人力資源表格人力資源規(guī)劃操作手冊(cè)表格

1、人力資源規(guī)劃操作手冊(cè)G-HR-/1-07/10目錄：一、人力資源現(xiàn)狀分析二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃三、人力資源職能規(guī)劃四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃五、人力資源管理提升規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析主要任務(wù)：通過(guò)對(duì)當(dāng)前的人力資源狀況進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找出存在的問(wèn)題，明確人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)狀況。1、收集歷史及當(dāng)前本公司及標(biāo)桿企業(yè)人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，包括：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員數(shù)量、各學(xué)歷層次員工數(shù)量、各年齡階段員工數(shù)量、男（女）員工數(shù)量、各職位層級(jí)員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各地區(qū)籍貫員工數(shù)量、各工作地點(diǎn)員工數(shù)量。 靜態(tài)數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學(xué)歷層次員工數(shù)量5專科以

2、下、?？?、本科、碩士、碩士以上各年齡階段員工數(shù)量520以下、2030歲、3040歲、4050歲，50以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級(jí)員工數(shù)量4管理：職員、專員、主管、部長(zhǎng)（部長(zhǎng)以上暫不做統(tǒng)計(jì)）4研發(fā)：助理設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師、主任設(shè)計(jì)師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、其他各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長(zhǎng)三角、珠三角、山東、其他各工作地點(diǎn)員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其他（2）動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量、辭職員工數(shù)量、淘汰員工數(shù)量、新進(jìn)員工數(shù)量。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在一年中晉升到更高層級(jí)的人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量在一年中從一個(gè)崗位平調(diào)或降職到其他崗位的人

3、數(shù)辭職員工數(shù)量一年中主動(dòng)辭職的員工數(shù)量淘汰員工數(shù)量一年中企業(yè)主動(dòng)淘汰（辭退、待崗）的員工數(shù)量新進(jìn)員工數(shù)量一年中新招聘進(jìn)入企業(yè)的人員數(shù)量（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)、人力資源成本人力資源成本的構(gòu)成項(xiàng)目?jī)?nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資獎(jiǎng)金稅前：月度、季度、半年、年度、項(xiàng)目、其他津補(bǔ)貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨(dú)子、其他福利過(guò)節(jié)、員工活動(dòng)、體檢、其他保險(xiǎn)、公積金企業(yè)承擔(dān)部分：社保、商保、住房公積金培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、食宿、差旅、教材2、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、分析，得出指標(biāo)指數(shù)，透視出目前人力資源存在的問(wèn)題，并給出對(duì)策。指標(biāo)定義類別指標(biāo)定義解釋員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)某學(xué)歷層級(jí)人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映

4、員工知識(shí)水平年齡結(jié)構(gòu)某年齡段人數(shù)/總?cè)藬?shù)企業(yè)活力/穩(wěn)健，后備隊(duì)伍情況性別結(jié)構(gòu)男（女）員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)工作風(fēng)格、組織氛圍職位結(jié)構(gòu)某職位層級(jí)人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)管理機(jī)制職能結(jié)構(gòu)某類職能人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)某部門人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)某籍貫區(qū)域人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)文化多元性/同一性工作地結(jié)構(gòu)某區(qū)域工作人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局人力成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本反映人力成本占總成本的比例人均人力成本人力成本/總?cè)藬?shù)反映單人人力資源成本量員工效能人力成本效率營(yíng)業(yè)收入/人力成本反映人力投入對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的促進(jìn)人力資本投資回報(bào)率（利潤(rùn)+人力成本）/人力成本反映在員

