、配精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)備的資源，發(fā)揮項目管理團(tuán)隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責(zé)任目標(biāo)。實踐告訴我們一個事實：項目管理的基本規(guī)律及合理的效益水平，并不因為企業(yè)所有制的不同、項目類型的不同

6、、項目經(jīng)濟(jì)背景不同而必然有所差異，項目管理的基本規(guī)律及核心內(nèi)容具有普遍性。因此， 手冊在遵循國家法律法規(guī)，參照國際通用作法，結(jié)合中建企業(yè)特色的基礎(chǔ)上，以項目成本管理為核心，以項目生命發(fā)展全過程為線索，串連項目管理的各環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項目復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)背景導(dǎo)致不同的經(jīng)濟(jì)利益模式對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型工程對項目管理秩序的影響，突出體現(xiàn)項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)形成規(guī)律，強調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳社會和經(jīng)濟(jì)效益。中建集團(tuán)，藏龍臥虎，各級管理人員大多是專業(yè)管理或施工管理的專家，能夠熟練地運用先進(jìn)理論及

7、成熟經(jīng)驗，處理工程施工中的疑難技術(shù)問題，解決復(fù)雜的工程管理問題，不斷追求更加先進(jìn)的工程項目管理方法和提升管理能力，是中建集團(tuán)每個員工必需具備的素質(zhì)和職業(yè)自信心。手冊確定了項目策劃書、項目部責(zé)任書、項目部實施計劃書三項基本文件的管理要求，明確規(guī)定項目經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理必須每月向企業(yè)提交月度報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理、現(xiàn)場管理工程師必須每天提交現(xiàn)場每日情況報告，以三項基本文件及項目部三個日常報告為基礎(chǔ)，促進(jìn)中建集團(tuán)項目管理的規(guī)范化及項目管理人員的職業(yè)化發(fā)展。借助于手冊，各級工程管理及技術(shù)人員，將能更準(zhǔn)確地理解企業(yè)的項目管理方法，更系統(tǒng)地與企業(yè)的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更全面地制訂工作計劃，更快捷地發(fā)布

8、管理指令，更明確地對新進(jìn)員工、分包人員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對有關(guān)工作進(jìn)行考核和評定。這也將更好地發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高中建集團(tuán)的項目管理水平。當(dāng)然， 手冊仍不夠細(xì)致，整體性還需加強，內(nèi)容還要進(jìn)一步充實、優(yōu)化，這些工作也是全體編制人員的責(zé)任。與時俱進(jìn)地建設(shè)科學(xué)的工程項目管理體系，是企業(yè)的一項長期任務(wù)，希望各級企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)人員及時將有關(guān)改進(jìn)意見反饋到中建訪集團(tuán)總部項目管理部。 2009 年 10 月精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)項目管理方針堅持法人管法人管項項目、系目、系統(tǒng)統(tǒng)化管理、持化管理、持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)、相關(guān)方、相關(guān)方滿滿意意的項目管理方針。內(nèi)涵解釋：堅堅

9、持法人管持法人管項項目目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化企業(yè)的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部兩個層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進(jìn)項目管理體系有效運行；堅堅持系持系統(tǒng)統(tǒng)化化項項目管理目管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責(zé)，提高企業(yè)行政效率，促進(jìn)項目部執(zhí)行效率。堅堅持持持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進(jìn)項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。堅堅持相關(guān)方持相關(guān)方滿滿意意：以技術(shù)先進(jìn)、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能

10、和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。 精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) 總 則1 目的貫徹中建經(jīng)營管理理念及項目管理方針，理順項目管理基本職能，優(yōu)化項目管理過程，健全項目管理體系。2 適用范圍本手冊適用于中國建筑股份有限公司（簡稱為中國建筑或中建股份）范圍內(nèi)房屋建筑工程項目。海外房屋工程項目可按所在地區(qū)的特點，在執(zhí)行本手冊時適當(dāng)修改。中建股份所屬企業(yè)可以制訂相應(yīng)的細(xì)則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。3 相關(guān)文件3.1、中國建筑工程總公司工程項目管理規(guī)范（集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn) 2005 年）；

11、3.2、中國建筑股份有限公司內(nèi)控手冊（2009 年）；3.3、 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）；3.4、 建筑工程項目總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）；3.5、 質(zhì)量管理體系 要求（GB/T19001：2000）；3.6、 環(huán)境管理體系 規(guī)范及使用指南（GB/T24001：1996）；3.7、 職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范（GB/T28001：2001）；3.8、中建股份工程安全管理、工程質(zhì)量管理、環(huán)保管理等規(guī)定；3.9、中建股份工程項目管理考核辦法、 合同管理制度、 CI 管理手冊；3.10、 項目管理表格及示范文本、項目信息化管理的有關(guān)規(guī)定；3.11、中建

12、股份及各企業(yè)質(zhì)量體系、安全及職業(yè)健康管理體系、環(huán)境管理體系文件。4 項目管理機構(gòu)4.1 企業(yè)層級項目管理機構(gòu)項項目管理委目管理委員員會會：企業(yè)建立跨部門、委員會式的非常設(shè)項目管理機構(gòu)，以協(xié)調(diào)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標(biāo)。中建股份與其它企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體或中建股份內(nèi)若干二級集團(tuán)法人組成的工程承包聯(lián)合體，建立項目管理委員會及管理章程，承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任。項項目目管管理理職職能能部部門門：企業(yè)建立職能管理部門，負(fù)責(zé)項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項項目管理目管理資資源支持性部源支持性部門門：包括工

13、程測量、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、建筑勞務(wù)、材料采購、倉儲運輸、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，這些職能可根據(jù)具體情況單設(shè)或歸入某個業(yè)務(wù)部門。 4.2 項目部由企業(yè)針對特定工程項目建立，是直接承擔(dān)項目管理職能的團(tuán)隊，通常包括項目部領(lǐng)導(dǎo)、項目部職能人員、項目部責(zé)任目標(biāo)、資源等內(nèi)容，項目部執(zhí)行本手冊規(guī)定的內(nèi)容。項項目部目部組織組織機構(gòu)建立機構(gòu)建立：工程中標(biāo)后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標(biāo)策劃、合同要求，進(jìn)行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照典型項目部組織機構(gòu)圖。 項項目部人目部人員員配配備備：企業(yè)按照項目策劃的安排，并根據(jù)項目施工各階段的實際情況，

