22如何尋找改善機(jī)會(huì)浪費(fèi)識(shí)別法

1、如何尋找改善機(jī)會(huì)（浪費(fèi)識(shí)別法）尋找改善機(jī)會(huì)的方法，按照難易程度和企業(yè)自身的管理成熟程度而言，大致可分為以下四種：1) 浪費(fèi)(病征/病兆)識(shí)別法，在尋找改善機(jī)會(huì)的顯性方法中，最有名的莫過于精益的七大浪費(fèi)，這七個(gè)浪費(fèi)就是豐田提煉出來的、有金礦可挖的七個(gè)表層現(xiàn)象(征兆)，找到浪費(fèi)征兆就等于找到改善的機(jī)會(huì)。對(duì)管理基礎(chǔ)建設(shè)相對(duì)薄弱的企業(yè)，從病征(=最表層的現(xiàn)象：浪費(fèi))切入是最恰當(dāng)?shù)姆椒ā?) 病灶(浪費(fèi)的起因點(diǎn))識(shí)別法，對(duì)管理基礎(chǔ)建設(shè)自我感覺相對(duì)較好、或自認(rèn)為豐田的七大浪費(fèi)不適合自己的企業(yè)，可考慮由此處切入，這套方法是本人過去基于為提升咨詢師現(xiàn)場(chǎng)快速診斷能力而整理出來的。3) 問題暴露法(差距凸顯法)：

2、通過產(chǎn)品/流程/現(xiàn)場(chǎng)/作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化(含5S)建立管理目標(biāo)、設(shè)定評(píng)價(jià)基準(zhǔn)進(jìn)行日常監(jiān)控、追蹤評(píng)價(jià)凸顯差距(=主動(dòng)暴露問題)。4) 課題挑戰(zhàn)法：選定具備戰(zhàn)略意義的目標(biāo)(可配合戰(zhàn)略審計(jì)、制約分析、標(biāo)桿比對(duì)等等方法產(chǎn)生)提高目標(biāo)創(chuàng)造差距識(shí)別制約創(chuàng)造條件打破制約實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一、浪費(fèi)切入法在進(jìn)入如何定義、識(shí)別和甄選浪費(fèi)的討論之前，我們必須先解決幾個(gè)邏輯上的問題：1) 豐田為什么會(huì)提出這七個(gè)浪費(fèi)?(有關(guān)此一問題，本人已在前面有關(guān)JIT(剛好及時(shí))和自働化(智能型自動(dòng)化)這兩篇文章中作過說明，本文不再贅述。)2) 浪費(fèi)只有這七種嗎?七種就夠用了嗎?3) 光靠排除浪費(fèi)就能實(shí)現(xiàn)精益了嗎?4) 七大浪費(fèi)概念適不適合向其它

3、流程/職能領(lǐng)域的派生運(yùn)用?如何進(jìn)行概念的擴(kuò)充或轉(zhuǎn)換?浪費(fèi)只有這七種嗎?七種就夠用了嗎?這是許多企圖導(dǎo)入精益的企業(yè)經(jīng)常提出的疑問，大家總是認(rèn)為基于行業(yè)、產(chǎn)品、制程等企業(yè)背景的差異，浪費(fèi)現(xiàn)象的種類應(yīng)該是不一樣的，而且也應(yīng)該不只這七個(gè)的;要回答這個(gè)問題，我們不妨再回顧一下，識(shí)別浪費(fèi)的目的是：1) 為了建立一個(gè)以浪費(fèi)為病征的快速自我診斷的方法，2) 進(jìn)一步為持續(xù)改進(jìn)找到一個(gè)起步點(diǎn)(改善的入口)首先，就建立一個(gè)快速診斷方法的目的而言，以這七個(gè)浪費(fèi)當(dāng)成病征，已經(jīng)足以證明系統(tǒng)生病了(=不夠JIT、不夠精實(shí))，假如只是為了診斷，七個(gè)病征已經(jīng)完全足夠了。其次，就找出改善的起步點(diǎn)(入口)的目的而言，擔(dān)心僅僅以這七

