薪酬管理】職位和薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M職位和薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告職位和薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告豆庫(kù)全書豆庫(kù)全書 豆丁首發(fā)豆丁首發(fā)2一汽一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)方案大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)方案3主要內(nèi)容主要內(nèi)容l薪酬設(shè)計(jì)原則l運(yùn)用3-P管理模型，全面思考人力資源管理l建議薪酬理念和薪酬策略l薪酬結(jié)構(gòu)方案4薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬設(shè)計(jì)原則5項(xiàng)目目的項(xiàng)目目的美世建議的薪酬方案希望能達(dá)到以下幾個(gè)目的：1.1.根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略2.2.薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化通過(guò)美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)

2、構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的激勵(lì)作用3.3.充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級(jí)別保持一致的趨勢(shì)，保證職位的價(jià)值與報(bào)酬直接相關(guān)4.4.更好的與績(jī)效關(guān)聯(lián)更好的與績(jī)效關(guān)聯(lián)通過(guò)建立與不同績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立激勵(lì)效果更好的激勵(lì)方案6潛在問(wèn)題潛在問(wèn)題未來(lái)方向未來(lái)方向職位工資實(shí)際上與職銜掛鉤，職位工資實(shí)際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價(jià)值未能真正體現(xiàn)職位價(jià)值職位工資水平與任職者等同職位工資水平與任職者等同薪酬組成元素薪酬組成元素傳遞信息不明確傳遞信息不明確激勵(lì)與約束不匹配激勵(lì)與約束不匹配有效利用薪酬杠桿有效利用薪酬杠桿7薪酬管理指導(dǎo)原則薪酬管

3、理指導(dǎo)原則l吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來(lái)吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才l確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以市場(chǎng)為導(dǎo)向，反映外部市場(chǎng)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案l倡導(dǎo)高績(jī)效文化，將薪酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系與公司、部門和個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功l多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持公司的快速成長(zhǎng)l開(kāi)放和透明的溝通，對(duì)管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn)l簡(jiǎn)單易行，易于管理8關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)解釋關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)解釋全面薪酬的基本組成全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別基本工資與短期

4、激勵(lì)之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績(jī)效相基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績(jī)效相關(guān)?？偟膩?lái)說(shuō)，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工關(guān)?？偟膩?lái)說(shuō)，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工短期激勵(lì)短期激勵(lì)（浮動(dòng)現(xiàn)金）（浮動(dòng)現(xiàn)金）基本工資基本工資（固定薪酬）（固定薪酬） 根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量 根據(jù)業(yè)績(jī)支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績(jī)的高低根據(jù)業(yè)績(jī)支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績(jī)的高低 和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用和員工的能力和

5、努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用 包括利潤(rùn)分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段包括利潤(rùn)分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段 根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流 當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資 基本工資的增長(zhǎng)由員工的績(jī)效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一基本工資的增長(zhǎng)由員工的績(jī)效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長(zhǎng)不僅僅與績(jī)效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大般而言，這種增長(zhǎng)不僅僅與績(jī)效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì) 以股權(quán)或以股權(quán)或現(xiàn)金現(xiàn)金形式提供的一種激勵(lì)形式提供的一種激勵(lì)+9關(guān)

6、鍵術(shù)語(yǔ)解釋關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)解釋現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入n年度基本現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。n年度固定津貼年度固定津貼年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為為年度固定現(xiàn)金收入年度固定現(xiàn)金收入。n年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金是年度總現(xiàn)金的變動(dòng)部分，它主要基于對(duì)任職者目標(biāo)達(dá)成狀況的評(píng)估結(jié)果，年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金是年度總現(xiàn)金的變動(dòng)部分，它主要基于對(duì)任職者目

7、標(biāo)達(dá)成狀況的評(píng)估結(jié)果，即績(jī)效考核結(jié)果。即績(jī)效考核結(jié)果。n年度全面現(xiàn)金收入年度全面現(xiàn)金收入是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金的總和。是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金的總和。年度基本現(xiàn)金年度基本現(xiàn)金收入收入年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度全面現(xiàn)金收入年度全面現(xiàn)金收入+ += =年度固定津貼年度固定津貼+ +10運(yùn)用運(yùn)用3-P管理管理模型，全面思考人力資源管理模型，全面思考人力資源管理113-P3-P管理模型是開(kāi)發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)管理模型是開(kāi)發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)l美世的3-P管理模型是一個(gè)美世用來(lái)幫助客戶了解人力資源管理，并開(kāi)發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個(gè)不同的管理方面P

