基于勝任力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)模式

1、基于勝任力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)模式 嚴(yán)正先生：各位下午好，我們今天先從一個(gè)視頻開始。（視頻中） 這個(gè)題目大家跟旁邊的人跟兩邊的人做一個(gè)交流，就是第二次西天取經(jīng)，沒有妖魔鬼怪了，只能帶兩個(gè)人，你會帶誰？（交流中）答：與旁邊的幾位做了一個(gè)溝通，會選擇白龍馬和沙和尚，因?yàn)槭堑诙瘟耍谝淮芜^程當(dāng)中遇到的妖魔鬼怪就已經(jīng)沒有了，所以說孫悟空最大的職責(zé)就不需要再去發(fā)揮了，另外的三個(gè)人，因?yàn)樵诘诙稳サ臅r(shí)候，也有可能萬一出現(xiàn)一些危機(jī)，所以說，選擇白龍馬的目的，一個(gè)是它是座騎，還有一個(gè)原因就是白龍馬蘊(yùn)藏著巨大的潛力，不能排除一些特殊情況。為什么要選擇沙和尚，因?yàn)樯澈蜕惺亲詈玫膱?zhí)行者，責(zé)任心非常強(qiáng)，第二

2、次去的時(shí)候，唐僧身邊必須要有這樣的一個(gè)人，就是去執(zhí)行的這樣一個(gè)人。嚴(yán)正先生：我們假設(shè)一下，第二次取經(jīng)就相當(dāng)于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新的市場，如果我們組織的任務(wù)是這樣，我們需要什么樣的能力組織？先說勝任素質(zhì)，就要有創(chuàng)新、開拓、開發(fā)。危機(jī)的管理和應(yīng)變能力，這些人在孫悟空身上。問題是我的企業(yè)不需要開發(fā)市場和新產(chǎn)品，我的企業(yè)是這個(gè)產(chǎn)品做得很好，現(xiàn)在我們是生產(chǎn)的車間跟不上，我需要第二條生產(chǎn)線，第三條生產(chǎn)線，我的流程、秩序、技術(shù)、質(zhì)量管理都可以用，如果企業(yè)的任務(wù)是這樣，我們需要什么樣的能力素質(zhì)？先不要說人，任務(wù)完成需要什么樣的素質(zhì)？基礎(chǔ)管理，執(zhí)行力，規(guī)范化，這個(gè)人的能力在沙和尚身上有。這就是基于勝任素質(zhì)的人

3、才的選拔，要根據(jù)它的任務(wù)去尋找。第一步，界定任務(wù)，組織的任務(wù)是什么，他們的權(quán)重如何？包括這個(gè)崗位的任務(wù)是什么，第二個(gè)，就是識別DNA，完成以上這些任務(wù)，需要哪些勝任素質(zhì)，包括知識、機(jī)能、行為與素質(zhì)。假如原來的公司很小，有銷售部門，大概五六個(gè)人，我是老板，就兼這個(gè)銷售部門的經(jīng)理，現(xiàn)在的銷售部50個(gè)人了，我必須要選擇一個(gè)銷售經(jīng)理，他是50個(gè)人里面做得最好的，是不是選擇她當(dāng)經(jīng)理？可能不一定，能不能用這里的理論解釋，因?yàn)槿蝿?wù)變了，原來的任務(wù)是面對客戶，成功地面對客戶需要什么能力？第一個(gè)，如果這個(gè)勝任素質(zhì)模型里面會告訴你，第一個(gè)是成就導(dǎo)向，要有很強(qiáng)的企圖心，第二個(gè)是說服別人的能力，第三個(gè)是承受挫折壓力的