4、個(gè)浪費(fèi)做為起點(diǎn)，可能無法找出所有的改善機(jī)會(huì)(擔(dān)心有所遺漏)，也許就是因?yàn)檫@個(gè)擔(dān)心，所以有人在無馱(浪費(fèi))之外又加了無理(不合理)和無穩(wěn)(不穩(wěn)定、不均衡)兩類，并統(tǒng)稱之為三無，這個(gè)擔(dān)心乍看之下似乎是合理的，但是等我們?cè)诜治鐾昀速M(fèi)產(chǎn)生原因之后，大家就能理解并堅(jiān)定地相信這七個(gè)浪費(fèi)所產(chǎn)生的原因幾乎已經(jīng)足以完全覆蓋整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的每個(gè)環(huán)節(jié)!無理、無穩(wěn)也是浪費(fèi)產(chǎn)生的原因中的兩個(gè)種類。到時(shí)候，我們就能理解七個(gè)浪費(fèi)也確實(shí)足夠了，甚至連無理、無穩(wěn)也可以不必加進(jìn)來了。（1）浪費(fèi)概念向運(yùn)營(yíng)流程的轉(zhuǎn)換與派生應(yīng)用第三個(gè)認(rèn)為這七個(gè)浪費(fèi)不適用的理由是：這七個(gè)浪費(fèi)都是從制造流程中發(fā)展出來的，似乎只適合用來解決制造流程中的問題、

5、不適合用來解決運(yùn)營(yíng)流程中的問題，只解決制程問題不解決運(yùn)營(yíng)流程問題怎么可能實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的JIT和精益化呢?這個(gè)疑問我們可以從兩個(gè)不同角度來解釋，首先，就浪費(fèi)的根源大都來自運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)來說，前段所述觀點(diǎn)七個(gè)浪費(fèi)產(chǎn)生的原因幾乎覆蓋整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，要排除這些浪費(fèi)勢(shì)必要解決這些來自運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的浪費(fèi)根源，所以說，清除浪費(fèi)本身，基本上就是在優(yōu)化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的可靠度;其次，就運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)本身也存在浪費(fèi)問題必須解決這個(gè)角度來說，在運(yùn)營(yíng)流程上直接套用這七個(gè)來自制造系統(tǒng)的浪費(fèi)確實(shí)顯得有點(diǎn)格格不入，不過，幸運(yùn)的是，只要在浪費(fèi)的概念上稍作修正或調(diào)整就不成問題了(見下圖)。例如，我們可以把搬運(yùn)作業(yè)的概念放大為包含信息、工作、物料的傳

6、遞與交換作業(yè)，這樣我們就可以把搬運(yùn)浪費(fèi)的概念很好的運(yùn)用在信息流或工作流的流程中，去識(shí)別信息或工作的傳遞(搬運(yùn))的浪費(fèi)，這樣就能像運(yùn)營(yíng)流程、甚至整條供應(yīng)鏈派生運(yùn)用了。再如：我們也可以把庫存放大為緩沖資源的概念，它可以泛指所有為了緩解協(xié)同缺陷的存在、為了以防萬一而額外準(zhǔn)備的備用資源，例如：更多的備用資金，富余的產(chǎn)能、備用的人手、寬放的時(shí)間余量等等，那么，我們就能運(yùn)用這個(gè)緩沖資源的概念去觀察整個(gè)供應(yīng)鏈或運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的協(xié)同狀態(tài)，并進(jìn)一步找出系統(tǒng)中所存在的協(xié)同缺陷了。插圖：浪費(fèi)概念向運(yùn)營(yíng)流程的轉(zhuǎn)換與派生應(yīng)用 所以說，七大浪費(fèi)概念不只用在生產(chǎn)制造、運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域，甚至可以向供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域派生運(yùn)用，其道理幾乎

7、是一模一樣的。有關(guān)向供應(yīng)鏈以及特殊行業(yè)的派生運(yùn)用的話題，留待日后再進(jìn)一步展開和說明。（2）光靠排除浪費(fèi)就能實(shí)現(xiàn)精益了嗎?清除浪費(fèi)就能夠?qū)崿F(xiàn)精益了嗎?這就像有人問米蓋朗基羅：您是如何創(chuàng)造出如此偉大的(雕像)藝術(shù)品的?老米回答：我只是除掉不需要的部份而已!除掉不需要的，就能創(chuàng)造出那些偉大的藝術(shù)品了嗎?真正的關(guān)鍵是什么?真正的關(guān)鍵是：我們必須先決定留下什么?，換句話說，必須先決定留下那些有價(jià)值的，才能決定哪些是無價(jià)值的(要除掉的)!實(shí)踐精益難就難在如何決定什么是有價(jià)值(要留下)的!要先決定要留下什么?然后才能夠決定要去掉什么?插圖：要先決定要留下什么?才能夠決定要去掉什么? （3）目的決定價(jià)值，價(jià)值