14、為項目部配備具有資格的合適人員。有關(guān)組織機構(gòu)及人員配備詳見第三章項目組織管理。項項目作目作業(yè)隊業(yè)隊的建立與使用的建立與使用：企業(yè)依據(jù)“集中分包管理”的原則，按照“精細(xì)化分包”、 “小切塊分包”的思路，為項目部組織現(xiàn)場施工作業(yè)隊，也可按照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應(yīng)該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。 精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)典型典型項項目部的目部的組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖： ： 安全總監(jiān)企企業(yè)業(yè)本本部部測量作業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊其它專業(yè)分包單位業(yè)主指定分包單位作業(yè)隊作

15、業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊采購工程師材料工程師機械工程師合約工程師成本工程師后勤保衛(wèi)主管公共關(guān)系主管模板工程師鋼筋工程師測量工程師試驗工程師內(nèi)業(yè)技術(shù)工程師混凝土工程師勞務(wù)管理工程師質(zhì)量工程師弱電工程師曖通工程師設(shè)備工程師電氣工程師給排水工程師信息管理工程師環(huán)保工程師安全工程師資料員器材部 合約部綜合部設(shè)計技術(shù)部質(zhì)量部機電部工程部安全環(huán)保部合約商務(wù)經(jīng)理總工程師生產(chǎn)經(jīng)理質(zhì)量總監(jiān)項目部經(jīng)理、黨組織書記企業(yè)支持系統(tǒng)人力資源財務(wù)資金項目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)合約、采購、機電政工行政顧問專家組裝修工程師計劃管理工程師設(shè)計師財務(wù)部會計出納注：企業(yè)參照本圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置可依實際情況適當(dāng)調(diào)

16、整。項目部黨的組織機構(gòu)根據(jù)黨員數(shù)量按有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)5 項目管理職能5.1 企業(yè)層級應(yīng)承擔(dān)的項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負(fù)責(zé)部門項目啟動企業(yè)決定項目投標(biāo)后指定部門項目管理授權(quán)項目啟動時企業(yè)指派項目策劃項目啟動時投標(biāo)管理部門項目情況調(diào)查工程投標(biāo)前企業(yè)指派項目現(xiàn)金流分析工程投標(biāo)前企業(yè)指派項目風(fēng)險評估工程投標(biāo)前企業(yè)指派1投標(biāo)投標(biāo)總結(jié)工程投標(biāo)后投標(biāo)管理部門合同談判及簽署工程開工前合同管理部門履約保函或保證金合同規(guī)定時間企業(yè)指派合同評審合同訂前及簽訂后合同管理部門項目目標(biāo)成本估算合同簽訂后成本管理部門合同交底項目部組建

17、后合同管理部門客戶關(guān)系管理項目部組建后市場管理部門項目策劃書項目啟動后 10 天內(nèi)工程管理部門2合同項目管理責(zé)任書與項目策劃書同步工程管理部門任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標(biāo)后任命人力資源部門建立項目部項目策劃書發(fā)布后人力資源部門按規(guī)定建立黨群組織項目部建立時黨群部門制定項目人員職務(wù)說明書工程開工前人力資源部門4組織確定項目薪酬制度工程開工前人力資源部門材料招標(biāo)及采購配合施工進(jìn)度要求物資管理部門分包招標(biāo)及進(jìn)場備案配合施工進(jìn)度要求分包管理部門機械設(shè)備租賃或調(diào)配配合施工進(jìn)度要求設(shè)備管理部門資金調(diào)配配合項目資金收支情況資金管理部門項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程開工前財務(wù)管理部門項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及方案論證工程開工前

18、技術(shù)管理部門項目管理實施計劃審批工程開工前工程管理部門項目后勤保障與服務(wù)工程開工前相關(guān)部門5服務(wù)項目法律事務(wù)工程開工前法務(wù)部門五大管理目標(biāo)控制配合工程進(jìn)度相關(guān)部門五大管理目標(biāo)及資金預(yù)警配合工程進(jìn)度相關(guān)部門項目履約控制按合同規(guī)定合同管理部門6控制項目部三項報告的控制月度及每個工作日歷天指定部門日?？己嗽?、季、年相關(guān)部門項目最終考核工程竣工交付后工程管理部門7監(jiān)督項目審計與監(jiān)察施工過程中及完工后審計監(jiān)察部門建立標(biāo)準(zhǔn)化表格及格式文本工程開工前有關(guān)部門建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后相關(guān)部門8項目制度建設(shè)建立項目管理信息系統(tǒng)工程開工前信息管理部門9項目保工程保修支持保修期內(nèi)工程管理部門精選優(yōu)質(zhì)文檔

19、-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)修工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程管理部門精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)5.2 項目部應(yīng)承擔(dān)的管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負(fù)責(zé)人員合同責(zé)任分解工程開工前合 約 商 務(wù) 經(jīng) 理項目索賠與反索賠工程開工前及過程中 成 本 工 程 師項目計劃成本及盈虧測算工程開工前及季度成 本 工 程 師項目商務(wù)經(jīng)理月度報告每月 5 日前項目商務(wù)經(jīng)理1合同管理工程進(jìn)度報量及付款申請按 合 同 規(guī) 定 期 限合 約 工 程 師項 目 管 理 實 施 計 劃工程開工前項目經(jīng)理2計劃項 目 經(jīng) 理 月 度 報 告每月 5 日前項目經(jīng)理項 目

20、組 織 機 構(gòu) 及 職 責(zé)工程開工前項 目 經(jīng) 理3組織項目人員崗位職務(wù)說明書人員到崗前項 目 經(jīng) 理項目收款按合同規(guī)定合 約 商 務(wù) 經(jīng) 理4資金管理項目付款按合同及工程進(jìn)度 項 目 經(jīng) 理項目設(shè)計按合同規(guī)定設(shè)計師施工組織設(shè)計及技術(shù)方案工程開工前項目總工程師設(shè) 計 變 更 、 技 術(shù) 復(fù) 核根 據(jù) 工 程 進(jìn) 度內(nèi)業(yè)技術(shù)工程師工程技術(shù)資料按工程進(jìn)度資 料 工 程 師檢驗與試驗按工程進(jìn)度試 驗 工 程 師5設(shè)計及技術(shù)管理工程測量按工程進(jìn)度測 量 工 程 師物 資 招 標(biāo) 及 訂 貨按 項 目 實 施 計 劃采 購 工 程 師6物資管理材料進(jìn)場驗收及使用控制按 工 程 進(jìn) 度 控 制材 料 工