5、工身上的財(cái)務(wù)投入的回報(bào)率人均利潤(rùn)利潤(rùn)/總?cè)藬?shù)反映人力資源的盈利能力人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/總?cè)藬?shù)反映人力資源的業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力員工流動(dòng)員工晉升率晉升員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人才培養(yǎng)速度員工轉(zhuǎn)崗率轉(zhuǎn)崗員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員內(nèi)部流動(dòng)速度員工辭職率主動(dòng)辭職員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)的留人能力員工淘汰率淘汰員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)人才培養(yǎng)能力員工補(bǔ)充率新招聘人員數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員補(bǔ)充能力人力資源管理人力資源管理幅度（總?cè)藬?shù)-人資人數(shù)）/人資人數(shù)反映企業(yè)人力資源管理效率員工滿意度通過(guò)員工投票獲得反映人力資源管理質(zhì)量填寫人力資源問(wèn)題/對(duì)策表：人力資源問(wèn)題/對(duì)策表類別指標(biāo)總結(jié)/問(wèn)題 原因分析啟示/對(duì)策員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年

6、齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)工作地結(jié)構(gòu)人力成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報(bào)率人均利潤(rùn)人均營(yíng)業(yè)收入員工流動(dòng)員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率員工補(bǔ)充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度備注：（1）分析問(wèn)題的方法分為兩種：一種是基于未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的要求，確定目前的問(wèn)題和差距，并提出改進(jìn)方向；一種是基于與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，找出問(wèn)題和差距，并提出改進(jìn)意見；（2）標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取方法：一是通過(guò)企業(yè)年報(bào)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，二是通過(guò)同行業(yè)友人提供，三是通過(guò)咨詢公司或行業(yè)協(xié)會(huì)獲得。 （3）對(duì)于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)”一般是指（年初人數(shù)+年末人數(shù)）

7、/2二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃主要任務(wù)：將歷史前推法和目標(biāo)倒退法結(jié)合起來(lái)，對(duì)員工隊(duì)伍的宏觀狀況進(jìn)行規(guī)劃，主要內(nèi)容包括總量規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃:總體思路：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、運(yùn)用回歸分析法預(yù)測(cè)員工總數(shù)，同時(shí)運(yùn)用目標(biāo)測(cè)算法，預(yù)測(cè)員工總?cè)藬?shù)。取二者的（加權(quán)）平均值，并給預(yù)一定的彈性系數(shù)，作為未來(lái)員工的總?cè)藬?shù)規(guī)劃值區(qū)間。然后用回歸分析法進(jìn)行倒推，推出各年的人數(shù)。（1）回歸預(yù)測(cè)回歸預(yù)測(cè)在一般的統(tǒng)計(jì)學(xué)教材中都有介紹，規(guī)劃人員應(yīng)當(dāng)掌握這種方法。但由于這種方法運(yùn)用起來(lái)比較復(fù)雜，在實(shí)際操作中我們采用EXCLE中的一種較為實(shí)用的方法趨勢(shì)線預(yù)測(cè)法來(lái)進(jìn)行操作。方法如下：例：公司03年到07年的人數(shù)如下：03年04年0

8、5年06年07年98113231350468請(qǐng)預(yù)測(cè)08、09、10三年的人數(shù)方法與步驟：1、新建一個(gè)EXCEL文件2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照順序列出來(lái)3、選中這五個(gè)數(shù)據(jù)4、點(diǎn)擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表”，再選“柱形圖”，點(diǎn)完成，就出來(lái)一個(gè)柱形圖。5、選中這個(gè)柱形圖，點(diǎn)擊屏幕上方的“圖表”菜單，選擇“添加趨勢(shì)線”，在五種“類型”中先選擇“線性”，然后在“選項(xiàng)”中的“前推”中填寫3（要預(yù)測(cè)未來(lái)幾年就填幾，我們這里預(yù)測(cè)未來(lái)3年，就填3）。然后把“顯示R平方值”以及“顯示公式”都選中，點(diǎn)擊確定，就出來(lái)一條趨勢(shì)線，并且顯示了公式和R平方值。6、不斷重復(fù)第5步，唯一不同的是在“類型”選項(xiàng)中，分別選