8、決定浪費(fèi)所以說，價(jià)值是由目的定義出來的!與目的有關(guān)的才是有價(jià)值的。就完成一項(xiàng)任務(wù)而言，我們必須先決定完成這項(xiàng)任務(wù)的目的是什么?目的不一樣，那么完成這項(xiàng)任務(wù)所該做的有價(jià)值的事情的內(nèi)涵就會(huì)不一樣，當(dāng)然，這同時(shí)也定義出另一個(gè)相對(duì)性的概念：與目的無關(guān)的就是沒有價(jià)值的。無價(jià)值環(huán)節(jié)充斥，代表工作失去了(目的)焦點(diǎn)，要清除這些無價(jià)值的環(huán)節(jié)就必須重新定義工作的目的;換個(gè)更宏觀的角度來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)說不清其企業(yè)存在的意義(目的)，也等于迷失了方向，像無頭蒼蠅一樣的企業(yè)，必然存在著許多無價(jià)值的工作或環(huán)節(jié)，同樣的道理，要清除這些無價(jià)值的環(huán)節(jié)就必須重新找回企業(yè)的真北：企業(yè)存在的最終極的目的(請(qǐng)回顧第三章)。例如：就一

9、位以按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)為唯一目的的生產(chǎn)主管而言，檢驗(yàn)、返工都是必要的!多一點(diǎn)庫存，多一點(diǎn)富余產(chǎn)能、多一點(diǎn)富余人手也都是準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)所必需的;他是無法理解或接受這些活動(dòng)或備用資源是沒有價(jià)值的/浪費(fèi)的這種說法的。扭轉(zhuǎn)這為生產(chǎn)主管的想法的最簡(jiǎn)單的方法就是重新定義其工作的目的，而且必須先體認(rèn)一個(gè)深刻的道理：在精益的范疇里，絕大部份的工作的目的都是多元化的。換句話說，每一項(xiàng)工作幾乎都是要兼顧許多與質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、進(jìn)度、甚至安全、士氣等等多重(多元)的目的的同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這就是我們所強(qiáng)調(diào)的目的的全局觀與多元性。在沒有清晰、完整、具全局觀的目的做為參照的情況下，所定義出來的價(jià)值或浪費(fèi)是難以被接受或信服

10、的，在無法被接受或信服的狀態(tài)下，那么精益變革的失敗命運(yùn)在起跑點(diǎn)上幾乎就已經(jīng)注定了。因此，在啟動(dòng)精益變革之前，先就各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的目的進(jìn)行厘清和定義是絕對(duì)必要的。（4）(全局觀的)目的樹=(全局觀的)價(jià)值判斷系統(tǒng)將驅(qū)動(dòng)終極目實(shí)現(xiàn)的所有子目的串聯(lián)起來，便是所謂的目的樹，有了這個(gè)宏觀的目的樹或運(yùn)營(yíng)要素因果邏輯圖，它除了說明終極目標(biāo)的落地路徑之外，同時(shí)也是整個(gè)企業(yè)所有日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與員工正確行為的導(dǎo)航系統(tǒng)=價(jià)值判斷系統(tǒng)(與這些目的有關(guān)的啥是有價(jià)值的，與這些目的無關(guān)的可能就是無價(jià)值的、都是應(yīng)該被清除的)。是判定企業(yè)內(nèi)部的無價(jià)值活動(dòng)/作業(yè)(浪費(fèi))的主要依據(jù)，也是建設(shè)共同價(jià)值觀的基點(diǎn)。注：在真北及其落地路徑的指

11、引之下，豐田認(rèn)為只有兩類活動(dòng)是有價(jià)值的：維持與改善。（5）每個(gè)企業(yè)都能直接套用豐田的七個(gè)浪費(fèi)嗎?是否每個(gè)企業(yè)都能直接套用豐田的七大浪費(fèi)?我們要先問：及時(shí)化(JIT)和精實(shí)化是不是這個(gè)企業(yè)所追求的戰(zhàn)略上的核心議題，如果是，那么直接套用基本上可以說是八九不離十的，這是定義浪費(fèi)的最簡(jiǎn)單的方法(直接套用);就算有行業(yè)特征上的差異，七大浪費(fèi)也許不太適合，或者對(duì)浪費(fèi)的判定存有疑慮或存在爭(zhēng)議的時(shí)候，最好還是以目的、手段、價(jià)值三者合參(共同參照)為宜，直接由目的來定義手段(方式方法/過程活動(dòng))的價(jià)值，由價(jià)值來區(qū)別浪費(fèi)，例如，在白酒行業(yè)中，對(duì)正處于陳化階段的酒庫存，我們不能說它是浪費(fèi)，因?yàn)殛惢且粋€(gè)增值的過程，