21、程 師設(shè) 備 進(jìn) 出 場 控 制按 項 目 實 施 計 劃機 械 工 程 師6設(shè)備及料具管理設(shè)備使用管理按 現(xiàn) 場 實 際 情 況機 械 工 程 師分 包 招 標(biāo) 、 履 約 保 證按 項 目 實 施 計 劃合 約 工 程 師分包現(xiàn)場管理項 目 施 工 全 過 程勞務(wù)管理工程師8分包管理分包結(jié)算按分包合同成 本 工 程 師生 產(chǎn) 及 進(jìn) 度 管 理 計 劃項目開工前計劃管理工程師作業(yè)計劃及每日情況報告按 工 程 施 工 進(jìn) 度各 現(xiàn) 場 工 程 師項目部每日情況報告每 一 個 工 作 日項目部生產(chǎn)經(jīng)理9生產(chǎn)及工期管理施工照片管理按 工 程 施 工 進(jìn) 度資 料 員1 0成本管理項目盈虧測算開

22、工 前 及 每 季 度成 本 工 程 師1 1質(zhì)量管理質(zhì)量計劃、實施與控制項 目 施 工 全 過 程質(zhì) 量 工 程 師1 2安全及職業(yè)健康管理安全及職業(yè)健康管理計劃、實施與控制項 目 施 工 全 過 程安全工程師1 3環(huán)保管理環(huán)保計劃及實施與控制項 目 施 工 全 過 程環(huán) 保 工 程 師工程收尾計劃工程竣工前計劃管理工程師工程交付按合同規(guī)定項 目 經(jīng) 理檔 案 及 資 料 移 交工程交付后項 目 經(jīng) 理1 4收尾管理工程總結(jié)工程交付后項 目 經(jīng) 理1 5保修保修服務(wù)合同保修期項 目 經(jīng) 理信 息 與 溝 通 識 別工程開工前信 息 工 程 師1 6信息與溝通管理信息管理計劃工程開工前信 息

23、工 程 師精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)綜 合 事 務(wù) 管 理 計 劃項目開工前綜 合 事 務(wù) 經(jīng) 理1 7綜合事務(wù)管理重要活動管理按 項 目 具 體 情 況公 共 關(guān) 系 主 管 6 項目管理基本流程圖中建股份項目管理基本流程圖項目部管理職能企業(yè)層級的項目管理職能項目啟動組織項目投標(biāo)簽訂項目承建合同組織項目策劃組建項目部簽訂項目管理責(zé)任書材料采購、設(shè)備料具租賃、分包招標(biāo)形成并發(fā)布項目管理策劃書審批項目管理實施計劃書項目結(jié)算控制、項目風(fēng)險控制、項目效能監(jiān)察、項目審計指定項目的聯(lián)系人或中標(biāo)后的主要參與人員協(xié)助項目投標(biāo)、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查協(xié)助合同談判建立現(xiàn)場管理機構(gòu)制訂項目管理實施計劃

24、明確項目成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)?？刂颇繕?biāo)及措施現(xiàn)場準(zhǔn)備及工程開工項目資金、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保管理監(jiān)控測算項目目標(biāo)成本、現(xiàn)金流，確定項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標(biāo)項目資金管理項目物資管理設(shè)備料具管理分包勞務(wù)管理項目設(shè)計管理項目技術(shù)管理項目合同管理項目成本控制項目進(jìn)度控制項目安全管理項目質(zhì)量管理項目環(huán)保管理項目成本預(yù)警項目進(jìn)度預(yù)警安全生產(chǎn)預(yù)警項目竣工、交付項目保修項目部撤離項目結(jié)算項目總結(jié)項目資料整理、歸檔、移交項目資料歸檔項目最終績效考核獎勵項目部撤消項目經(jīng)理月度報告、商務(wù)經(jīng)理月度報告、生產(chǎn)經(jīng)理每日情況報告，項目部月度、季度、年度成本、進(jìn)度、資金分析，安全、環(huán)保、文明施工檢

25、查企業(yè)為項目部配備資源、提供服務(wù)項目管理能力評價或項目檢查考核尾款、保修款清收投標(biāo)保函準(zhǔn)備履約保函準(zhǔn)備撤消履約保函信息與溝通管理綜合事務(wù)管理合同分解與交底企業(yè)審核項目部申報物資、分包需用計劃項目核定企業(yè)采購物資及分包的價格與條件項目授權(quán)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)7 手冊使用與修訂7.1 使用本手冊發(fā)至各企業(yè)層級領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、相關(guān)職能部門，各項目部領(lǐng)導(dǎo)及主要人員。手冊持有人員應(yīng)向內(nèi)部人員宣傳并嚴(yán)格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。本手冊是企業(yè)內(nèi)部受控文件，非經(jīng)允許，不能復(fù)制、贈送。人員離職，應(yīng)將手冊交回企業(yè)項目管理部門。7.2 修訂本手冊根據(jù)需要進(jìn)行修訂或換版。本手冊的修訂由中建股份項目管

26、理部負(fù)責(zé)。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第一章 項目啟動及策劃1 項目啟動管理1.1 企業(yè)收到招標(biāo)文件，按有關(guān)程序評審，決定參與投標(biāo)后，應(yīng)由企業(yè)最高經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)項目啟動令。1.2 對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應(yīng)依據(jù)有關(guān)協(xié)議或指令、會議紀(jì)要等辦理項目的啟動手續(xù)。1.3 企業(yè)相關(guān)部門在本業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目立項，開展相應(yīng)服務(wù)及管理，直到項目終止。1.4 附表：附表：項目啟動令（CSCEC-PM-0101）。2項目全過程管理2.1 項目啟動后，由企業(yè)項目管理部門或指定的部門建立項目全過程動態(tài)管理表，對項目從啟動、投標(biāo)、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進(jìn)行動態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)將

27、項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)。2.2 項目全過程動態(tài)管理表中的信息與項目實施進(jìn)度及管理工作開展的進(jìn)程保持同步，并與相關(guān)信息建立有效鏈結(jié)。2.3 附表：附表：項目全過程動態(tài)管理表（CSCEC-PM-0102）。3項目策劃3.1 項目啟動后，企業(yè)組織開展項目策劃。項目投標(biāo)前的策劃以滿足中標(biāo)為目的，也為中標(biāo)后的項目實施作準(zhǔn)備。投標(biāo)前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目部主要人員安排、風(fēng)險分析、現(xiàn)金流分析、項目成本分析、施工組織設(shè)計等方面。3.2 工程中標(biāo)后，企業(yè)以工程管理部門牽頭開展以項目實施為目的的策劃，按照項目策劃任務(wù)表編制策劃計劃書，落實項目策劃。3.3 企業(yè)有關(guān)職能部門承擔(dān)相應(yīng)的項目策劃任