4、能力，如果有這三個(gè)能力，找她來，一定是一個(gè)好的銷售人員。但是現(xiàn)在的任務(wù)變了，只有20%是面對客戶，80%是面對員工，所以，任務(wù)變了，這個(gè)勝任素質(zhì)我們怎么樣去獲取，原來有面對客戶的能力，現(xiàn)在我們提拔他，80%是管理團(tuán)隊(duì)和客戶的能力。怎么樣獲取這個(gè)能力，一種是培訓(xùn)，讓她培訓(xùn)，她的學(xué)習(xí)力也強(qiáng)，也愿意去培訓(xùn)。另外就是她不愿意培訓(xùn)，我就面對客戶，這種情況下，我們怎么樣獲取這個(gè)勝任素質(zhì)？去選拔，外面找，去買。所以勝任素質(zhì)的獲取只有兩種方式，一種去買，一種去培養(yǎng)。這個(gè)買或者培養(yǎng)的依據(jù)是什么？如果我們接著培訓(xùn)，培訓(xùn)周期短，成本低，這種勝任素質(zhì)就去培訓(xùn)，如果培訓(xùn)周期很長時(shí)間，或者目標(biāo)的對象，你要培訓(xùn)的人沒有這個(gè)

5、意愿，愿意成長和培訓(xùn)，這個(gè)時(shí)候你要考慮去買，無論是買還是培訓(xùn)，在我們的勝任素質(zhì)里面的術(shù)語就是獲取DNA，獲取勝任素質(zhì)，完成組織和崗位的任務(wù)，使我能夠持續(xù)高績效。勝任素質(zhì)就是完成組織和崗位高績效的DNA，就是這個(gè)意思，整個(gè)人力資源管理的焦點(diǎn)在哪里，核心在哪里，都是圍繞怎么獲取DNA，怎么保有DNA，今天有這個(gè)DNA，人才一流動，就失去了，怎么樣讓員工一直有士氣和生產(chǎn)力，這就是激勵的問題。今天我們跟大家分享的基于勝任素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)就是這幾個(gè)。傳統(tǒng)的人力資源的思考，主要就是回答這個(gè)問題，到底是因人設(shè)崗還是因崗設(shè)人。我們要去識別，現(xiàn)在這個(gè)崗位任務(wù)是什么，要完成它，需要什么樣的DNA，這個(gè)DNA的過

6、程就是建模，包括知識、技能、行為、素質(zhì)，這個(gè)是對事的分解，這邊是對人的測評，誰身上有DNA，在人跟事之間產(chǎn)生一個(gè)撮合，就是說，這個(gè)崗位需要這個(gè)DNA，而他身上有DNA，我們就產(chǎn)生了人才的匹配，這個(gè)匹配是動態(tài)的匹配。人才梯隊(duì)建設(shè)簡單地說就是這樣一個(gè)路徑，包括員工成長，一個(gè)基層的員工進(jìn)來，通過不同的序列到基層和高層，我們首先要把這個(gè)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)列出來，中層需要什么樣的能力素質(zhì)，高層需要什么樣的能力素質(zhì)，技術(shù)和市場又需要什么樣的能力素質(zhì)，我們列出來，員工就有發(fā)展的方向。我們今天講，一個(gè)是核心理念，一個(gè)是關(guān)鍵技術(shù)，一個(gè)是內(nèi)控體系。核心理念是什么，我們要相信人性，對人性有積極的期盼，要相信每一個(gè)人都有創(chuàng)造力

7、，有巨大的稟賦，你要識別出，他是有跑步的潛力還是有游泳的潛力，剛才我非常認(rèn)同湯彪先生講的，因?yàn)檫@是德魯克的觀點(diǎn)，德魯克認(rèn)為，發(fā)展一個(gè)人發(fā)展一個(gè)人的短板，而是發(fā)展一個(gè)人的長處，發(fā)展他的潛力。在技能上，德魯克講，在技能上我們的發(fā)展是發(fā)展人的優(yōu)勢，但是在心智模式上是突破人的不足，因?yàn)槟愕男闹悄Ｊ讲蛔悖热缯f你消極的思想，或者說這個(gè)狹窄的肚量，會使你有一個(gè)天花板，不能再上一層樓，所以說發(fā)展的心智模式上讓你豁然開朗，使你的人生有卓越的表現(xiàn)，但是在技能上是發(fā)展優(yōu)勢。然后，我們要聚焦于人的發(fā)現(xiàn)、發(fā)展與發(fā)揮，把正確的人放在正確的位置上，發(fā)展是幫助別人發(fā)展，追求優(yōu)異，在盈利中成長。關(guān)鍵就是建立一個(gè)土壤，讓好的員