8、ay for Position Pay for Position 為崗位付薪為崗位付薪l同等職級(jí)的員工擁有相同的參考工資Pay for Person Pay for Person 為個(gè)人付薪為個(gè)人付薪l個(gè)人能力決定相對(duì)參考工資的實(shí)際薪水l擁有企業(yè)急需能力者可得到市場(chǎng)津貼Pay for Performance Pay for Performance 為績(jī)效付薪為績(jī)效付薪l績(jī)效薪酬是浮動(dòng)的l為短期和長(zhǎng)期績(jī)效付薪12人力資源管理：人力資源管理：3-P3-P模型模型Role ClarificationRole Clarification崗位澄清崗位澄清Position EvaluationPositi

9、on Evaluation崗位評(píng)估崗位評(píng)估Objective SettingObjective Setting目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定Performance ReviewPerformance Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估CompensationCompensation薪酬薪酬P(guān)erson DevelopmentPerson Development人才發(fā)展人才發(fā)展13Role ClarificationRole Clarification崗位澄清崗位澄清Position EvaluationPosition Evaluation崗位評(píng)估崗位評(píng)估Objective SettingObjective Se

10、tting目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定Performance ReviewPerformance Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估CompensationCompensation薪酬薪酬P(guān)erson DevelopmentPerson Development人才發(fā)展人才發(fā)展3-P3-P管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來(lái)考管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來(lái)考慮人力資源管理慮人力資源管理14為為3-P3-P付薪付薪 現(xiàn)金現(xiàn)金績(jī)效績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金浮動(dòng)獎(jiǎng)金職位職位參考工資參考工資通過(guò)職位評(píng)估通過(guò)職位評(píng)估通過(guò)績(jī)效審核通過(guò)績(jī)效審核個(gè)人個(gè)人通過(guò)個(gè)人考核通過(guò)個(gè)人考核實(shí)際工資實(shí)際工資市場(chǎng)津貼市場(chǎng)津貼長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)15為為3-P3-P付薪

11、付薪 非現(xiàn)金非現(xiàn)金職位職位績(jī)效績(jī)效個(gè)人個(gè)人以職位為基礎(chǔ)的福利以職位為基礎(chǔ)的福利通過(guò)職位評(píng)估通過(guò)職位評(píng)估通過(guò)績(jī)效審核通過(guò)績(jī)效審核通過(guò)個(gè)人考核通過(guò)個(gè)人考核補(bǔ)貼補(bǔ)貼特種福利特種福利非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)16建議的薪酬理念和薪酬策略建議的薪酬理念和薪酬策略17美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比較市場(chǎng)的指導(dǎo)原則較市場(chǎng)的指導(dǎo)原則l首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對(duì)象l根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲?，因而建議經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢(shì)，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行比較。具體數(shù)據(jù)參見(jiàn)美世提供

12、的經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告。在該報(bào)告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進(jìn)行了分類，并分別進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計(jì)分析。18美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則成立時(shí)間1年以上成立時(shí)間不滿1年大規(guī)模經(jīng)銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小規(guī)模經(jīng)銷商初創(chuàng)期經(jīng)銷商基本工資（底薪現(xiàn)金津貼）中位中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)獎(jiǎng)金（提成）高于市場(chǎng)高于市場(chǎng)中位靈活福利高于市場(chǎng)中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)（只針對(duì)總監(jiān)以上職位）中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)高于市場(chǎng)19為崗位付薪為崗位付薪, ,建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)20以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)l以職位價(jià)值為基

13、礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評(píng)估的結(jié)果將直接用來(lái)確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。國(guó)際職位國(guó)際職位評(píng)估體系評(píng)估體系IPE3IPE3PC 41PC 55職級(jí)職級(jí)薪酬等級(jí)薪酬等級(jí) 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 級(jí)別級(jí)別￥公平性公平性/ /競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性 分析分析 根據(jù)市場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)確定薪酬確定薪酬水平水平程序程序: : 職位評(píng)估委員會(huì)職位評(píng)估委員會(huì)/ / 咨詢顧問(wèn)咨詢顧問(wèn)人力資源部人力資源部 / / 咨詢顧問(wèn)咨詢顧問(wèn)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥基準(zhǔn)崗位基準(zhǔn)崗位21經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)l作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，即分多少級(jí)別l然后