9、不同的類型。7、五種類型就有5個(gè)不同的R平方值。R平方值的范圍為01之間，越接近1表示函數(shù)越準(zhǔn)確。在5個(gè)不同的值中，選擇最接近1的那個(gè)，作為預(yù)測(cè)公式。8、將未來(lái)3年的變量帶入預(yù)測(cè)公式，即可預(yù)測(cè)出未來(lái)3年的數(shù)值，經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)，2010年人數(shù)大約為1081人。方法演示見附件趨勢(shì)線分析法演示。（2）目標(biāo)推算根據(jù)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略或標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行推算。例如，目前我們有468名員工，利潤(rùn)為936萬(wàn)，人均利潤(rùn)是2萬(wàn)元。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們到2010年要實(shí)現(xiàn)銷售收入10億，利潤(rùn)率5%，那么利潤(rùn)就應(yīng)當(dāng)是5000萬(wàn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，標(biāo)桿企業(yè)的人均利潤(rùn)是3萬(wàn)元，我們到2010年應(yīng)達(dá)到這一數(shù)量。那么我們到2010年

10、的的員工人數(shù)應(yīng)當(dāng)為：5000萬(wàn)/3萬(wàn)元=1667人。（3）二者平均 如果用回歸分析預(yù)測(cè)出總?cè)藬?shù)為1081人，用目標(biāo)推算預(yù)測(cè)出為1667人。我們?nèi)《叩钠骄鶖?shù)（1081+1667）/2=1374人。然后給預(yù)5%的彈性系數(shù)（置信區(qū)間），作為最終預(yù)測(cè)數(shù)，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我們可以預(yù)測(cè)2010年我們的總?cè)藬?shù)應(yīng)達(dá)到13051443人之間。 在這里，我們也可以給兩個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)加上權(quán)重，求取加權(quán)平均數(shù)。對(duì)于平穩(wěn)發(fā)展的公司，回歸分析的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)權(quán)重應(yīng)該更大，對(duì)于高速發(fā)展的公司，目標(biāo)推算預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的權(quán)重應(yīng)更大。另外，如果歷史數(shù)據(jù)中有個(gè)別數(shù)據(jù)偏差較大，可分析但是的歷史原

11、因，可采取去掉這個(gè)數(shù)據(jù)或者移動(dòng)平均的方法，來(lái)對(duì)曲線進(jìn)行平滑處理。（4）目標(biāo)倒推 將1374作為回歸的一個(gè)已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢(shì)線，將08、09年數(shù)據(jù)空出來(lái)，找到另外一個(gè)預(yù)測(cè)公式，然后帶入，即可倒推出08、09年的預(yù)測(cè)人數(shù)。具體方法請(qǐng)參見演示文件。2、結(jié)構(gòu)規(guī)劃總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預(yù)測(cè)出分項(xiàng)數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計(jì)算預(yù)測(cè)比例；同時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求及標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，對(duì)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出預(yù)測(cè)比例。取兩個(gè)比例的（加權(quán)）平均值，作為預(yù)測(cè)的最終比例。舉例：職位結(jié)構(gòu)我們分別收集部門長(zhǎng)、主管、專員、職員從03年到07年的歷史數(shù)據(jù)，運(yùn)用趨勢(shì)線分析，得出各自的預(yù)測(cè)數(shù)，將這幾個(gè)預(yù)

12、測(cè)數(shù)之間的比例，作為預(yù)測(cè)比例，在這里我們假設(shè)預(yù)測(cè)出來(lái)的比例是：部門長(zhǎng)10%，主管30%，專員30%，職員30%。目前我們的職能結(jié)構(gòu)為：部門長(zhǎng)8%，主管28%，專員25%，職員39%。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們要實(shí)現(xiàn)管理集約化，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的專業(yè)性，應(yīng)當(dāng)增加主管、專員層級(jí)的比例，減少部門長(zhǎng)和職員的比例，同時(shí)，標(biāo)桿企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)比例為：高層5%，中層40%，基層40%，操作層15%，我們要向標(biāo)桿企業(yè)靠攏。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，我們制定如下調(diào)整目標(biāo)：部門長(zhǎng)5%，主管43%，專員45%，職員7%。那么我們最終的預(yù)測(cè)數(shù)是：部門長(zhǎng)（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；專員（30+45）/2=37

