商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇(一)

1、商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇 一一、商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素一商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu) structure 也即層系，是一個多元 素的結(jié)構(gòu)模式。每個企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)層系管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的 組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點是多層串聯(lián)、 同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。 一個架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成 了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個組織架構(gòu)有 多少層次才是最優(yōu)， 層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu) 形成了研究組 織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系理論。商業(yè)銀行組織架構(gòu)根本形式有很多 類型。在過去的教科書上，從組織結(jié)構(gòu)運作方式的某些方面來劃分， 一般將商業(yè)銀行的類型劃

2、分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行 開展 模式 上看 ，上 述分類顯得 有些 簡單抽 象。哈佛 大學(xué)商 學(xué)院 NitinNokria 教授在 1995年 6月發(fā)表的?組織架構(gòu)概述?一文中，將不 同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其它混 合模式。 職能型組織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動或要執(zhí)行的主要功能分 成不同的部門，通過這些部門的活動，來到達所要實現(xiàn)的目標。在這 種架構(gòu)中，部門之間的協(xié)調(diào)和信息的交流，可由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層出 面，其管理的目標是調(diào)動不同部門的資源優(yōu)勢， 獲取最大的利益回報。 它的特點是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、本錢最低， 而且有利于雇員開

3、展某一方面的專長。這種形式對于一個小型銀行是 適用的，但對于規(guī)模稍大的銀行那么不適宜。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和效勞，或效勞對 象、或效勞地區(qū)的不同進行劃分的。每個事業(yè)部都成為一個專門的部 門，專門從事某一類業(yè)務(wù)。它的特點是相對獨立，其經(jīng)營方案和預(yù)算 的制定也具有很大的獨立性，從管理會計角度說，它事實上是一個利潤中心。它的主要缺點是可能分散一個企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應(yīng) 的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個企業(yè)的部 門分為不同的事業(yè)部，在每一個事業(yè)部中，又設(shè)計一些職能類似的組 織，這些組織由分別屬于不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)

4、， 形成一個 多維的矩陣 型結(jié)構(gòu)。它的主要特點是適應(yīng)性較高，能夠使企業(yè)適應(yīng)于不同的、復(fù) 雜的環(huán)境需求。同時，由于具備職能型架構(gòu)的一些特點，也能夠提供 給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的時機。由于受到 雙重領(lǐng)導(dǎo)，這一架構(gòu)往往需要不同部門間進行信息和權(quán)力共享，對協(xié) 調(diào)要求較高，約束性很強。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是近年來開展起來的一個組織架構(gòu)形式。它是人們探 討的網(wǎng)絡(luò)型組織、群體型組織、自設(shè)計組織、基于信息組織和后工業(yè) 化組織的一個統(tǒng)稱。在這個架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動分工是按照掌握一 定技能的知識雇員的類型來進行的。他們可以單獨工作，也可以暫時 或永久性組成工程工作小組去完成某一件事情。勞動者的組合

5、，根據(jù) 企業(yè)經(jīng)營活動的需求來進行，并且在幾乎沒有任何正式監(jiān)督的狀況下 進行。網(wǎng)絡(luò)型架構(gòu)的最大優(yōu)點是它的適應(yīng)性強，能夠針對外界環(huán)境激 烈變化，及時迅速地做出反響。二組織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設(shè)計與選擇關(guān)鍵在于有利于 管理者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標準而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最 優(yōu)和次優(yōu)，也沒有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營狀況和外部 經(jīng)營環(huán)境。商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以 下幾個方面的問題：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動利用 能力。應(yīng)該選擇能夠最有效地調(diào)動、配置資源特別是人力資源、資金 資源的組織架構(gòu)； 第二，風(fēng)險的管理和控制水平。 銀行是高風(fēng)險行業(yè)， 建立

6、健全有效的風(fēng)險管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要 考慮的因素之一；第三，對市場環(huán)境的適應(yīng)性。作為企業(yè)，市場的需 求、客戶的需求、經(jīng)營環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問題。 組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶效勞，有利于市場競爭；第四，商業(yè) 銀行自身的科技水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當(dāng)今科技信息時 代，都必須有與之相適應(yīng)的信息科技系統(tǒng)來支撐。企業(yè)自身科技水平 也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀 行作為競爭性很強的風(fēng)險行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直 接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點20世紀 80年代以前，西