28、務(wù)。項目部班子可以參與并了解項目策劃。3.4 企業(yè)對項目策劃書進(jìn)行必要的評審論證，經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)布。3.5 附表：附表：項目策劃任務(wù)表（CSCEC-PM-0103）。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) 4 項目授權(quán)管理4.1 按市場經(jīng)營的實際需要，一級企業(yè)可授權(quán)某個二級企業(yè)或聯(lián)合體（一級企業(yè)與外部的聯(lián)合體或幾個二級企業(yè)組成的聯(lián)合體）以自身的名義承建特定的工程項目，二級企業(yè)也可根據(jù)市場經(jīng)營的實際需要授權(quán)某個三級企業(yè)以自身的名義承建特定的工程項目。4.2 當(dāng)工程項目啟動時，由希望得到授權(quán)的企業(yè)(由聯(lián)合體的我方代表或聯(lián)合體的牽頭單位)，在對項目招標(biāo)文件評審的基礎(chǔ)上，向授權(quán)企業(yè)提出項目授權(quán)申請，說

29、明項目基本情況、申請授權(quán)的理由、項目在實施過程中的資金管理、財務(wù)管理、法務(wù)管理等方面的處理措施，以及項目管理過程中如何處理授權(quán)企業(yè)與本級企業(yè)的關(guān)系等內(nèi)容。4.3 項目授權(quán)申請表經(jīng)授權(quán)企業(yè)受理，同意就特定項目采用授權(quán)管理的方式后，辦理工程項目授權(quán)管理書及相應(yīng)授權(quán)資料，明確被授權(quán)企業(yè)或單位授權(quán)范圍及相關(guān)職責(zé)權(quán)限、時間期限，確定被授權(quán)代表、責(zé)任及有關(guān)規(guī)定。4.4 按授權(quán)方式經(jīng)營的項目，被授權(quán)企業(yè)的職能部門按本手冊的規(guī)定對項目部進(jìn)行日常管理、服務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)。4.5 被授權(quán)企業(yè)以特定項目為對象，按授權(quán)企業(yè)名義辦理相應(yīng)工程建設(shè)手續(xù)，并按關(guān)于以中國建筑名義承接項目的財務(wù)管理暫行辦法及其它有關(guān)規(guī)定建立統(tǒng)計報

30、量口徑及渠道、開設(shè)資金賬戶、處理財務(wù)報表及會計核算。4.6 工程項目授權(quán)管理書由企業(yè)項目管理部門或企業(yè)指定部門制定，企業(yè)相關(guān)部門參與會簽，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布。在項目實施過程中，可以根據(jù)需要就特定項目的授權(quán)進(jìn)行調(diào)整或補充。4.7 附表附表：項目授權(quán)申請表（CSCECPM0104）、 工程項目授權(quán)管理書（CSCECPM0105）。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第二章 項目投標(biāo)管理1 項目調(diào)查分析1.1 企業(yè)在投標(biāo)前應(yīng)安排有關(guān)人員對項目進(jìn)行以下方面的調(diào)查分析：所在地市場調(diào)查；建設(shè)方情況調(diào)查；施工場地情況調(diào)查；合作伙伴調(diào)查。1.2 項目調(diào)查分析的情況填制相應(yīng)表格，必要時，應(yīng)附帶補充說明材

31、料或影視資料，形成相應(yīng)的調(diào)查分析報告。1.3 附表：附表：項目業(yè)主基本情況調(diào)查表（CSCEC-PM-0201）；項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表（CSCEC-PM-0202）。2 項目風(fēng)險分析2.1 企業(yè)在投標(biāo)策劃時，根據(jù)項目調(diào)查分析、投標(biāo)評審等內(nèi)容，評估項目實施風(fēng)險，確定項目風(fēng)險等級，制定相應(yīng)投標(biāo)策略。2.2 項目中標(biāo)后，通過項目策劃書、 項目部實施計劃，制定相應(yīng)控制措施與辦法，防范并化解項目風(fēng)險。2.3 附表：附表：項目風(fēng)險評估表（CSCEC-PM-0203）。3 項目現(xiàn)金流分析3.1 企業(yè)在投標(biāo)前根據(jù)招標(biāo)文件中有關(guān)保證金、預(yù)付款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進(jìn)度安排，分析項目現(xiàn)金流量，制定相應(yīng)

32、的投標(biāo)策略及實施策略。3.2 當(dāng)某階段現(xiàn)金流為負(fù)時，企業(yè)應(yīng)確保項目部在實施過程中當(dāng)期現(xiàn)金流量平衡。3.3 附表：附表：現(xiàn)金流量分析表（CSCEC-PM-0602）。4 項目投標(biāo)總結(jié)4.1 工程開標(biāo)后，企業(yè)收集匯總開標(biāo)信息，分析總結(jié)項目投標(biāo)情況。對中標(biāo)及未中標(biāo)項目均應(yīng)進(jìn)行總結(jié)分析，建立并完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫。4.2 企業(yè)用工程投標(biāo)總結(jié)表對項目投標(biāo)進(jìn)行總結(jié)。沒有中標(biāo)的項目即行終止。對中標(biāo)的項目，轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。4.3 附表：附表：工程投標(biāo)總結(jié)表（CSCEC-PM-0204）。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第三章 項目組織管理1 項目組織原則1.1 企業(yè)項目啟動后，即在項目投標(biāo)策劃時

33、，應(yīng)按中標(biāo)后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應(yīng)的主要管理人員。1.2 擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)企業(yè)人力資源部門與工程管理部門及其它有關(guān)部門會商后確定，統(tǒng)一安排。1.3 工程中標(biāo)后，企業(yè)正式任命項目班子，組建項目部。如果企業(yè)需更換項目經(jīng)理，應(yīng)征求建設(shè)方意見。1.4 項目部黨群機構(gòu)按黨群組織管理的規(guī)定設(shè)立并配備相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)及工作人員。1.5 附表：附表：項目部主要管理人員審批表（CSCECPM0301）。2 項目部崗位及定員2.1 項目部定員參照標(biāo)準(zhǔn) 項目級別特大型大型（1級）大型（2 級）中型（3 級）中型（4級）小型（5級）小型（6級）人員配置參照指標(biāo)50 以上1750944936