13、.5%；職員（30+7）/2=18.5%。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)值（1374）乘以這個(gè)比例，就得出個(gè)職位層級(jí)預(yù)測(cè)人數(shù)：部門長(zhǎng)：103人；主管：502人；專員：515人；職員：254人。各年度人員數(shù)同樣運(yùn)用目標(biāo)倒推的方法得出。其他的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)也可以根據(jù)這種方法來(lái)進(jìn)行調(diào)整預(yù)測(cè)。二、人力資源職能規(guī)劃主要任務(wù)：以員工隊(duì)伍的數(shù)量和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源成本進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)，結(jié)合公司人員流動(dòng)情況，對(duì)人力資源配置進(jìn)行預(yù)測(cè)；同時(shí)根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預(yù)算規(guī)劃總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵(lì)項(xiàng)目確定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級(jí)員工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級(jí)人數(shù)，核算未來(lái)若

14、干年的薪酬總額，同時(shí)根據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補(bǔ)貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計(jì)劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過(guò)咨詢公司進(jìn)行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（2）確定薪酬分位 根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、地域、盈利狀況等綜合因素，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預(yù)測(cè)薪酬總額 根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司在未來(lái)的各職位（專業(yè)）層級(jí)人員，以及任職資格所要求的人員能力層級(jí)人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為50分位，在50分位中，部門長(zhǎng)的薪酬為615萬(wàn)/人/年，然后我們根據(jù)能力層級(jí)比例確定每一個(gè)部門長(zhǎng)的薪酬數(shù)預(yù)測(cè)值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測(cè)值。（4）津補(bǔ)貼預(yù)算 根據(jù)未

15、來(lái)的預(yù)測(cè)人數(shù)，確定津補(bǔ)貼的預(yù)算值。例如，交通補(bǔ)貼是720元/人/年，2010年我們預(yù)測(cè)的人數(shù)為1374人，那么交通補(bǔ)貼的預(yù)測(cè)值就為1374*720=989280元。（5）福利預(yù)算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以相應(yīng)得福利繳納比例（如公積金企業(yè)的繳納比例是10%），即可得到相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)。例如我們預(yù)測(cè)08、09年薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別是1200萬(wàn)、1800萬(wàn)，那么2010年的公積金繳納數(shù)預(yù)測(cè)為：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150萬(wàn)。保險(xiǎn)也是同樣的預(yù)算方法。（6）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 方法有很多種：一是根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)預(yù)算，二是根據(jù)培訓(xùn)費(fèi)用占人力資源成本的預(yù)測(cè)比例進(jìn)行預(yù)測(cè)。

16、三是根據(jù)歷史培訓(xùn)費(fèi)用變化趨勢(shì)進(jìn)行回歸推算。四是根據(jù)年培訓(xùn)費(fèi)增長(zhǎng)率計(jì)劃進(jìn)行推算。（7）數(shù)據(jù)調(diào)整 如果要讓數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，可根據(jù)歷史情況對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。例如交通補(bǔ)貼與考勤掛鉤，完全用應(yīng)發(fā)數(shù)來(lái)預(yù)測(cè)可能不太準(zhǔn)確。我們可調(diào)查以往的缺勤情況，計(jì)算交通補(bǔ)貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實(shí)發(fā)數(shù)的比例，將歷年的比例進(jìn)行回歸預(yù)測(cè)或簡(jiǎn)單平均，預(yù)測(cè)出未來(lái)的可能比例，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。再比如獎(jiǎng)金的發(fā)放是與績(jī)效考核掛鉤結(jié)果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)也不是十分準(zhǔn)確，也可以采用類似的方法來(lái)進(jìn)行調(diào)整。最后，將各項(xiàng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測(cè)值。2、人員配置規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動(dòng)情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科

