業(yè)績(jī)提成是獎(jiǎng)勵(lì)-更是激勵(lì)(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上業(yè)績(jī)提成是獎(jiǎng)勵(lì)，更是激勵(lì)-管理篇 作者 賀林  提成是常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式，是指獎(jiǎng)金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺(tái)汽車，可以得到三百元的獎(jiǎng)金；或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷售人員可以將每個(gè)月的銷售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。提成是對(duì)銷售人員激勵(lì)最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場(chǎng)合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)方案。市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致銷售人員收入下降，導(dǎo)致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。

2、0; 提成基于當(dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長(zhǎng)期的發(fā)展。依賴提成的獎(jiǎng)勵(lì)方案，員工有點(diǎn)像公司的雇傭軍，他們達(dá)到目標(biāo)，拿走獎(jiǎng)金。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長(zhǎng)期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo)，無論是銷售額還是銷售毛利潤(rùn)，其它的指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款、銷售費(fèi)用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計(jì)算。因此提成是一種只忽略長(zhǎng)期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎(jiǎng)勵(lì)體系。對(duì)此，可以對(duì)提成依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整，使得銷售團(tuán)隊(duì)不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。提成提成比例X KPI得分X 銷售額（毛利潤(rùn)）。  提成的致

3、命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長(zhǎng)期的發(fā)展，因此提成通常是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的一個(gè)輔助手段。正確的的激勵(lì)方法是：基于薪水的獎(jiǎng)勵(lì)方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比。獎(jiǎng)薪比的意思是，當(dāng)銷售人員百分百完成任務(wù)時(shí)，得到獎(jiǎng)金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是5000千元，公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十，這個(gè)月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎(jiǎng)金。  隨著公司的策略的不同，獎(jiǎng)薪比是變化的，當(dāng)公司希望采取積極的市場(chǎng)策略時(shí)，獎(jiǎng)薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些。  這樣還不夠，超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員得到的獎(jiǎng)金比例并沒有提高，而沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員

4、的獎(jiǎng)金比例沒有降低。為了鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀并促使業(yè)績(jī)較差的銷售人員迅速提高，獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是：獎(jiǎng)金月薪X獎(jiǎng)薪比X獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)X KPI得分平方。  在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵(lì)方案，因此上述的關(guān)于提成和獎(jiǎng)金的計(jì)算公司只是通常的做法，沒有反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和公司期望，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)就是衡量這兩個(gè)方面的系數(shù)。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置。  要想獲得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù)，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。  例如，前面那位月薪5

5、000元的銷售人員，公司的獎(jiǎng)薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個(gè)月可以得到2160元的獎(jiǎng)金。  除了獎(jiǎng)金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案，前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充。KPI是指：KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任

6、，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職

7、務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)1、 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。3、

8、0;指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立"KPI定義指標(biāo)表"。 三、運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。  績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)

9、環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系

10、的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。-企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key

11、60;Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。  -確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化

12、或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。  -建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 -接下來，各部門的主

13、管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。-然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 -指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題

14、；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。  -最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 -每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職

15、者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。  -績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 -善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 如何提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI？  業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是定期衡量各崗位員

16、工重要工作完成情況的考核指標(biāo)，它不僅是考核指標(biāo)當(dāng)中的一個(gè)最重要的組成部分，而且也對(duì)績(jī)效考核起著一個(gè)重要的導(dǎo)向性作用。因此，如何制定科學(xué)的KPI指標(biāo)，是績(jī)效考核有效性的一個(gè)重要前提和保證。  一般而言，制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）應(yīng)當(dāng)遵守以下幾個(gè)原則：1、少而精原則：KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個(gè)；    2、結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核；    3、可衡量性原則：KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核

17、標(biāo)準(zhǔn)；4、可控性原則：KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；5、一致性原則：KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。KPI指標(biāo)的制定過程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過程，在KPI制定完成之后，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合以上原則的KPI重新進(jìn)行修正。對(duì)于少而精原則、結(jié)果導(dǎo)向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗(yàn)的操作性較強(qiáng)，而對(duì)于一致性原則，相對(duì)而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因?yàn)镵PI考核的精髓就是它提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應(yīng)當(dāng)從

18、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，激勵(lì)所有員工力往一處使，真正地發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而克服檢驗(yàn)起來操作性差的缺點(diǎn)。因此在這里，我建議運(yùn)用平衡積分卡對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并從中提取相關(guān)的KPI，以真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地。平衡積分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并在分解的過程中，將“平衡”系統(tǒng)性的貫穿于整個(gè)過程當(dāng)中，注重于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時(shí)平衡積分卡的各個(gè)指標(biāo)間實(shí)際上是一個(gè)因果關(guān)系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績(jī)效考核提供一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)。下面以如何為企業(yè)制定部門經(jīng)理年度KPI為例，簡(jiǎn)單的闡述一下提取KPI的過程：  首先，應(yīng)用平衡積分卡，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素落實(shí)到各個(gè)部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點(diǎn)。第三、根據(jù)年度工作重點(diǎn)，結(jié)合各部門經(jīng)理職責(zé)，填寫各部門經(jīng)理的年度