12、這些庫存是有價(jià)值的，如果不與目的和價(jià)值來合參就死搬硬套，有時(shí)候是會(huì)鬧笑話的。其次，假如碰到及時(shí)化(JIT)和精實(shí)化未必是這個(gè)企業(yè)所追求的戰(zhàn)略上的核心議題的時(shí)候，直接套用豐田的七大浪費(fèi)，卡殼的風(fēng)險(xiǎn)可就大了;例如，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完全連續(xù)式生產(chǎn)的、高度資本密集的、停機(jī)或停爐的代價(jià)極為昂貴的石油化學(xué)或煉鋼行業(yè)而言，就其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)直接套用豐田的七大浪費(fèi)是不恰當(dāng)?shù)?，這是由于行業(yè)本身的價(jià)值觀上的差異所造成的，所以這種行業(yè)必須回到尋找自身企業(yè)的真北的原點(diǎn)，并通過定義真北方針展開分解流程根據(jù)目的定義價(jià)值區(qū)分浪費(fèi)的過程來重新定義他自己的浪費(fèi)。這種最符合現(xiàn)代管理邏輯的方法是正統(tǒng)的、經(jīng)典的，但操作起來，對(duì)操作者的管理素養(yǎng)的

13、要求那可就高了，它不但要求操作者必須深刻理解豐田模式的精髓(例如：什么是豐田所追求的真北?豐田的價(jià)值觀等等)，而且對(duì)驅(qū)動(dòng)這些方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的過程與方法也必須具備正確且透徹的理解，否則是很容易走進(jìn)誤區(qū)的，正是基于這個(gè)原因，豐田在全球設(shè)立新廠、在當(dāng)?shù)毓芾砀刹可胁痪邆溥@種這種素養(yǎng)或能力之前，通常不會(huì)過早的導(dǎo)入這種方針目標(biāo)展開法，甚至可能延遲數(shù)年之后才會(huì)開始使用，豐田尚且如此，那就更不用說一般的企業(yè)了。當(dāng)然，如果企業(yè)急于求成，期望盡早導(dǎo)入這種方法，那么適度的向外力尋求支持是有必要的。二、顯性的精益套路-浪費(fèi)識(shí)別法的行動(dòng)與體驗(yàn)浪費(fèi)的定義清楚之后，我們便可進(jìn)入下一個(gè)話題：識(shí)別浪費(fèi)。（1）識(shí)別浪費(fèi)要挖掘效益

14、金礦，必先找出礦脈;要找到值得挖掘的礦脈，必須先知道如何找出礦脈的征兆;尋找礦兆等于是在尋找值得深入挖掘的改善機(jī)會(huì)，尋找改善機(jī)會(huì)的最簡(jiǎn)單的方法就是學(xué)會(huì)識(shí)別浪費(fèi)。識(shí)別浪費(fèi)一定要去工作現(xiàn)場(chǎng)觀察，按不同觀察對(duì)象來分，我們通?？煞譃椋憾c(diǎn)觀察與走動(dòng)觀察兩種形式;（2）定點(diǎn)觀察定點(diǎn)觀察最有名的當(dāng)屬大野耐一的大野圈，觀察對(duì)象主要以一個(gè)特定的工作站的作業(yè)者的動(dòng)作或作業(yè)為主，觀察的過程通常包含以下內(nèi)容：1) 他在做什么工作或產(chǎn)品?2) 人員、機(jī)器設(shè)備、工具、進(jìn)出物料擺放的相關(guān)位置3) 觀察作業(yè)者完成一個(gè)產(chǎn)品或一次工作的由頭到尾的整個(gè)過程4) 觀察和定義其循環(huán)作業(yè)要素(完成每一個(gè)產(chǎn)品或每一次工作都必然要做的作業(yè)

15、或者動(dòng)作)，首先觀察其規(guī)律性、順序的一致性，然后分辨其循環(huán)作業(yè)(或動(dòng)作)與非循環(huán)的外來作業(yè)(含臨時(shí)/突發(fā)作業(yè)、不良修補(bǔ)/返工作業(yè)等浪費(fèi)性作業(yè))5) 觀察循環(huán)作業(yè)的規(guī)律性、順序的一致性、安全性、合理性(含動(dòng)作等級(jí)及勞動(dòng)強(qiáng)度)6) 從這個(gè)過程中我們就能發(fā)現(xiàn)許多無價(jià)值的作業(yè)或動(dòng)作觀察結(jié)果通常以布局圖、作業(yè)者工程圖、人機(jī)聯(lián)合作業(yè)工程圖、山積圖等IE(工業(yè)工程)工具來呈現(xiàn)。（3）走動(dòng)觀察走動(dòng)觀察主要是指沿路觀察一個(gè)產(chǎn)品依序通過數(shù)個(gè)工作站的整個(gè)過程，其觀察重點(diǎn)不是每一個(gè)工作站的作業(yè)者的縱向活動(dòng)內(nèi)容，而是橫向的流轉(zhuǎn)過程，尤其是工作站與工作站之間斷裂處的等待時(shí)間、庫存數(shù)量、中轉(zhuǎn)搬運(yùn)活動(dòng)與過程(含落地次數(shù)=物流