17、夫矩陣），結(jié)合每年每個(gè)層級(jí)員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺口數(shù)量，并制定相應(yīng)得招聘對(duì)策。（1）員工轉(zhuǎn)移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動(dòng)情況，崗位設(shè)置計(jì)劃、企業(yè)晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：?jiǎn)T工轉(zhuǎn)移矩陣職位部門長(zhǎng)主管專員職員部門長(zhǎng)0.80.05主管0.850.05專員0.80.1職員0.7流出0.20.10.150.2（2）確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的相應(yīng)比例，即可得出內(nèi)部人員供給情況。（3）確定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，減去內(nèi)部人員供給數(shù)量，就得到人員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過(guò)外部招聘來(lái)獲得補(bǔ)充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件人力資源供求平衡表。（4）確定招聘對(duì)

18、策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對(duì)不同層級(jí)的人員，制定相應(yīng)的人員招聘對(duì)策。常見的對(duì)策有：（1）建立激勵(lì)機(jī)制，減少人員流失。（2）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補(bǔ)充緊缺人才（3）對(duì)于高層人員，采用獵頭招聘（4）某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采取人力資源外包（5）改進(jìn)工藝、流程，提高效率，增加勞動(dòng)生產(chǎn)率，緩解對(duì)人員的需求（6）對(duì)于臨時(shí)項(xiàng)目，可憑請(qǐng)咨詢公司或大學(xué)專家參與，臨時(shí)借腦（7）提前與大學(xué)合作，定向培養(yǎng)學(xué)生（8）獎(jiǎng)勵(lì)舉賢薦能，充分吸引人才。3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（1）開展培訓(xùn)需求調(diào)查分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、工作分析結(jié)果、員工個(gè)人需求等分析方法：訪談、問(wèn)卷、資料分析（2）課程體系設(shè)計(jì)對(duì)培訓(xùn)

19、需求進(jìn)行匯總并梳理，將其中共性的、廣泛的、突出的需求提煉出來(lái)，并根據(jù)這些需求進(jìn)行課程體系設(shè)計(jì)。并進(jìn)一步通過(guò)調(diào)查，確定培訓(xùn)課程內(nèi)容培訓(xùn)形式。（3）分析培訓(xùn)對(duì)象針對(duì)培訓(xùn)需求，確定哪些人需要參加培訓(xùn)。（4）確定師資來(lái)源根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層次，確定師資來(lái)源。（5）確定培訓(xùn)成本根據(jù)師資來(lái)源，確定培訓(xùn)成本（6）確定培訓(xùn)時(shí)間根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)間安排，確定培訓(xùn)時(shí)間。（7）其他根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間、課程內(nèi)容、師資來(lái)源等綜合因素，確定硬件物資需求、案例需求、教材需求等計(jì)劃。四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃主要任務(wù)：根據(jù)二八原則，我們需要對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵員工隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，主要包括：專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和關(guān)鍵人員職業(yè)生涯發(fā)

20、展規(guī)劃三個(gè)部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃（1）識(shí)別關(guān)鍵人才我們首先要對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行識(shí)別，也就是要從眾多的人員中，找出哪些人員是關(guān)鍵人員。在這里我們采用基于KRA/KPI（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域/關(guān)鍵績(jī)效因素）分析法的關(guān)鍵人才識(shí)別方法。主要步驟如下：A、確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，分析我們要達(dá)到這一目標(biāo)，必須在哪些關(guān)鍵方面做得好。B、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域進(jìn)行分解，細(xì)化為具體的工作內(nèi)容。C、確定關(guān)鍵崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、確定關(guān)鍵崗位。從而確定關(guān)鍵人才。舉例：愿景關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效因素關(guān)鍵崗位（人員）成為世界級(jí)的家電企業(yè)一流的技術(shù)實(shí)力技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化/平