34、6286936圖 31，項目部定員參照標(biāo)準(zhǔn)圖2.2企業(yè)參照圖 31 中的定員標(biāo)準(zhǔn)，按實際情況在項目策劃書中確定新建項目部所需派遣人員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，崗位設(shè)置時可一專多能，一崗多責(zé)，適當(dāng)縮減編制。2.3人員配備基本原則：滿足現(xiàn)場管理需要；符合成本控制需要；有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的需要。2.4按大分包模式或類似方式管理的項目，分包企業(yè)必須按崗位及人員定員標(biāo)準(zhǔn)配齊其它有資格的人員。對于基礎(chǔ)管理薄弱的分包企業(yè)，配備人員的數(shù)量應(yīng)適當(dāng)增加。項目部崗位設(shè)置可參照 32 中的項目部崗位設(shè)置參照圖。 3 項目部組織機構(gòu)及崗位職責(zé)3.1項目部按照項目策劃書及總則項目部組織結(jié)構(gòu)參照圖，在項目部實施計

35、劃書中制定組織機構(gòu)方案，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后實施。3.2項目部組織機構(gòu)建立后，根據(jù)實際工作的需要，企業(yè)人力資源部門將有關(guān)人員精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)派駐項目部或招回企業(yè)另行安排。大分包項目及類似項目的機構(gòu)應(yīng)完整建立。3.3人員派駐項目部時，應(yīng)按照項目部崗位說明書（格式表）確定人員職責(zé)。項目實施過程中根據(jù)人員工作職責(zé)的變化對崗位說明書進(jìn)行必要的調(diào)整完善。3.4附表：附表：項目部崗位說明書（格式表）（CSCEC-PM-0302）。4項目部責(zé)任書4.1 企業(yè)在項目策劃書的基礎(chǔ)上，明確項目部管理目標(biāo)、企業(yè)及項目部權(quán)責(zé)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險管理辦法、考核及獎罰等內(nèi)容，制定項目部責(zé)任書，在項目正式開工前

36、，經(jīng)企業(yè)與項目部負(fù)責(zé)人簽署后生效。4.2 企業(yè)可以對項目班子成員實行經(jīng)濟(jì)風(fēng)險抵押管理責(zé)任制。經(jīng)濟(jì)抵押應(yīng)有助于發(fā)揮項目部主要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進(jìn)收入分配的合法性及公正性。4.3 項目策劃書及項目部責(zé)任書是項目部工作的依據(jù)。以工程承包聯(lián)合體承建的項目，聯(lián)合體組成的項目管委會負(fù)責(zé)制定并發(fā)布項目策劃書及項目部責(zé)任書。4.4 項目部將項目策劃書及項目部責(zé)任書中的要求分解并落實到相關(guān)人員，編制項目部實施計劃。5 項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告5.1現(xiàn)場項目部正式組建后，按項目策劃書、 項目部責(zé)任書的要求編寫項目部實施計劃書。企業(yè)對項目部實施計劃的編制進(jìn)行必要的指導(dǎo)、審核與審批。5.2項目部實

37、施計劃書在工程正式開工前完成編寫、審批、發(fā)布，確保項目部相關(guān)人員、相關(guān)部門已清楚自身的任務(wù)、要求及工作方法。5.3在項目實施過程中，項目部定期對項目部實施計劃書進(jìn)行分析評審、修改完善，保持計劃的時效性。5.4項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，編制項目經(jīng)理月度報告報企業(yè)（報告期為當(dāng)月的日歷天，報告提交時間不遲于次月 5 日）。企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進(jìn)行分析、評比和考核。 月度報告是考核項目經(jīng)理的基本依據(jù)。5.5附表：附表：項目部實施計劃編寫任務(wù)表（CSCEC-PM-0303）、 項目經(jīng)理月度報告表（CSCEC-PM-0304）。6 黨群工作按中建股份黨群工作有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上

38、專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)項目部崗位設(shè)置參照圖序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)1項目經(jīng)理1全面負(fù)責(zé)2項目黨組織書記1黨群工作3合約商務(wù)經(jīng)理1合約、采購、成本4項目總工1技術(shù)5生產(chǎn)經(jīng)理1工程施工組織及控制6項目領(lǐng)導(dǎo)班子機電經(jīng)理1機電工程施工7質(zhì)量總監(jiān)1質(zhì)量監(jiān)督8專業(yè)職能人員安全總監(jiān)1安全生產(chǎn)監(jiān)督9合約工程師2或按需要配置合同管理10合約部成本工程師2或按需要配置成本管理11物資工程師1物資采購12材料工程師1物資驗收、計量、倉儲13器材部機械工程師1機械設(shè)備管理14后勤保衛(wèi)1后勤及現(xiàn)場保安15信息工程師1信息管理16政工干事1黨務(wù)、工會及其它有關(guān)事務(wù)17綜合部公共

39、關(guān)系主管1公共關(guān)系18內(nèi)業(yè)技術(shù)工程師2或按需要配置內(nèi)業(yè)技術(shù)19測量工程師1工程測量20資料員1工程資料21技術(shù)部試驗工程師1工程試驗22鋼筋工程師1鋼筋翻樣23模板工程師1模板設(shè)計24混凝土工程師1砼級配、計劃、調(diào)度25裝修工程師1工程裝修26計劃管理工程師1現(xiàn)場計劃、平面布置與調(diào)度27工程部勞務(wù)管理工程師1現(xiàn)場勞務(wù)管理28給排水工程師1給排水工程29電氣工程師1電氣工程30設(shè)備工程師1工程設(shè)備安裝31曖通工程師1曖通工程32機電部弱電工程師1弱電工程33質(zhì)量部質(zhì)量工程師按法律規(guī)定配備質(zhì)量檢驗34安全環(huán)保部安全環(huán)保工程師按法律規(guī)定配備安全監(jiān)督35會計1會計工作36財務(wù)部出納1出納工作說明：1、

40、質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)由企業(yè)根據(jù)項目實際安排考慮是否進(jìn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子；2、企業(yè)也可根據(jù)工區(qū)或工段設(shè)置承擔(dān)現(xiàn)場施工綜合管理職能的工區(qū)（或工段）工程師；3、工作職責(zé)由企業(yè)人力資源部門根據(jù)實際情況制定崗位職務(wù)說明書。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)圖32，項目部崗位設(shè)置參照標(biāo)準(zhǔn)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第四章 項目部薪酬與項目考核1 項目部薪酬管理1.1 項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構(gòu)成。管理原則是 “基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔。 ”績效考核獎勵額度控制在薪酬總額的 30以內(nèi)。1.2 項目部薪酬制度以企業(yè)薪酬制度為基礎(chǔ)建立，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應(yīng)高于