14、，確定每一級(jí)的幅寬l確定從上一級(jí)到下一級(jí)的中點(diǎn)增加率l右圖是一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖級(jí)別級(jí)別薪酬水平薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資22美世運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)工具美世運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3IPE3），對(duì)一共），對(duì)一共6 6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估評(píng)估lSTCL前期項(xiàng)目中，美世運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3），對(duì)一共6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估，獲取第一手的評(píng)估資料，建立了一個(gè)適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級(jí)系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為：遼寧奧通北京運(yùn)通博奧北京亞之杰浙江奧通深圳奧德內(nèi)蒙古奧捷l2008年，又對(duì)前期崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行了審核，對(duì)舊有部分崗位進(jìn)行了調(diào)整，增加了對(duì)新增崗位的評(píng)估，并邀請(qǐng)

15、近30家經(jīng)銷商組織了驗(yàn)證研討會(huì)。23根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3 3類類l根據(jù)美世IPE的試評(píng)估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)?？梢苑譃?、4、5三個(gè)級(jí)別。l根據(jù)IPE的評(píng)估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營(yíng)業(yè)額和員工數(shù)量決定的。營(yíng)業(yè)額的計(jì)算公式是：營(yíng)業(yè)額銷售收入5+維修產(chǎn)值15員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營(yíng)業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會(huì)造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營(yíng)業(yè)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。l不同企業(yè)規(guī)模參照的營(yíng)業(yè)收入如下表。營(yíng)業(yè)收入的計(jì)算需要采用上述公式進(jìn)行換算。規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)

16、業(yè)收入小于13.8億；規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億；規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)業(yè)收入大于27.2億。24銷售部和二手車部崗位評(píng)估結(jié)果銷售部和二手車部崗位評(píng)估結(jié)果大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模銷售總監(jiān)555453銷售經(jīng)理515049首席銷售顧問(wèn)515049資深銷售顧問(wèn)494847銷售顧問(wèn)484746助理銷售顧問(wèn)444443銷售計(jì)劃員494847儲(chǔ)運(yùn)管理員444443大客戶經(jīng)理515049大客戶銷售顧問(wèn)484746大客戶文員434343銷售支持434343銷售前臺(tái)434342二手車銷售總監(jiān)5352二手車銷售經(jīng)理49二手車銷售顧問(wèn)4847

17、46收購(gòu)評(píng)估師494847二手車信息員4746檢測(cè)整備技師4847二手車市場(chǎng)策劃47二手車銷售支持4343職職位位25服務(wù)部崗位評(píng)估結(jié)果服務(wù)部崗位評(píng)估結(jié)果大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模服務(wù)總監(jiān)555453服務(wù)經(jīng)理525150技術(shù)經(jīng)理525150備件經(jīng)理504948首席服務(wù)顧問(wèn)525150資深服務(wù)顧問(wèn)504948服務(wù)顧問(wèn)494847助理服務(wù)顧問(wèn)454544首席技師515049主任技師504948高級(jí)技師494847技師464544助理技師434242備件計(jì)劃員484746索賠員494847精品銷售員444343質(zhì)量檢驗(yàn)員484746備件庫(kù)管員434343工具資料管理員414141車間協(xié)調(diào)5

18、04948售后信息員434242技術(shù)培訓(xùn)師504948服務(wù)前臺(tái)434343職職位位26其他部門崗位評(píng)估結(jié)果其他部門崗位評(píng)估結(jié)果大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模綜合部經(jīng)理504948行政專員454444IT管理員484746總務(wù)專員444342安保專員444342司機(jī)414141財(cái)務(wù)總監(jiān)535251財(cái)務(wù)經(jīng)理4948會(huì)計(jì)474646出納434343收銀424242人力資源經(jīng)理525150人力資源專員484746市場(chǎng)總監(jiān)525150市場(chǎng)專員474645總經(jīng)理助理565554客服經(jīng)理515049客戶回訪員434343客戶接待員414141客戶檔案管理員434242職職位位27完成一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變

19、完成一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平l依據(jù)員工的目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來(lái)制定其固定薪酬和變動(dòng)薪酬的收入水平是一種國(guó)際通行的科學(xué)做法l目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，并參照市場(chǎng)水平?jīng)Q定28如何參照市場(chǎng)薪酬水平如何參照市場(chǎng)薪酬水平l在項(xiàng)目前期進(jìn)行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應(yīng)的薪酬調(diào)查報(bào)告。在薪酬調(diào)查報(bào)告中，分別針對(duì)不同的小區(qū)，提供了相應(yīng)的市場(chǎng)回歸趨勢(shì)線。l經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報(bào)告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)。l經(jīng)銷商的規(guī)模系數(shù)可以根據(jù)美世提供的計(jì)算規(guī)則