8、工在這里如魚得水，英雄有用武之地，這個(gè)需要公司氛圍的建設(shè)，更重要的是，他直接主管的領(lǐng)導(dǎo)力，能不能根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)的員工的狀態(tài)，去調(diào)整他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式，根據(jù)不同的人，這樣的一個(gè)情境領(lǐng)導(dǎo)，使這個(gè)員工如魚得水，這個(gè)卓越成就有四個(gè)方面，一個(gè)是人才規(guī)劃的卓越，比如說量的規(guī)劃，資的規(guī)劃，也就是標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，第三個(gè)是政策規(guī)劃，我們傾向于什么樣的人才，我們的高工資是給技術(shù)人員還是營銷人員，第四個(gè)是路徑的規(guī)劃，成長路徑的規(guī)劃，員工怎么樣去晉升，從員工個(gè)人來說是職業(yè)發(fā)展，從企業(yè)角度來說，這叫人才梯隊(duì)。這兩個(gè)事情是一件事。第三個(gè)是基于勝任素質(zhì)的測評怎么測，一般老師講的測評沒有考慮到崗位環(huán)境，勝任素質(zhì)是根據(jù)崗位，崗位需要什么

9、樣的勝任素質(zhì)去開發(fā)，我們一般的人力資源管理和梯隊(duì)建設(shè)有四個(gè)平臺，第一個(gè)是建立明確的用人平，第二個(gè)是在員工進(jìn)來之前，事前之前就要做好，也就是事前管理。第三個(gè)是事后管理，原來國內(nèi)人力資源的側(cè)重點(diǎn)就是事后管理，員工進(jìn)來之前，我們很少做標(biāo)準(zhǔn)和精確的測量，現(xiàn)在要生產(chǎn)這支筆，要采購原材料，要建立各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，送來的供應(yīng)商和料要做進(jìn)料檢驗(yàn)，如果說這個(gè)事前管理沒有做好，生產(chǎn)線上就大量是不良品和廢品，管理成本就很高，今天的人是最重要的，可是我們國內(nèi)很少為內(nèi)做用人標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)和人才測評。在美國，一個(gè)孩子在初中父母會為他做測評，我們今天在座的，做家長的，沒有人為孩子做過測評，把他的性格、能力、素質(zhì)在哪一個(gè)方向，美國

10、那個(gè)測評叫做畫線教育，根據(jù)孩子的特點(diǎn)、能力，所以說，在美國孩子的成才率就高，讓員工的優(yōu)勢發(fā)揮出來。我下面講講職能素質(zhì)的測評。還有管理者和專業(yè)序列的，比如說艾默生，跟華為一樣，是快速直迎電信的變化，我們強(qiáng)調(diào)快速學(xué)習(xí)，第一個(gè)是學(xué)習(xí)的意愿，這個(gè)我們叫維度，或者叫要素，或者說叫做構(gòu)面，為什么典型的勝任素質(zhì)難以落地，就是沒有充分注意要素和構(gòu)面這個(gè)維度，第二個(gè)是快速掌握學(xué)習(xí)的技能，或者學(xué)習(xí)的策略，第三個(gè)是學(xué)以致用，能夠?qū)⑿轮R，新技能，在實(shí)際工作中加以靈活運(yùn)用。維度出來以后，我們就有行為，就成為我們測評和培養(yǎng)員工的依據(jù)，如果張先生來應(yīng)聘我們公司，我想知道他是不是有意愿學(xué)習(xí)，我會問他，你在課余時(shí)間干什么，怎

11、么過，我希望他的回答是讀書，我還問他，讀什么樣的書，這半年來，對你幫助最大的一本書是什么，就是要識別出他有沒有這樣的學(xué)習(xí)意愿，還有，比如說我問你，你跟你的主管在溝通上也什么樣的困難，你有沒有發(fā)現(xiàn)你的同事在這個(gè)方面沒有困難，你有沒有跟他學(xué)，我們都能測出一個(gè)人的學(xué)習(xí)意愿。這是根據(jù)你要的，我們?nèi)ラ_發(fā)這樣的測評針對性。比如說我們給他的第三個(gè)核心素質(zhì)，以顧客為導(dǎo)向，到底什么是以顧客為導(dǎo)向，第一個(gè)，要有服務(wù)顧客的意識，把顧客作為一切顧客的根本，有幫助和服務(wù)顧客的渴望，有協(xié)助于服務(wù)他人的渴望，第二個(gè)，是能夠了解顧客需求，第三個(gè)是怎么滿足顧客的需求，第四個(gè)維度是致力于與顧客建立長久的合作伙伴關(guān)系。這樣，我們把