41、企業(yè)同級其它人員的水平。1.3 企業(yè)在項目策劃時，結(jié)合項目規(guī)模、成本估算、企業(yè)實際情況，確定項目部相應(yīng)人員的崗薪標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)項目規(guī)模、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。1.4 企業(yè)對項目部人員給予適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等。“一崗多責(zé)，一專多能”的人員，其崗位工資可適當(dāng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)。1.5 項目部績效獎勵分為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由企業(yè)按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適當(dāng)獎勵。工程完工， 項目部責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容完成，達(dá)到最終考核條件，企業(yè)對項目部進(jìn)行最終績效考核與獎勵。2 項目管理能力考核3

42、.1 企業(yè)應(yīng)定期或不定期（針對特殊情況）對本層級及下屬機構(gòu)（區(qū)域公司、地區(qū)或?qū)I(yè)分公司、經(jīng)理部）項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進(jìn)行考核；3.2 項目管理能力考核可到單位調(diào)查，也可審查單位申報的報表或資料。必要時也可通過建設(shè)單位、分包方或社會相關(guān)方了解被考核單位的項目管理能力。3.3 企業(yè)對本層級及下屬機構(gòu)項目管理能力的考核每年度應(yīng)至少一次。當(dāng)企業(yè)或下屬機構(gòu)發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后，應(yīng)專題考核。3.4 項目管理能力考核可組建工作組或委托專人進(jìn)行，應(yīng)制訂計劃，明確任務(wù)，保存考核資料，形成考核報告。3.5 項目管理能力考核的結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人及財務(wù)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤。3.

43、6 附表附表:項目管理能力考核表（CSCECPM0401）。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)4 項目部績效考核4.1 在項目實施過程中，企業(yè)要對項目部進(jìn)行績效考核。通?？己宋鍌€階段：1、準(zhǔn)備工作完成階段（開工 1 個月左右）；2、現(xiàn)場施工正常階段（開工 3 個月6 個月）；3、現(xiàn)場施工收尾階段（交付前 12 個月）；4、項目最終考核（工程竣工交付結(jié)算完成階段）；5、特殊考核。4.2 項目部績效考核參照中建股份項目考核辦法制定考核計劃、方案，并實施項目績效考核。項目績效考核結(jié)果與項目部的獎金及人員績效考核掛鉤。4.3 項目部績效最終考核的基本條件：1、項目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容；2、項

44、目部通過成本還原分析確定有盈利；3、項目保函已撤消或項目保證金已收回；4、項目尾款及保修款收清收完畢；5、項目部完成了檔案資料的移交及項目部總結(jié)；6、企業(yè)規(guī)定的其它條件。4.4 項目績效最終考核及項目效益審計作為項目部兌現(xiàn)項目部責(zé)任書規(guī)定獎勵的依據(jù)。4.5 附表：附表：項目部績效考核表（CSCECPM0402）。5 項目審計與監(jiān)察 按中建股份有關(guān)項目審計及監(jiān)察管理規(guī)定執(zhí)行。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第五章 項目合同管理1 合同日常管理參照中建股份合同管理制度執(zhí)行 2 合同談判及索賠管理2.1企業(yè)在合同談判前或合同變更的談判前，應(yīng)進(jìn)行策劃，分析掌握合同風(fēng)險，制定談判策略。企業(yè)按策

45、劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進(jìn)程，保證合同談判達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2.2項目部就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責(zé)及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請企業(yè)合同主管部門。2.3項目部應(yīng)加強分包商履約管理，當(dāng)分包方發(fā)生以下情況時應(yīng)進(jìn)行索賠：a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；b、不按計劃布置人員、材料、設(shè)備；c、不按規(guī)定進(jìn)行或完成施工作業(yè)活動；d、其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進(jìn)分包現(xiàn)場管理，預(yù)防分包惡意索賠。2.4項目部商務(wù)部門掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費用(含工程量變更)

46、的資料或相關(guān)文件(含工程拍照)，及時簽證，作到洽商費用、指導(dǎo)材料價預(yù)先辦理或即發(fā)生即辦理，當(dāng)期工程款結(jié)算申請單中反映出當(dāng)期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。2.5附表：附表：合同談判策劃書（CSCEC-PM-0501）。3 合同責(zé)任分解及交底3.1企業(yè)在合同簽訂后五個工作日內(nèi)，參照合同責(zé)任分解與交底表，從企業(yè)職能部門及項目部兩個層面，對合同責(zé)任進(jìn)行分解與交底。3.2合同交底應(yīng)由企業(yè)總經(jīng)濟(jì)師或其委托人牽頭，企業(yè)合同管理部門負(fù)責(zé)組織，根據(jù)內(nèi)容的機密性、重要性、特殊性、通用性確定參與人員范圍。3.3企業(yè)應(yīng)將合同責(zé)任分解到相關(guān)部門。項目部結(jié)合崗位設(shè)置及項目部實施計劃書的安排，將合同責(zé)任分解到相應(yīng)崗位人員

47、。3.4企業(yè)的職能部門及項目部各崗位人員應(yīng)根據(jù)分配的責(zé)任制定相應(yīng)措施及計劃。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)企業(yè)要定期檢查合同責(zé)任的執(zhí)行情況。3.5附表：附表：合同責(zé)任分解表（CSCEC-PM-0502）。4 項目部商務(wù)經(jīng)理月度報告及項目履約管理4.1企業(yè)從投標(biāo)策略、合同談判、變更簽證、月度合同履行情況分析、工程進(jìn)度報量結(jié)算及工程竣工總結(jié)、項目保修等方面進(jìn)行合同履約的管理。4.2項目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)填報項目商務(wù)月度報告。 項目商務(wù)月度報告（報告期為當(dāng)月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月 5日）是企業(yè)考核商務(wù)經(jīng)理的基本依據(jù)。4.3企業(yè)對項目部月度進(jìn)度報量及結(jié)