21、臺(tái)化研發(fā)管理人員有效的財(cái)務(wù)控制資金周轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理專家成本控制財(cái)務(wù)分析專家資本運(yùn)作資本運(yùn)作專家卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷品牌品牌管理專家渠道市場(chǎng)推廣專家客戶需求分析市場(chǎng)分析專家領(lǐng)先的生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理專家工藝質(zhì)量工藝質(zhì)量專家生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理專家全面的國(guó)際化國(guó)際貿(mào)易國(guó)際貿(mào)易專家對(duì)外投資國(guó)際商務(wù)專家人員與企業(yè)文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家企業(yè)文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬件硬件開發(fā)專家（2）對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行定義關(guān)鍵人員的特征：1、所從事的工作的結(jié)果好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；2、在企業(yè)政策控制、流程運(yùn)作中起關(guān)鍵作用；3知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富；4、培養(yǎng)周期較長(zhǎng)；5、可能不是重要

22、職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：（例）關(guān)鍵人員定義市場(chǎng)推廣專家能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與重要渠道商及客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉產(chǎn)品知識(shí)，了解國(guó)內(nèi)外家電市場(chǎng)狀況，并能夠做出準(zhǔn)確分析。財(cái)務(wù)分析專家能夠制定和分解總財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才（3）建立關(guān)鍵人才庫(kù)根據(jù)關(guān)鍵崗位及定義，找出相應(yīng)的關(guān)鍵人員，并建立人才庫(kù)。（4）對(duì)各類關(guān)鍵人才按照能力進(jìn)行層級(jí)劃分層級(jí)一：了解者 層級(jí)二：熟悉者 層級(jí)三：掌握者 層級(jí)四：指導(dǎo)者 層級(jí)五：精通者具體可參照激勵(lì)項(xiàng)目能力模型相關(guān)操作流程（5）針對(duì)不同的人員層級(jí)

23、制訂個(gè)性化的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、流動(dòng)計(jì)劃（例）層級(jí)配置培訓(xùn)激勵(lì)流動(dòng)精通者運(yùn)用獵頭、舉賢薦能等招聘方式；需要領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)投入精力進(jìn)行引進(jìn)；作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的候選人進(jìn)行培養(yǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一培養(yǎng)；制訂個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃；注重長(zhǎng)期激勵(lì)；傾斜性的薪酬和福利政策；對(duì)不能勝任的可作為掛職培訓(xùn)師；避免流失指導(dǎo)者充分利用各種招聘渠道；進(jìn)行人才儲(chǔ)備制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃；重點(diǎn)培養(yǎng)適度的長(zhǎng)期激勵(lì)，配合以與績(jī)效掛鉤的短期激勵(lì)，傾斜性的薪酬福利政策；授權(quán)規(guī)定淘汰比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡(luò)招聘等模式；簽訂中短期雇傭合同一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)；制訂工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用培訓(xùn)；多技能培訓(xùn)有針對(duì)性的激勵(lì)模式：獎(jiǎng)金、表彰等；優(yōu)化組織