16、停滯點(diǎn)/間歇移動(dòng)次數(shù))。為了在短其間內(nèi)取得足夠的相關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)務(wù)操作上，通常采取從制程由后向前的逆向追溯、逐站查核相關(guān)的生產(chǎn)紀(jì)錄的方式進(jìn)行，其觀察重點(diǎn)大致為：1) 選定一個(gè)產(chǎn)品及其流程2) 由這個(gè)產(chǎn)品的裝車出貨地點(diǎn)開始，觀察整個(gè)過程的最后一個(gè)落地點(diǎn)(裝載車上)的裝載指令的信息型態(tài)、產(chǎn)品種類、數(shù)量、裝載方式、作業(yè)過程及時(shí)間、追溯裝載物品的直接來源(前一個(gè)落地點(diǎn))3) 前往前一個(gè)落地點(diǎn)觀察/查核品種、數(shù)量、停留時(shí)間等信息，然后逐一向上游查找上一個(gè)落地點(diǎn)，假如是倉儲(chǔ)作業(yè)點(diǎn)或物料停留/中轉(zhuǎn)地點(diǎn)，則收集前述同樣的信息4) 假如上一個(gè)落地點(diǎn)是生產(chǎn)作業(yè)的工作站，則觀察其作業(yè)性質(zhì)(是否價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié))，收集其人

17、員數(shù)量、每生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的(小)循環(huán)時(shí)間、完成品的移動(dòng)批量、方式方法及其(大)循環(huán)時(shí)間、當(dāng)次計(jì)劃的總生產(chǎn)批量、生產(chǎn)指令的來源及接收方式、(所有)所需物料的來源及接收方式等等信息5) 如此依序向上游查核，必能排查出許多等待、搬運(yùn)、庫存、不良流竄、工序間平衡損失率、無價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié)、以及相應(yīng)的協(xié)同缺陷等等浪費(fèi)。6) 如果再統(tǒng)計(jì)出整個(gè)流程所有環(huán)節(jié)的經(jīng)過時(shí)間(生產(chǎn)周期時(shí)間，包含所有的等待時(shí)間)，就能評(píng)價(jià)出有價(jià)值的作業(yè)時(shí)間所占的比率、及過多/過早生產(chǎn)的浪費(fèi)程度。觀察結(jié)果通常以產(chǎn)品工程圖、工序平衡圖、山積圖平衡墻、價(jià)值流圖等等IE(工業(yè)工程)工具來呈現(xiàn)。（4）識(shí)別浪費(fèi)的原則與方法1) 識(shí)別目的、期望結(jié)果、實(shí)際結(jié)果與差距2) 現(xiàn)地現(xiàn)物、實(shí)情實(shí)態(tài)3) 分解流程，按流程逆向排查4) 流程結(jié)束點(diǎn)的觀察重點(diǎn)：績(jī)效目標(biāo)、結(jié)果、差距;成品完成、儲(chǔ)放、轉(zhuǎn)出的周期/頻率/方式/方法/品種/數(shù)量/時(shí)機(jī)5) 流程本身的平衡率、流暢性、投產(chǎn)計(jì)劃的均衡性6) 厘清流程斷裂處/點(diǎn)流程斷裂處觀察重點(diǎn)：等待、庫存、搬運(yùn)、流竄等現(xiàn)象;關(guān)注物流落地次數(shù)、落地地點(diǎn)、停滯時(shí)間/特征，并初步分析協(xié)同缺陷特征7) 作業(yè)處所觀察重點(diǎn)：循環(huán)作業(yè)、要素作業(yè)、大循環(huán)作業(yè)、外來偶發(fā)作業(yè)、無效作業(yè)、動(dòng)作浪費(fèi)8) 收集數(shù)據(jù)，填寫表格9) 選定優(yōu)先清除的浪費(fèi)（5）把握發(fā)展人員才能的機(jī)會(huì)點(diǎn)識(shí)別浪費(fèi)的過程是一個(gè)