12、每一個(gè)維度都有正面的行為是什么，負(fù)面的行為是什么，根據(jù)公司的文化羅列出來，然后我們就用這個(gè)來開發(fā)整個(gè)課程，培養(yǎng)新來的員工，培養(yǎng)已經(jīng)在的員工，統(tǒng)一了這樣的一個(gè)勝任素質(zhì)，就落地了，就變成課程了。再講講我們?yōu)樾∥惭虿惋嬜龅囊粋€(gè)勝任模型，比如說它每年要開100家店，要多少個(gè)店長，我們就給它產(chǎn)生這樣一個(gè)成長和培養(yǎng)的地圖，一共是四個(gè)層級，第一個(gè)層級就是很基礎(chǔ)的，所有的人都要遵守的，比如說誠信正直我們有三個(gè)維度，責(zé)任意識，我們也有三個(gè)維度，給后面開發(fā)出測評工具，還要開發(fā)新員工的培訓(xùn)課程，就能夠落地了，這個(gè)是全員的。后面是店長的勝任素質(zhì)，包括管理自我，管理團(tuán)隊(duì)和管理關(guān)系，每一條又有四個(gè)維度。這樣的話，我們就很

13、清楚了，如果是一般的員工，你說你希望往前廳發(fā)展，前廳需要的勝任素質(zhì)是什么，后廚需要的勝任素質(zhì)是什么，我們都很清楚。還有一些是認(rèn)知資格，是基礎(chǔ)的，不能保證你高績效，但是是基本的，這是門檻類的勝任素質(zhì)，比如說勝任素質(zhì)的等級定義，分成幾等，店長的任職標(biāo)準(zhǔn)，一級店長是什么畢業(yè)，這都是硬性的指標(biāo)，保證你的任職資格的，這里是我們的人才培養(yǎng)體系，新員工進(jìn)來，他們要上什么課，哪一些知識的課，哪一些能力素質(zhì)的課，店長要上什么課，前廳經(jīng)理要上什么的課，在每一個(gè)層面，你說我要往上面走，具備什么樣的勝任素質(zhì)都很清楚了。這樣就使得我們往哪個(gè)方向發(fā)展非常清楚了，專業(yè)方面也很容易，比如說軟件工程師有幾級，專業(yè)方面，我們分級

14、，一般都是分五級，三級就是能夠獨(dú)立運(yùn)用，相當(dāng)于60分幾個(gè)，一級是缺乏，沒有，二級是在別人的輔導(dǎo)下你可以工作的，三級是及格，四級是良好，你可以輔導(dǎo)別人，五級就是精通。這里是技術(shù)人員的勝任素質(zhì)模型，我們也是朝著這樣的維度。下面給大家看看，管理者的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建上有哪些典型錯誤，比如說這條，戰(zhàn)略性思維，這里面最低的是指出聯(lián)系，分清主次，層級二是深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，層級三是全局思考，把握本質(zhì)，層級四是洞察趨勢，突破思維。大家想想，真正能夠把戰(zhàn)略做好的人，可能是這里二級三級就可以，像四級這樣，可能我們企業(yè)兩年三年才會有一次，或者說只要有一兩個(gè)人有這個(gè)能力素質(zhì)就可以了，所以說在這個(gè)測評體系里面，我們會把