20、自行計(jì)算。29總體付薪中等總體付薪中等 部分固定薪酬部分固定薪酬總體付薪低總體付薪低大部分固定薪酬大部分固定薪酬總體付薪高總體付薪高較高的固定薪酬較高的固定薪酬總體付薪較高總體付薪較高低或沒(méi)有固定薪酬低或沒(méi)有固定薪酬低低高高高高進(jìn)入工作角色進(jìn)入工作角色的難度的難度個(gè)人對(duì)績(jī)效的影響力個(gè)人對(duì)績(jī)效的影響力 1 2 3 4 確定薪酬組合的指導(dǎo)原則確定薪酬組合的指導(dǎo)原則l美世建議采用以下的銷售影響力分析模型，來(lái)確定不同崗位的薪酬組合30美世建議的確定薪酬組合的指導(dǎo)原則美世建議的確定薪酬組合的指導(dǎo)原則（續(xù)）（續(xù)）l通常而言，級(jí)別越高，變動(dòng)薪酬所占比例越高；越靠近經(jīng)營(yíng)的一線業(yè)務(wù)，變動(dòng)薪酬所占比例也越高低低高

21、高高高固定薪酬固定薪酬（底薪（底薪/ /津貼津貼）變動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金變動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金/ /提成）提成）服務(wù)總監(jiān)服務(wù)總監(jiān)服務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理服務(wù)顧問(wèn)服務(wù)顧問(wèn)首席服務(wù)顧問(wèn)首席服務(wù)顧問(wèn)高級(jí)服務(wù)顧問(wèn)高級(jí)服務(wù)顧問(wèn)助理服務(wù)顧問(wèn)助理服務(wù)顧問(wèn)服務(wù)支持服務(wù)支持首席維修技師首席維修技師主任主任/高級(jí)維修技師高級(jí)維修技師備件經(jīng)理備件經(jīng)理備件銷售備件銷售銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理首席銷售顧問(wèn)首席銷售顧問(wèn)銷售顧問(wèn)銷售顧問(wèn)銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員備件計(jì)劃員備件計(jì)劃員前臺(tái)前臺(tái)技師技師31薪酬組合薪酬組合崗位類別建議薪酬組合固定：變動(dòng)銷售總監(jiān)二手車總監(jiān)大客戶經(jīng)理50:50銷售經(jīng)理二手車經(jīng)理二手車銷售顧問(wèn)收購(gòu)評(píng)估師檢測(cè)整備技師40:6

22、0首席顧問(wèn)資深顧問(wèn)銷售顧問(wèn)大客戶銷售顧問(wèn)30:70助理顧問(wèn)儲(chǔ)運(yùn)管理員銷售計(jì)劃員銷售前臺(tái)60:40新車銷售支持二手車銷售支持大客戶文員二手車信息員70:30銷售部和銷售部和二手車部二手車部崗位類別建議薪酬組合固定：變動(dòng)服務(wù)總監(jiān)50:50服務(wù)經(jīng)理首席服務(wù)顧問(wèn)資深顧問(wèn)顧問(wèn)首席技師主任技師高級(jí)技師技師40:60技術(shù)經(jīng)理技術(shù)培訓(xùn)師備件經(jīng)理索賠員質(zhì)檢員服務(wù)前臺(tái)60:40助理顧問(wèn)助理技師備件計(jì)劃員備件管理員售后信息員70:30精品附件銷售員30:70工具資料管理員80:20崗位類別建議薪酬組合固定：變動(dòng)市場(chǎng)總監(jiān)50:50財(cái)務(wù)總監(jiān)客服經(jīng)理60:40人力資源經(jīng)理綜合部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)專員70:30行政、總務(wù)專員

23、安保專員、司機(jī)人力資源專員客戶回訪員客戶檔案管理員會(huì)計(jì)、出納收銀員IT管理員客戶接待員80:20服務(wù)部服務(wù)部其他其他部部32美世建議的薪酬等級(jí)美世建議的薪酬等級(jí)l通常而言，依據(jù)國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估出來(lái)的職位等級(jí)，將直接作為企業(yè)構(gòu)建薪酬等級(jí)的基礎(chǔ)4014124234344454564674784894910501151125213531454155516PC（IPE評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果）薪酬等級(jí)薪酬等級(jí)33薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化與人崗匹配薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化與人崗匹配34薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化l通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個(gè)薪酬等級(jí)又將細(xì)化為5個(gè)等級(jí)。如右下圖l美世基于此次經(jīng)銷商薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，