48、算、月度履行合同情況進(jìn)行分析和指導(dǎo)。并根據(jù)合同履行情況安排合同變更及簽證、進(jìn)度報量結(jié)算及收款、工程結(jié)算等事宜。4.4項目部在項目開工之初應(yīng)按圖 51 履約資料管理圖建立合同履約資料管理計劃，明確合同履約資料的范圍及詳細(xì)的種類、管理要求、責(zé)任人員、總負(fù)責(zé)人。4.5項目部應(yīng)將履約資料管理責(zé)任、具體要求落實到相關(guān)崗位人員，對于涉及企業(yè)上下或項目內(nèi)外關(guān)系多個環(huán)節(jié)的履約資料，應(yīng)明確處理流程、權(quán)限及期限。4.6項目履約資料在形成過程中要注意有關(guān)資料的保密性、資料的完整性。企業(yè)對項目部履約資料的日常管理要進(jìn)行定期檢查考核。4.7項目部履約資料要按月或季收集歸檔，統(tǒng)一保管，項目竣工后按規(guī)定移交企業(yè)檔案管理部門

49、及有關(guān)方面。4.8附表：附表：項目商務(wù)月度報告（CSCEC-PM-0503）。投標(biāo)階段有關(guān)的合同文件責(zé)任人工程實施階段有關(guān)的文件資料責(zé)任人1招標(biāo)邀請、通知或其它報告1業(yè)主文件2會議或備忘錄2進(jìn)度計劃3現(xiàn)場調(diào)查資料及備忘錄、照片及影像資料3會議記錄及備忘錄4招標(biāo)文件4口頭指標(biāo)、現(xiàn)場命令5投標(biāo)文件5圖紙日志6協(xié)商會議的記錄或備忘錄6施工日志7中標(biāo)文件7變更及簽證記錄8保證金或保函支付記錄8工程報量及審核記錄9所有的合同文件9工程照片、影像資料10工程技術(shù)資料圖 51，項目履約資料管理圖精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第六章 項目資金管理1 工程款管理1.1在工程投標(biāo)前及工程實施過程中，測

50、算工程收款及付款情況，編制工程收（付）款計劃，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進(jìn)行動態(tài)管理。1.2項目部按合同約定方式向建設(shè)方報告期間完成工程量，提出收款申請。并及時催促業(yè)主審量，核對應(yīng)付款項，會同企業(yè)財務(wù)辦理收款手續(xù)。收取的工程款項進(jìn)入企業(yè)指定賬戶。1.3項目部按企業(yè)核定的項目收支平衡預(yù)算，細(xì)化支付計劃。按采購合同、分包合同等分別辦理材料款、分包款、租賃費等方面的申請支付手續(xù)。1.4企業(yè)審核項目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認(rèn)可支付的科目及具體額度。企業(yè)資金管理部門按程序辦理付款確認(rèn)手續(xù)及支付手續(xù)。1.5附表：附表：工程收（付）款計劃表（CSCECPM0601）。2 項目現(xiàn)金流管理2.1 在工程開工前，

51、項目部依據(jù)項目策劃書、 項目部責(zé)任書、項目合同等條件，預(yù)測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制項目現(xiàn)金流量估算表。2.2 在項目實施過程中，項目部按月度分析資金流入、流出、項目進(jìn)度、項目成本，對項目現(xiàn)金流量估算表進(jìn)行動態(tài)管理，并建立資金預(yù)警機制。2.3 企業(yè)按“資金集中，以收定支，有償使用”的原則對項目部的現(xiàn)金管理進(jìn)行控制和考核。2.4 附表：附表：項目現(xiàn)金流估算表（CSCECPM0602）。3 合同履約保函及履約保證金3.1企業(yè)在投標(biāo)評審、投標(biāo)承諾、合同談判過程中，通過策劃確定應(yīng)用履約保證金或履約保函、預(yù)付款保函、保修金保函的原則和策略。在項目的投標(biāo)階段，企業(yè)在項目風(fēng)險評估時要對工程保函

52、的格式進(jìn)行評估，把握以下原則：3.1.1避免開立無條件見索即付保函；3.1.2避免開立敞口（無固定失效期限）保函；精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)3.1.3在開具可轉(zhuǎn)讓保函時，應(yīng)盡力爭取建設(shè)方刪除有關(guān)可轉(zhuǎn)讓條款，或增加限制性條款：“在業(yè)主轉(zhuǎn)讓該保函權(quán)益之前必須征得擔(dān)保人（保函開具銀行）的書面同意”，方可考慮出具；3.1.4盡量避免直接使用保證金。3.2以工程承包聯(lián)合體承建的項目，由聯(lián)合體各方按比例分擔(dān)保函或保證金。3.3對于分包商承擔(dān)的分包工程，企業(yè)應(yīng)按合同金額比例向分包商收取工程履約保函；當(dāng)需向分包商支付預(yù)付款時，分包商應(yīng)開具預(yù)付款保函。3.4項目優(yōu)先采用有條件保函，風(fēng)險較大的項目

53、盡量不使用履約保證金。提供履約保函的項目要爭取業(yè)主方提供對等的支付保函。3.5企業(yè)資金部門在合同約定的期限內(nèi)辦理保函，項目部、企業(yè)合同管理部門建立臺帳監(jiān)管保函或保證金賬戶至合同履行完畢。保函到期應(yīng)及時辦理撤消手續(xù)。企業(yè)及項目部建立相應(yīng)責(zé)任制，制定應(yīng)對措施保證保函或保證金的安全。3.6附表：附表：工程保函出具與撤消計劃表（CSCECPM0603）。4 勞務(wù)人員工資支付管理4.1 項目部建立現(xiàn)場勞務(wù)人員工資優(yōu)先支付制度。勞務(wù)分包企業(yè)依據(jù)分包合同向項目部提出工人工資支付申請，隨同提交人員工資支付明細(xì)表及人員出勤記錄表、工資打入的銀行卡號。4.2 項目部根據(jù)項目收支計劃制定勞務(wù)分包人員工資支付計劃，按

54、照門禁系統(tǒng)記錄的勞務(wù)人員出入項目部記錄、各作業(yè)面有關(guān)勞務(wù)人員出勤記錄或其它統(tǒng)計記錄資料，核定實際應(yīng)優(yōu)先發(fā)放的勞務(wù)人員工資。當(dāng)勞務(wù)分包的出勤表與現(xiàn)場門禁記錄及現(xiàn)場工程師的考勤記錄有差異時，應(yīng)分析原因。4.3 項目部在核實有關(guān)數(shù)據(jù)后，向勞務(wù)分包企業(yè)專項支付工資款項，由勞務(wù)分包企業(yè)正式公開通知工資發(fā)放消息并公布支付憑據(jù)。有條件的項目部可代勞務(wù)企業(yè)向人員工資卡中打入工資。4.4 企業(yè)有關(guān)部門及項目部將人員工資與分包費、勞務(wù)費中的其它費用分開支付，建立勞務(wù)用工實名制、 現(xiàn)場勞務(wù)人員考勤記錄、 施工現(xiàn)場門禁記錄勞務(wù)人員出勤資料，確保人工合法收入。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)5 工程拖欠款的管