15、高績效的人測評成低的勝任素質(zhì)。這幾個(gè)素質(zhì)是你工作中最常用的能力素質(zhì)，但是，在邏輯關(guān)系上，層面比較低，所以，他就會產(chǎn)生這樣的情況。所以，在勝任素質(zhì)上，典型錯誤是這種，只有這個(gè)簡單的層級劃分，把不同的維度，用不同的層級去替代，我在這里也可以給大家分析一下，國內(nèi)有一兩家公司，基本上是用這種模式去做的，只要見到用這種模式去做的，都不能落地。這家是華潤，做了以后，專門找我們來做落地，還有深圳的順風(fēng)快遞，都是原來別的機(jī)構(gòu)做成這樣，不能落地，回過來，用我們的這套來做，落地很好。落實(shí)勝任素質(zhì)的關(guān)鍵成功因素，第一，我們必須要有因素分析，你如果沒有要素分解的勝任素質(zhì)，比如說構(gòu)面和維度要素沒有的話，我們就無法去評比

16、，無法去發(fā)展，我們怎么有針對性的提升，我設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，讓他覺得學(xué)習(xí)有趣，學(xué)習(xí)有價(jià)值，意愿就提升的，學(xué)習(xí)的意愿不夠，我就跟他講學(xué)習(xí)的原理，這樣的話，勝任素質(zhì)就能夠落地，并且有針對性。這是我們?yōu)橹行陪y行做的客戶導(dǎo)向，客戶儀到有優(yōu)秀者、合格者、不足者的表現(xiàn)，我們都盤點(diǎn)出來，還有創(chuàng)造價(jià)值跟持續(xù)共贏，這樣的勝任素質(zhì)能夠用于360度評價(jià)，更能夠用于培訓(xùn)課程的開發(fā)。我推薦這本書才能評鑒法，大家可以上和邦的網(wǎng)站，我們有一個(gè)資料庫下載的地方，這一點(diǎn)就過了。這個(gè)書非常好，我自己的理解，在這本書里面，把勝任素質(zhì)分成六大類，20條，非常好。我原來在華利工作，大家看到華利的一些案例，我們怎么用勝任素質(zhì)做落地，我現(xiàn)在回到

17、基于勝任素質(zhì)的測評要怎么做。比如說，用于勝任素質(zhì)跟崗位去導(dǎo)向的，一般來說，跟崗位相關(guān)的是這些測評的方法，我們現(xiàn)在來看一下，比如說專業(yè)的勝任素質(zhì)，用考試就可以的，心理的勝任素質(zhì)可以用人機(jī)測評，但是跟崗位的勝任素質(zhì)相關(guān)的，一般就用360度，還有結(jié)構(gòu)面談，就是這個(gè)來做，我先給大家看一段。比如說，我們要測創(chuàng)造力勝任素質(zhì)我們怎么測，請注意看練習(xí)的過程，分成六個(gè)維度，分別是什么，我們怎么測。（視頻中）    我們要求的標(biāo)準(zhǔn)是這樣的，A跟B兩個(gè)候選人，B可能跟這個(gè)不夠吻合，完全跟標(biāo)準(zhǔn)一樣的可能沒有，A的基本上跟標(biāo)準(zhǔn)的模型是一樣的，我們就用勝任素質(zhì)這樣來測，這測，我們就可以做人才

18、的盤點(diǎn)，哪一些人能夠勝任，哪一些人跟崗位是有差異的，這里有好多的案例，現(xiàn)在不一一講，最后的時(shí)間里面，我們?yōu)橹行陪y行卡中心做的一個(gè)人才庫建設(shè)，他們的銷售要求轉(zhuǎn)型，從原來單純的賣卡，變成作為客戶的經(jīng)理培養(yǎng)他們，做客戶的理財(cái)顧問，這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型，我們叫做雁行千里勝任素質(zhì)模型，有六個(gè)勝任素質(zhì)，其中三個(gè)模塊，我們叫雁陣建設(shè)，每個(gè)城市只有一個(gè)人，這里下面每一個(gè)人下面帶12個(gè)到15個(gè)銷售經(jīng)理，我們聚焦到這里，為他們這一波人開發(fā)勝任素質(zhì)的課程，去年他們銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績提升非常多，現(xiàn)在又推薦了他們的計(jì)審部請我們來做。我的重點(diǎn)是在，比如說管理自我和成就導(dǎo)向里面，我們有這么四個(gè)維度，都羅列出來，如果你被評為低分，我們有