24、推薦的每一級(jí)薪酬幅寬為20%-50%l美世將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)過(guò)程均制作成為自動(dòng)化填充的工具表格，以供經(jīng)銷商使用X XX XX XX XX XABCDE第十一級(jí)第十一級(jí)（PC50）幅寬幅寬30%30%35人崗匹配方案建議示例人崗匹配方案建議示例l根據(jù)美世建議的人崗匹配方案，每個(gè)銷售和服務(wù)人員都會(huì)有一個(gè)從90%110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過(guò)勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距l(xiāng)如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建議對(duì)應(yīng)到不同的薪酬等級(jí)超過(guò)超過(guò)110%；需考慮升級(jí)；需考慮升級(jí)110%；顯著超過(guò)勝任要求；顯著超過(guò)勝任要求105%；部分超過(guò)勝任要求；部分超過(guò)勝任

25、要求100%；勝任；勝任95%；基本勝任；基本勝任90%；部分勝任；部分勝任低于低于90%；不勝任（需單獨(dú)考慮；不勝任（需單獨(dú)考慮）X XX XX XX XX XABCDE第十一級(jí)第十一級(jí)（PC50)36薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化l假設(shè)某大規(guī)模經(jīng)銷商屬于北京小區(qū)，采取的薪酬分位為60分位。根據(jù)美世提供的薪酬結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)工具，可以得到以下形式的數(shù)據(jù)本本經(jīng)經(jīng)銷銷商商崗崗位位職職級(jí)級(jí)（PC）EDCBA5598,524105,913113,302120,692128,0815379,37985,33291,28697,239103,1935271,25376,59781,94187,28592,6295

26、163,96068,75773,55478,35183,1485057,41661,72266,02870,33474,6414951,54255,40759,27363,13967,0054846,27049,74053,21056,68160,1514741,53844,65347,76950,88453,9994637,29140,08842,88545,68148,4784533,47935,99038,50141,01243,5234430,05832,31234,56636,82139,0754326,98629,01031,03433,05835,0824224,23026,04

27、727,86429,68231,4994121,75523,38725,01826,65028,28237經(jīng)銷商薪酬結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)工具介紹經(jīng)銷商薪酬結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)工具介紹38議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件39職位管理體系的重要性職位管理體系的重要性職位管理體系職位管理體系招聘招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ) 職位評(píng)估及級(jí)別職位評(píng)估及級(jí)別 建立基于職位職責(zé)和相對(duì)

28、重要性和價(jià)值的職等架構(gòu)薪酬管理薪酬管理 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度績(jī)效管理績(jī)效管理 建立績(jī)效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置人力配置 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。40職位管理體系現(xiàn)狀分析職位管理體系現(xiàn)狀分析l天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。l從總體上來(lái)說(shuō)，天音的職位體系主要是行政體系，從X

29、級(jí)至M級(jí)排列。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。l天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí)S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級(jí)Q內(nèi)，同一職級(jí)不同職能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒(méi)有充分體現(xiàn)。l崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來(lái)了相應(yīng)的難度。41職位評(píng)估方法和步驟職位評(píng)估方法和步驟l標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)

30、準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn) 職位清單職位清單2.收集職位收集職位說(shuō)明書職說(shuō)明書職位分析問(wèn)卷位分析問(wèn)卷3.對(duì)其直接上對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談級(jí)進(jìn)行訪談研討會(huì)研討會(huì)4.舉行職位評(píng)舉行職位評(píng)估研討會(huì)估研討會(huì)5.形成職等形成職等架構(gòu)架構(gòu)l我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說(shuō)明書，并開(kāi)展了職位分析問(wèn)卷填寫說(shuō)明會(huì)，并就回收的職位分析問(wèn)卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。l我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。l我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。l在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)

31、行確認(rèn)。華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。42確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法l所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)：-人數(shù)較多-具有代表性-具有可比性-兼顧不同職能-兼顧不同層級(jí)-盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)”l在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門，避免某些部門和層級(jí)過(guò)于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的：-幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級(jí)架構(gòu)-選擇的職位具有一定的示范性，為未來(lái)的職位評(píng)估提供參考職位