24、氛圍；授權(quán)；承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)保持一定的流動(dòng)率，保證組織活力，加強(qiáng)績(jī)效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等方式獲得操作性培訓(xùn)；基本技能培訓(xùn)短期激勵(lì)為主根據(jù)業(yè)務(wù)員需要進(jìn)行招聘和淘汰初學(xué)者實(shí)習(xí)生、兼職人員基本技能培訓(xùn)短期激勵(lì)臨時(shí)雇傭2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃（1）制訂遴選計(jì)劃 遴選范圍計(jì)劃、遴選人數(shù)計(jì)劃、遴選周期計(jì)劃等（2）確定（修訂）遴選標(biāo)準(zhǔn)（測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、英語(yǔ)水平等）（3）建立人才庫(kù)（4）對(duì)人才庫(kù)進(jìn)行層級(jí)劃分：經(jīng)營(yíng)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)（對(duì)人才庫(kù)總數(shù)和層級(jí)比例進(jìn)行規(guī)劃）（5）針對(duì)不同層級(jí)的后備管理狀況制訂相應(yīng)培養(yǎng)方案培訓(xùn)計(jì)劃、導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、無(wú)邊界小組組建計(jì)劃等（6）對(duì)后備管理人才進(jìn)行考評(píng)（考察）考評(píng)

25、委員會(huì)組建計(jì)劃、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂（修訂）計(jì)劃、考評(píng)方式制訂（修訂）計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果反饋（談話）計(jì)劃、基于考評(píng)結(jié)果的任用計(jì)劃等3、關(guān)鍵人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（1）測(cè)評(píng)通過(guò)咨詢公司提供的測(cè)評(píng)軟件，以及針對(duì)周圍人員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，或者行為素質(zhì)訪談等各種方法，幫助關(guān)鍵人員了解自身狀況，測(cè)評(píng)包括：能力素質(zhì)測(cè)評(píng)、性格測(cè)評(píng)、職業(yè)風(fēng)格測(cè)評(píng)等內(nèi)容。最終生成職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)報(bào)告。測(cè)評(píng)對(duì)象計(jì)劃、評(píng)價(jià)委員會(huì)組建計(jì)劃、測(cè)評(píng)方式計(jì)劃、測(cè)評(píng)實(shí)施計(jì)劃等。（2）職業(yè)錨確定通過(guò)分析關(guān)鍵人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績(jī)等歷史情況，找到關(guān)鍵人員的職業(yè)錨，并對(duì)職業(yè)錨類型進(jìn)行分析；據(jù)此可以對(duì)被分析者未來(lái)的行為選擇進(jìn)行預(yù)測(cè)。（3）制訂職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)

26、施方案以測(cè)試分析結(jié)果為基礎(chǔ)、結(jié)合員工自身意愿，以及工作未來(lái)發(fā)展預(yù)期，為關(guān)鍵人員確定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施方案。制訂實(shí)施計(jì)劃。（4）職業(yè)輔導(dǎo)為關(guān)鍵人員配備導(dǎo)師，在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行輔導(dǎo)。導(dǎo)師配備計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃等。五、人力資源管理提升規(guī)劃1、確定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)付出必將得到回報(bào)。愿景：由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變加強(qiáng)直線經(jīng)理的人力資源管理意識(shí)和能力重點(diǎn)工作和基礎(chǔ)工作相分離建立完善的激勵(lì)體系完善高端人才引進(jìn)機(jī)制。2、當(dāng)前職能結(jié)構(gòu)分析及未來(lái)職能結(jié)構(gòu)目標(biāo)確定（1）職能分類行政職能：人事管理、福利管理、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團(tuán)管理等服務(wù)職能：培訓(xùn)管理、人員配置、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關(guān)系管理、外事管理戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理人才開發(fā)、績(jī)效管理、高端人才引進(jìn)等（2）職能分析通過(guò)對(duì)部門職責(zé)描述、工作記錄的分析，并結(jié)合訪談等方式，分析每一類職能所占用的工作量（時(shí)間、精力）并確定相應(yīng)比例。例如：戰(zhàn)略功能占用了我們10%的時(shí)間和精力；服務(wù)職能占用了我們40%的經(jīng)理；行政職能占用了我們50%的時(shí)間和精力；（3）確定未來(lái)職能結(jié)構(gòu)比例目標(biāo)根據(jù)人力資源的理念和愿景，對(duì)未來(lái)的職能結(jié)構(gòu)目標(biāo)進(jìn)行確定。