19、具體的建議，你怎么提高勝任素質(zhì)，你要采取以下的措施，我們把這些措施開發(fā)成表格監(jiān)督他們。一旦測評，在這個(gè)維度上不行的話，我們都有相對應(yīng)的提升的方法，我們后面有對他們所有的200多個(gè)人做的測評，從這幾個(gè)維度里面來測，這樣來測評他們的得分，他們就知道每一個(gè)人在哪一個(gè)維度上要求發(fā)展自己。最后，我想講發(fā)展這塊，比如說我們對200多個(gè)全國的主管，差不多30多個(gè)人進(jìn)行測試和培訓(xùn)，這個(gè)就是培訓(xùn)的課，我們分成四個(gè)階段，比如說第一個(gè)是新雁訓(xùn)練營，上什么課，第二個(gè)是飛雁訓(xùn)練營，全部都是根據(jù)勝任素質(zhì)模型開發(fā)的，這樣就保證它擁有新的任務(wù)所需要的能力素質(zhì)能夠跟上這個(gè)變化。這也是我提出來，我們基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)發(fā)展體系，我

20、稱之為T3，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)前沒有做精準(zhǔn)的需求調(diào)研，培訓(xùn)中過于看重講師，我們基于這個(gè)勝任素質(zhì)強(qiáng)調(diào)課程的開發(fā)，然后培養(yǎng)內(nèi)部的講師，把這些知識點(diǎn)，技能點(diǎn)，按這樣去做就可以了，美國是非常注重結(jié)構(gòu)化課程的開發(fā)，還有一個(gè)就是培訓(xùn)后，我們非常注意培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，在行動中的轉(zhuǎn)化，你看，我這個(gè)課程結(jié)構(gòu)化開發(fā)沒有辦法講，就講講轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果以后，就有一個(gè)考試，就是指導(dǎo)學(xué)院掌握的情況怎么樣，還有一個(gè)再培訓(xùn)，回去跟你的主管商量，給你安排，或者培訓(xùn)中心給你安排兩個(gè)小時(shí)去演講，這樣做，你這樣就能夠把嚴(yán)老師所講的消化了，第二個(gè)，你雖然一個(gè)人出來，你回去的時(shí)候就能夠達(dá)到跨界領(lǐng)導(dǎo)力的作用，第三個(gè)，是自動的行動轉(zhuǎn)化計(jì)劃和行動學(xué)習(xí)的

21、計(jì)劃。比如說你今天聽了嚴(yán)老師的課，你在理念方面有什么樣的收獲，你準(zhǔn)備在工作中，你認(rèn)為有價(jià)值的是什么，你準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化，我今天把嚴(yán)老師這個(gè)回去先放在銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，就這樣去做，我們的培訓(xùn)主管就會把你要做的事情轉(zhuǎn)給你相關(guān)的主管，他們給你承諾，說我建議你應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)化，從哪里講。所以這樣，我們就把培訓(xùn)的東西就轉(zhuǎn)化了，課后我們就有非常多的轉(zhuǎn)化，你需要什么樣的支持，我們就轉(zhuǎn)化了。然后，我們講講為富通地產(chǎn)這家公司做了核心勝任素質(zhì)的六項(xiàng)行動計(jì)劃，里面就有一項(xiàng)學(xué)習(xí)成長，里面有四個(gè)要素，啟動方式上怎么開發(fā)，比如說學(xué)習(xí)的意愿，學(xué)習(xí)的技能怎么成長，用什么方法去成長，這個(gè)成長我們定下來，我們要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)的預(yù)期什么樣的，這樣子，我們就去做了，最后，我們就檢查這個(gè)收益成果，我們公司做的，兩期總裁班，之前有測評，根據(jù)勝任素質(zhì)測評，然后有針對性地給他提供發(fā)展建議，所有的課程上完，又要分小組，你是組長，就照著布置的這個(gè)轉(zhuǎn)化，然后我們開發(fā)的表格，小組里面互相監(jiān)督，我們有一個(gè)助教角度幾個(gè)組長，就保證勝任素質(zhì)能夠落地。這樣子，我