32、評(píng)估對(duì)象職位評(píng)估對(duì)象華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣。43職位評(píng)估工具職位評(píng)估工具華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TMl考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)l共二十五等的等級(jí)架構(gòu)l職位的相互比較l以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過(guò)程華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。美國(guó)n涉及52個(gè)國(guó)家的公司n超過(guò) 5000家公司n超過(guò)2000個(gè)職位歐洲n涉及50個(gè)國(guó)家的公司n超過(guò)2500個(gè)公司n超過(guò)150個(gè)職位亞太地區(qū)n涉及11個(gè)國(guó)家n超過(guò)1200個(gè)公司n超過(guò)150個(gè)職位全球職等系統(tǒng)的

33、開(kāi)發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn)44分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息： 營(yíng)業(yè)收入 員工總數(shù) 市場(chǎng)范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度職等段歸類職等段歸類 回答二至五個(gè)問(wèn)題： 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 反應(yīng)職等段歸類的基本原理評(píng)估職位等級(jí)評(píng)估職位等級(jí)對(duì)七個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估： 影響性質(zhì) 影響領(lǐng)域 人際關(guān)系技巧 專業(yè)知識(shí) 業(yè)務(wù)專長(zhǎng) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 解決問(wèn)題全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。45市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國(guó)內(nèi)跨國(guó)國(guó)際161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005

34、007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評(píng)估的第一步即通過(guò)分析企業(yè)的員工總數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級(jí)，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級(jí)。員工總數(shù)營(yíng)業(yè)收入員工人數(shù)：?jiǎn)T工人數(shù)：1650人人營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入*：83億元億元產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：低種類復(fù)雜程度：低市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)20 級(jí)級(jí)20 級(jí)級(jí)16 級(jí)級(jí)19 級(jí)級(jí)天音最高職級(jí)的

35、確定過(guò)程天音最高職級(jí)的確定過(guò)程注：去年的營(yíng)業(yè)收入為注：去年的營(yíng)業(yè)收入為65億元，今年的營(yíng)業(yè)億元，今年的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)為收入目標(biāo)為100億元，在職位評(píng)估中基于保守億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為估計(jì)，預(yù)測(cè)為83億元。億元。46管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？是是否否3對(duì)其所在部門的決策有重大影響？是是否否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專業(yè)人員？2是是否否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1是是否否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是是否否4T3T是是否否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -職等段歸類職等段歸類職位評(píng)估的第二步即通

36、過(guò)回答一系列問(wèn)題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。47職級(jí)職級(jí)職等段職等段管理人員的管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)職業(yè)發(fā)展層級(jí)專業(yè)人員的專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)職業(yè)發(fā)展層級(jí)24協(xié)助協(xié)助獨(dú)立獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長(zhǎng)專長(zhǎng)各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)231421222325CEO二級(jí)管理層(A)專業(yè)人員技術(shù)員高級(jí)行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策企業(yè)決策5BS一級(jí)管理層 (B)企業(yè)決策層 高級(jí)專業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估

37、法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -職等段歸類職等段歸類48全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -評(píng)估職位等級(jí)評(píng)估職位等級(jí)職位評(píng)估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評(píng)估，最終確定職級(jí)結(jié)果。1 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 102 - 323 - 1001 - 152 - 473 - 150專業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響性質(zhì)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題影響領(lǐng)域積分.750550400300210140.職級(jí).212019181716.

38、職級(jí)：職級(jí)：示例示例49對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說(shuō)明對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說(shuō)明l組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)多，天音的營(yíng)銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評(píng)估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的l銷售和市場(chǎng)職能對(duì)于一個(gè)分銷型企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場(chǎng)和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場(chǎng)、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來(lái)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估后的結(jié)果稍有不合理l一級(jí)分公司總經(jīng)理之間的差異度過(guò)大，銷售收入可相差10倍，本次評(píng)估時(shí)將所有的一級(jí)分公司總經(jīng)理均評(píng)為一個(gè)職級(jí)上在整個(gè)職位分析和評(píng)估的過(guò)程中，項(xiàng)目小組對(duì)天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。l減少組織結(jié)構(gòu)層

39、次l整合銷售和市場(chǎng)職能l可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎?jí)分公司或重新考慮分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)對(duì)天音的建議對(duì)天音的建議另：對(duì)于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告50職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。l職等架構(gòu)形成后，職位評(píng)估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括：檢查最終的評(píng)估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù) l職位評(píng)估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評(píng)估過(guò)程向員工（有選擇性地