55、理5.1 項目部對建設(shè)方不按合同付款、拖延付款、延遲核定進(jìn)度款等事項造成事實拖欠項目款項的情況，應(yīng)及時與建設(shè)方溝通，并上報企業(yè)主管部門。5.2 項目部核定拖欠款的具體情況，分析拖欠原因，制定清欠方案。項目部在企業(yè)的指導(dǎo)下有策略地實施清欠方案。5.3 業(yè)主未按合同約定支付工程款時，企業(yè)應(yīng)首先做出判斷，制定應(yīng)對策略，并通知項目部先行實施，項目部力度不夠時由企業(yè)組織實施。通常方法有加強催收、談判、停工及法律手段等。6 項目尾款及保修款的管理6.1 工程決算完成后，項目收款進(jìn)入尾款及保修款的管理階段，項目部制定工程尾款及保修款清收計劃（參照 CSCECPM0601）。如果項目部撤離，在企業(yè)沒有另行安排

56、的情況下，原項目經(jīng)理或相關(guān)人員仍是收款責(zé)任人。6.2 收款責(zé)任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同關(guān)于保修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先采取保修款保函的方式回收保修款。6.3 尾款及保修款全部回收前， 項目部責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)大部分完成的情況下，可提前進(jìn)行績效考核，并按適當(dāng)?shù)谋壤崛—剟?。剩余績效獎勵必須在合同?zé)任全部完成、工程款全部收回后兌現(xiàn)。7 項目銀行賬戶與印鑒管理7.1 當(dāng)項目與企業(yè)在同一城市，通常情況下不單獨開設(shè)項目部銀行賬戶。如果項目不在同城或特殊項目，必須開設(shè)項目部銀行賬戶的，由項目部申請，企業(yè)對賬戶開設(shè)的必要性及安全性論證，論證可行時確定項目部賬戶開設(shè)方案。7

57、.2 企業(yè)規(guī)定賬戶的開設(shè)性質(zhì)和具體管理要求，安排專人負(fù)責(zé)并通過必要手段確保項目部賬戶合法、安全。7.3 企業(yè)資金管理部門每月初應(yīng)與銀行核對銀行賬戶中的記錄和存款余額，確保與企業(yè)賬簿記錄和存款余額相符。不得出借銀行賬戶，及時辦理年檢等有關(guān)手續(xù)，賬戶不需用時應(yīng)及時銷戶。7.4 按照企業(yè)內(nèi)控要求，開立和管理銀行賬戶及印鑒，將財務(wù)專用印章和人名章分人保管。企業(yè)不定期檢查銀行賬戶和印鑒管理。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第七章 項目設(shè)計及技術(shù)管理1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理1.1 參照有關(guān)質(zhì)量體系文件、 設(shè)計管理程序，對于適用的國家、行業(yè)、企業(yè)頒布的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，由企業(yè)負(fù)責(zé)識別，將現(xiàn)行采用的技術(shù)標(biāo)

58、準(zhǔn)、規(guī)范有效版本的目錄清單及時更新并通知項目部。1.2 項目部負(fù)責(zé)工程所在地的地方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的識別，建立和發(fā)布地方技術(shù)規(guī)范有效版本目錄清單，及時更新有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。1.3 項目部配置適用的技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，建立項目部技術(shù)規(guī)范配置清單。作廢的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及時回收銷毀或加蓋作廢標(biāo)記。2 項目設(shè)計管理2.1企業(yè)根據(jù)工程總承包合同、協(xié)議有關(guān)工程設(shè)計的要求進(jìn)行設(shè)計策劃，組建設(shè)計小組，編制設(shè)計計劃，有效控制設(shè)計工作。2.2企業(yè)組織設(shè)計力量，建立設(shè)計控制體系，加強設(shè)計過程控制，保證設(shè)計工作的進(jìn)度與質(zhì)量。2.3企業(yè)考慮建設(shè)方要求、項目特點、技術(shù)的先進(jìn)性與適用性、建筑的藝術(shù)性與科學(xué)性、設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性與合理性，

59、加強設(shè)計文件管理，妥善安排設(shè)計與施工過程的銜接與服務(wù)，提高設(shè)計工作的效率。3 圖紙會審3.1 項目部總工程師組織相關(guān)人員（含分包）進(jìn)行內(nèi)部圖紙會審，形成內(nèi)部圖紙會審記錄，作為正式圖紙會審的資料。3.2 圖紙會審由建設(shè)單位主持，設(shè)計單位向施工單位就設(shè)計意圖、施工工藝、技術(shù)要求、注意事項等介紹和交底，解答有關(guān)問題。項目部根據(jù)會議意見，整理成正式的圖紙會審記錄，經(jīng)相關(guān)單位簽字、蓋章后下發(fā)至圖紙持有人。3.3 對于“重、大、特、新”項目，項目部總工程師應(yīng)通知企業(yè)技術(shù)部門參加圖紙預(yù)審和圖紙會審。3.4 圖紙持有人應(yīng)將圖紙會審內(nèi)容標(biāo)注在圖紙上，注明修改人和修改日期。項目部技術(shù)部門應(yīng)定期檢查圖紙會審內(nèi)容執(zhí)行

60、情況。精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)4 工程洽商與設(shè)計變更4.1工程洽商單（技術(shù)核定單）：由施工單位提出，經(jīng)建設(shè)單位、監(jiān)理單位審核，由設(shè)計單位審批后實施。4.2設(shè)計變更：包括設(shè)計變更通知書、設(shè)計變更圖紙，一般由設(shè)計單位出具，建設(shè)單位及施工單位審核后實施。4.3項目部在施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙互相矛盾、地質(zhì)勘探資料與現(xiàn)場地質(zhì)情況不符、不能（便）施工、按圖施工易導(dǎo)致質(zhì)量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情況時，應(yīng)提出合理建議，按合同相關(guān)規(guī)定辦理工程洽商（技術(shù)核定）。4.4工程洽商單（技術(shù)核定單）、設(shè)計變更通知書或設(shè)計變更圖紙應(yīng)由項目部統(tǒng)一簽收認(rèn)可，及時轉(zhuǎn)發(fā)至相應(yīng)施工單位。圖紙持有人及時