7、方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能 型架構(gòu)為主，分支行是 “塊塊 形式為主，大多數(shù)分支機構(gòu) “麻雀雖小，IT五臟俱全 。這種模式下，分行主要負責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán) 于一身；總行對分行下達經(jīng)營指標和考核都是以分行整體來進行的， 分行既是本錢中心，也是利潤中心。目前，大多數(shù)的開展中國家和日 本的商業(yè)銀行都實行這一模式，匯豐銀行根本上也是這一體制。隨著 西方國家直接融資的迅速開展并逐步在市場占據(jù)主導(dǎo)地位，客戶對銀 行的融資需求減弱，黃金客戶那么主要依賴資本市場。針對這一變化， 銀行不得不改變經(jīng)營作風(fēng)，努力以創(chuàng)新品種對客戶實施針對性營銷， 并實行相應(yīng)的管理，從而形成了專業(yè)化的特點。頻繁爆

8、發(fā)的金融危機 也使銀行越來越重視風(fēng)險控制能力。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風(fēng)險 控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應(yīng)對市場變化，按業(yè)務(wù)板 塊自上而下垂直管理以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)就成為十 分必要。90 年代初，以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)根本形成。 全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機構(gòu)兼并重組浪潮推動了這一模式的開展； 技術(shù)的迅速開展和管理會計手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提 供了堅實的技術(shù)根底。20世紀 90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國際 銀行業(yè)開展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美 國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織

9、架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、 渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛 仿效，推行了主流模式；臺灣的中國信托商業(yè)銀行和臺新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制； 匯豐銀行正在由過去的 “塊塊管理的模式向主流 模式轉(zhuǎn)變， 并在信貸和風(fēng)險管理領(lǐng)域根本實現(xiàn)了專業(yè)化的垂直型管理。 盡管由于歷史沿革、東道國法律和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與 其下屬機構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公 司模式以及上述各種體制的混合等，但都不影響商業(yè)銀行推行主流模 式的組織架構(gòu)； 市場定位和業(yè)務(wù)特色的差異， 也不影響推行主流模式， 但對主流模式框架下的某些方面

10、有一定的影響。實行以客戶為中心， 前中后臺別離，專業(yè)化垂直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和業(yè)績評價等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障； 管理會計方法在經(jīng)營信息匯總、本錢和效益的核算、業(yè)績評價和風(fēng)險 控制等方面得到廣泛而深入的運用；擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學(xué)、 作風(fēng)踏實、團結(jié)合作、知識型的經(jīng)營管理者隊伍。 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面： 一突出 “以客戶為中心 的經(jīng)營理念。 自上而下建立垂直管理的前臺 業(yè)務(wù)板塊，強化市場拓展功能。前臺的企業(yè)和機構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人 業(yè)務(wù)及資本和市場業(yè)務(wù)板

11、塊營銷功能大大加強；營銷多元化，依客戶 的不同分成假設(shè)干業(yè)務(wù)條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對性地 滿足客戶多方的金融需求；營銷標準化，同一客戶在全球均可享受相 同的效勞；營銷力度化，對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù) 條線承當(dāng)。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機制，保證向前臺提供 符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運作 的速度，保證前臺部門的快速、靈活應(yīng)對市場。二真正以利潤為中心，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門 和地域的四維業(yè)績評價體系；采用作業(yè)本錢法進行本錢分配與核算， 強凋本錢控制；以股東價值增長額和資本回報率作為主要業(yè)績考核指 標，強調(diào)盈利上下必須以股

12、東利益最大化為出發(fā)點；部門和個人的業(yè) 績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營運 本錢。三推行科學(xué)管理，構(gòu)筑有效的風(fēng)險控制體系，提高業(yè)務(wù)運行的效 率與質(zhì)量，強化風(fēng)險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務(wù)，形成相互制 約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風(fēng)險控制，后臺提高支持保障的 運作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專 家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業(yè)務(wù)處 理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做 出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣 式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風(fēng)險控制方法， 提

13、高風(fēng)險管理能力；統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理，有效控制風(fēng)險和充分利 用資本資源；強化中臺管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風(fēng)險控制 體系。四注重責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基 層，通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門的 職責(zé)明確區(qū)分開來，同時又將其利益緊緊捆綁在一起，使責(zé)權(quán)利到達 合理統(tǒng)一，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍 內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，同時必須承當(dāng)相應(yīng)的過失責(zé)任，依據(jù)其主管 范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇適宜的人才，進行合理的分配，以達 到其經(jīng)營目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低本錢和 控制風(fēng)險。三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題中國的商業(yè)銀行體系，不管是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行， 還是市場經(jīng)濟催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于方案經(jīng)濟模式 下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù) 和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，根本上實行職能型 塊塊管理的總 分行組織架構(gòu)的主流模式。近年