倉儲配銷決策案例分析

1、倉儲配銷決策案例案例：BisBis 公司BisBis 是一家生產(chǎn)與配銷飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分不位于 AtlantaAtlanta 及 DenverDenver 供應全美約 120000120000 個零售據(jù)點，目前之配銷系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品于交運至各零售商前先運送至位于Chiago,Dallas,SacrameChiago,Dallas,Sacrame ntonto三處倉儲中心。BisBis 于 19641964 年以家族資金成立，7070 年代開始成長，8080 年代以十 分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長，目前BisBis 有 1212 個股東并由一新指定的CEOCEO 經(jīng)營。飲料業(yè)的邊際收益大

2、約為 20%20%所有產(chǎn)品的每一 SKU(StockSKU(StockKeepiKeepi ngng UnUn it)it)為$1000$1000,雖有高的獲利率，新的 CEOCEO 仍對此配銷 網(wǎng)路非為十分有效率表示關切，在最近的股東會議中，CEOCEO 指出目前之配銷策略為 1515 年前設計且從無修改過，它包括下列步驟： 于生產(chǎn)工廠制造與儲存撿貨、裝載及運送至倉庫或配銷中心于倉庫卸貨與儲存 撿貨、裝載及運送至零售店因此股東決定去尋求不處協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷網(wǎng)路，因為這是一個龐大的專案，吾人認為寧可多收集資料而不求快，特不是在首要時期，吾人剛剛完成確認約有 100001

3、0000 零售商應能直 接從制造工廠交運產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉庫貨品接收能力儲存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產(chǎn)生能力教運時刻窗口限制目前訂價促銷活動的配套方式現(xiàn)在該是重新設計配銷網(wǎng)路的時候，為達此目的，吾人將零售據(jù)點劃分成 250250 區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為 5 5 大產(chǎn)品族。資料的收集包含下列：19971997 年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之 SKUSKU 需求每一制造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUSSKUS 每一倉庫新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUSSKUS每一產(chǎn)品族從制造工廠及從倉庫之每一哩運輸成本建立倉庫之設置成本由于在市場上有許多競爭性產(chǎn)品，故對 BisBis 而言，特不關注于顧客服務，

4、盡管并無特定服務水準有關之數(shù)字，但 CEOCEO 堅持維持競爭性的運輸時刻不超過 4848 小時，這意謂著倉庫與顧客區(qū)之距離 不應超過900900 哩。BisBis 公司剛好完成一個廣泛的市場研究， 此研究顯示市場規(guī)模有 重大成長，此成長被預估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅于產(chǎn)品間變化。19981998 及 19991999 年預估的年成長被提供在下表中：EstimatedEstimated YearlyYearly GrowthGrowthFamilyFamily 1 12 23 34 45 5MultiplierMultiplier 1.071.07 1.031.03 1.061.06 1.05

5、1.05 1.061.06在兩制造設備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及制造工廠所改變，因為投3 3 / / 2929入之成本與風險，CEOCEO 及公司股東反對建立新工廠，然而他們樂 意必要時擴大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們可能為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每 100SKU100SKU 為$2000$2000 左右。BisBis 情愿提出下列的問題：被進展的模式能真實表現(xiàn)該公司的物流網(wǎng)路嗎？ BisBis 如何能確認此模式適當？顧客與產(chǎn)品之總和對模式準確性阻礙為何？應有多少個配銷中心要設立？這些配銷中心應設于何處？如何分配工廠每一產(chǎn)品至各倉庫的生產(chǎn)量？產(chǎn)能應被擴大？在何時？在何處？在本章結束前，我們將建議一種方法去分

6、析那個案例。于本章結束前，你應該了解下列的問題：企業(yè)如何進展一個可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認此模式適當顧客與產(chǎn)品之總和如何阻礙此模式的準確性企業(yè)如何明白需多少個配銷中心應被設立企業(yè)如何明白這些配銷中心應設于何處 企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷中心的生產(chǎn)量 企業(yè)如何明白是否要？何時要? ?在何處要去擴大產(chǎn)能5 5 / / 29292.12.1 導論物流網(wǎng)路包括供應商、 倉庫、 配銷中心、 零售商及在其設施間流 淌的生料、在制品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物 流網(wǎng)路設計與型態(tài)的問題。物流網(wǎng)路型態(tài)或許涉及到工廠、倉庫、配銷中心、零售商等位置 之相關問題，如同第一章解釋，這些

7、策略性決策對公司有長期之 阻礙，在隨后的討論，我們集中于下列各項中重要的策略性決定： 決定適當?shù)膫}庫數(shù)量 決定每一倉庫的位置決定每一倉庫的大小分配產(chǎn)品于每一倉庫的空間決定顧客從那一倉庫接收貨品我們假設工廠與零售商位置不變，目標在于設計及重新塑造物流網(wǎng)路使得包含生產(chǎn)及采購成本、 存貨持有成本、設施成本（倉儲、搬運及固定成本） 及運輸成本在不同之服務水準需求下之年度系 統(tǒng)成本最小化。 另一重要的決定為運輸方式的選擇 （即卡車或火 車），此策略性決定將于第三章討論。 在此情況下，取舍是顯而易見的，增加倉庫數(shù)目的典型結果為： 因減少平均到顧客的運輸時刻所獲得服務水準的改善 為防止每一倉庫因不確定的顧客

8、需求而增加安全存量造成存貨 成本增加營運及設置成本增加從倉庫到顧客的外部運輸成本降低 從供應商或制造商到倉庫的內部運輸成本增加 差不多上，企業(yè)必須在新增倉庫或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉庫位置的決定即為產(chǎn)品配銷之供應鏈是否為一有效管道 的決定性因素。以下我們將講明一些與模式最佳化有關的資料收集與成本計算 的問題，其中某些資料是依據(jù)物流的教科書而來。圖 2.12.1 及 2.22.2 表示兩個決策支援系統(tǒng)（DDSDDS 的畫面，使用者將可看到最佳化 的不同時期， 一個表示最佳化前的畫面， 第二個表示最佳化的網(wǎng)2.22.2 資料收集一個典型的網(wǎng)路型態(tài)問題牽涉到大量的資料，這些資料包含下列各項

9、：顧客、零售商、現(xiàn)有倉庫及配銷中心、制造工廠及供應商位置所有產(chǎn)品，包括體積，專門的運送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運輸模式的費率倉儲成本（包含人工、存貨搬運費用及固定作業(yè)成本）為顧客交運之運送量及頻率訂單處理成本顧客服務需求與目標7 7 / / 2929221221 資料的總和乍看來，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，譬如一個含有 1000010000 到 120000120000 個零售商的典型飲料配銷系統(tǒng)，類似情況如 WalMartWalMart 或 J.C.PennyJ.C.Penny 在其零售物流網(wǎng)路中流通 的不同產(chǎn)品數(shù)目數(shù)以千計甚至數(shù)十萬計，基于此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準則被應用去完成此項工作：彼此特不接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術總合在一起，所有位于此單一細胞或單一群組的顧客被位于該細胞或群組中 心的單一顧客取代， 此細胞或群組被視作一個顧客區(qū)， 應用 5 5 碼 或 3 3 碼之郵遞區(qū)號來總合顧客為一特不有效的技巧。 假如顧客被 依據(jù)交運的頻率與服務水準來加上分級， 則他們將依此分級來被 統(tǒng)合在一起。 如此， 在同一級不的所有顧客的統(tǒng)計將與其他級不 的相互獨立。依據(jù)下列因素將產(chǎn)品項目統(tǒng)合為合理數(shù)目的產(chǎn)品組配銷型式；所有在相同來