40、）公布結(jié)果 l溝通時(shí)通常涉及的問(wèn)題如下： 新的等級(jí)架構(gòu)是什么？這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ 整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?l職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。l一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。職位管理體系的溝通職位管理體系的溝通職位管理體系的維護(hù)職位管理體系的維護(hù)51職位管理體系的下一步工作職位管理體系的下一步工作在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。52議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理

41、體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件53薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對(duì)于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員 薪酬更多地與行政級(jí)別聯(lián)系在一起，沒(méi)能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的差異程度整體整體結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 各職位的固定收入未反映其市場(chǎng)價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場(chǎng)水平固定固定薪酬薪酬 獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密掛

42、鉤, 沒(méi)有反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果變動(dòng)變動(dòng)薪酬薪酬 薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu)薪酬薪酬管理管理天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面存在下述問(wèn)題：將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎(jiǎng)金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場(chǎng)25分位,相對(duì)而言，低層級(jí)職位的競(jìng)爭(zhēng)性高于高職級(jí)職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象411級(jí)的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位持平，12級(jí)及以上的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位和50分位，并趨向50分位，即市場(chǎng)水平組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則

43、,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒(méi)有明確調(diào)薪的依據(jù); 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度54薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬整體結(jié)構(gòu)薪酬整體結(jié)構(gòu)天音各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的比例普遍高于市場(chǎng)慣例，不利于吸引和保留人才。各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀55薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭(zhēng)奪人才，因此將它們作為天音薪資對(duì)比公司。薪酬比對(duì)對(duì)象名單薪酬比對(duì)對(duì)象名單(18家家)深圳賽意法微電

44、子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設(shè)備（上海有限公司高露潔（廣州）有限公司麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司柯達(dá)中國(guó)有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂(lè)有限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車有限公司上海通用電氣開(kāi)關(guān)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國(guó)泰信息技術(shù)有限公司TCL集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)注：以上薪酬比對(duì)公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)。56薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí)職級(jí)8及以下職位的固定收入與市場(chǎng)及以下職位的固定收入與市場(chǎng)25分位基本持平

45、。分位基本持平。 職級(jí)職級(jí)9及以上職位的固定收入逐漸偏及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng)離市場(chǎng)25分位。分位。57薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí)職級(jí)11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)場(chǎng)25分位基本持平。分位基本持平。 職級(jí)職級(jí)12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)市場(chǎng)25分位與分位與50分位之間，并接近市分位之間，并接近市場(chǎng)水平。場(chǎng)水平。58薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀職位分類定義獎(jiǎng)金發(fā)放 頻率獎(jiǎng)金分配原則獎(jiǎng)金固定 收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個(gè)人績(jī)效

46、結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤2567其它人員總部職能部門所有職位449事業(yè)部總部銷售管理人員市場(chǎng)和銷售職能的所有職位年度與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤1360平臺(tái)管理人員非市場(chǎng)和銷售職能的所有職位1444分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤258銷售管理人員市場(chǎng)部和銷售部的職位月度 年度與分公司銷量、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤344平臺(tái)管理人員人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位1050TMG人員辦事處主任、客戶代表4

47、36變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績(jī)效結(jié)果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級(jí)之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。59l分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。l獎(jiǎng)金分配制度過(guò)于復(fù)雜，一線人員對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與最終銷售獎(jiǎng)金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。l沒(méi)有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案l70由分公司當(dāng)月銷量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定l30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)

48、果共濟(jì)的結(jié)果610/(15+X)=20%1042%42分總分總分總獎(jiǎng)金分總獎(jiǎng)金辦事處辦事處人員獎(jiǎng)金人員獎(jiǎng)金財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分總分總獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)基金平臺(tái)人員平臺(tái)人員基金基金專項(xiàng)專項(xiàng)提成獎(jiǎng)提成獎(jiǎng)目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀60議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系

49、設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件61薪酬設(shè)計(jì)理念薪酬設(shè)計(jì)理念天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。62對(duì)薪酬體系的要求分析對(duì)薪酬體系的要求分析內(nèi)部因素l天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營(yíng)銷模式將從原來(lái)的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變l公司長(zhǎng)期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開(kāi)、開(kāi)放l各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績(jī)，但其它部門績(jī)效意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)人員能力培訓(xùn)較為重視l員工平均年齡在2

50、8歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！碧煲魞?nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，對(duì)薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。外部因素l國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額大幅提高，且大多通過(guò)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來(lái)自各個(gè)區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅l由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競(jìng)爭(zhēng)者增多，整體競(jìng)爭(zhēng)加劇。毛利率在過(guò)去的幾年中由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇而下降l手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者多會(huì)采用“挖角”的手段爭(zhēng)奪人才和客戶資源對(duì)薪酬體系的要求l薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性”l薪酬

51、體系要綜合考慮業(yè)績(jī)、能力和行為的結(jié)果l按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜l所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷售和市場(chǎng)人員按照本行業(yè)市場(chǎng)特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績(jī)效因素享受可變報(bào)酬63薪酬策略薪酬策略l能反映個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn)天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。l具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng)l具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力成本投入與產(chǎn)出比市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)出比產(chǎn)出比64薪酬策略市場(chǎng)薪酬策略市場(chǎng)l選

52、擇國(guó)內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場(chǎng)，并在公司業(yè)績(jī)良好的情況下將固定收入與市場(chǎng)水平接軌。可有三種可選方案：基層職位(112級(jí))定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)75分位所有職位定位于市場(chǎng)50分位基層職位(110級(jí)) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位l根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場(chǎng)慣例接軌，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)人才市場(chǎng)的變化作出適時(shí)應(yīng)對(duì)。市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人個(gè)人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比65薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收

53、入兩大方面體現(xiàn)個(gè)人的相對(duì)價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn)。職位管理職位管理薪酬管理薪酬管理績(jī)效管理績(jī)效管理以職責(zé)確定職級(jí)以職責(zé)確定職級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化薪酬分配合理化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化獎(jiǎng)金績(jī)效化以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人個(gè)人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比66薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)

54、化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。l通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配l通過(guò)薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的超越、個(gè)人業(yè)績(jī)與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人個(gè)人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比67新的薪酬組成新的薪酬組成平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的 崗

55、位集團(tuán)總部各部門的所有職位無(wú)無(wú)事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷售部的所有職位無(wú)分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營(yíng)銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）變動(dòng)收入類型績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金發(fā)放周期年度年度季度年度月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。68薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議l薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評(píng)估的職級(jí)評(píng)估結(jié)果。l由于固定收入反映的是職位的市場(chǎng)價(jià)值，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定

56、收入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場(chǎng)地位情況，與市場(chǎng)接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才l變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場(chǎng)通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高13職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的10%47職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的15811職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的201215職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的301618職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的40%19職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的50l變動(dòng)收入除了考慮職級(jí),還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案69薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l固定收入的市場(chǎng)定位有三種方案，即：基層職位(112級(jí))

57、定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)75分位；所有職位定位于市場(chǎng)50分位；基層職位(110級(jí)) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位。l級(jí)差是各職等與其下一等級(jí)的薪資中位值差異的比例。一般來(lái)說(shuō)，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少?？紤]到變動(dòng)幅度的整體分布，級(jí)差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。l各等級(jí)薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來(lái)說(shuō)，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。70薪酬

58、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l方案一（P50P75）71l方案二（P50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入72薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l方案三（P25P50）73l為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為l確?？?jī)效優(yōu)秀的員工為他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)l幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來(lái)源l建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議變動(dòng)收入變動(dòng)收入變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績(jī)效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：74薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -變動(dòng)收入類型

59、變動(dòng)收入類型變動(dòng)收入變動(dòng)收入績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金（performance bonus）銷售獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金(sales incentive)適用對(duì)象適用對(duì)象發(fā)放頻率發(fā)放頻率激勵(lì)重點(diǎn)激勵(lì)重點(diǎn)確定方法確定方法所有人員年度鼓勵(lì)員工爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者績(jī)效獎(jiǎng)金組織獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我銷售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放季度/月度針對(duì)不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類的變動(dòng)收入以強(qiáng)化激勵(lì)重點(diǎn)。75（員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績(jī)達(dá)成、部門業(yè)績(jī)達(dá)成和個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)、以及崗位的

60、標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) （獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）（獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）組織組織績(jī)效績(jī)效不合格目標(biāo)值最佳值 （封頂值）0.52.51.0* *組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)職務(wù)職務(wù)部門業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重達(dá)成權(quán)重員工績(jī)效員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重等級(jí)權(quán)重部門負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人人100%-小組負(fù)責(zé)小組負(fù)責(zé)人人60%40%一般組員一般組員20%80%部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位崗位固定工資固定工資獎(jiǎng)金占固獎(jiǎng)金占固定工資的定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例標(biāo)準(zhǔn)比例職級(jí)職級(jí)/ 崗位一崗位一100,00020職級(jí)職級(jí)/ 崗位二崗位二80,00030%職級(jí)職級(jí)/ 崗位三崗位