醫(yī)院運(yùn)營管理怎樣實(shí)現(xiàn)最大公約數(shù)效應(yīng)

1、醫(yī)院運(yùn)營管理怎樣實(shí)現(xiàn)最大公約數(shù)效應(yīng)【內(nèi)容摘要】民營醫(yī)療發(fā)展預(yù)判、回顧都來自民營醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型的困境，趨勢(shì)之下的變動(dòng)， 它或許悄無聲息， 但卻切實(shí)改變著民營醫(yī)院運(yùn)營管理的法則、這種最大規(guī)律和趨勢(shì)?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院運(yùn)營管理民營醫(yī)療發(fā)展預(yù)判、回顧都來自民營醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型的困境，這種最大趨勢(shì)之下的變動(dòng)， 它或許悄無聲息， 但卻切實(shí)改變著民營醫(yī)院運(yùn)營管理的法則、規(guī)律和趨勢(shì)。事實(shí)上，在新時(shí)代究竟要抓住些什么，醫(yī)院做對(duì)了什么，做錯(cuò)了什么？或許民營醫(yī)療自身就是最好的批評(píng)家。 很多民營醫(yī)院投資人老板對(duì)本醫(yī)院的運(yùn)營管理模式都缺乏充分的理解， 更談不上創(chuàng)新。 如同籃球比賽一般， 把球灌進(jìn)對(duì)方籃筐是經(jīng)驗(yàn)， 而把球灌

2、進(jìn)自家籃筐卻是一種困境中的逆向思維。我倒覺得，民營醫(yī)院行業(yè)的話語權(quán)的確是靠實(shí)力來說話。眼看著2016年元月也要完了，不少醫(yī)院運(yùn)營管理的轉(zhuǎn)型依然受到其組織架構(gòu)的約束，而不是管理層成員的智力和能力的問題。眾所周知，曾經(jīng)的莆系醫(yī)療如今其實(shí)早已泯然眾人， 一直在折騰，從未在超越。老邁遲緩的步伐能否跟上激烈的市場競爭依舊存在疑問。能否在姍姍來遲的 2016年里趕個(gè)晚集？抑或在競爭激烈的醫(yī)療市場，乃至上市征途中取得成功依舊存在諸多疑問。 就目前各醫(yī)院運(yùn)營業(yè)績提升現(xiàn)狀來看，的確非常困頓。為了財(cái)務(wù)表現(xiàn)， 業(yè)務(wù)竭澤而漁的事不時(shí)發(fā)生。 在百度競價(jià)排名推廣營銷方面耗資巨大。情有可原，但理無可恕。也很難有脫胎換骨的表

3、現(xiàn)。至少到目前為止，醫(yī)院在利潤貢獻(xiàn)上，無論是綜合還是?？?，都沒有太強(qiáng)的起色。 當(dāng)一家醫(yī)院老去時(shí)， 要么就是找到新的盈利增長點(diǎn)，要么就是讓它死掉。不然，它一定會(huì)作惡。問題是在現(xiàn)實(shí)的醫(yī)院運(yùn)營管理過程中， 不缺乏有能力的決策者， 唯一缺的是價(jià)值觀。 現(xiàn)在決策者天天渲染醫(yī)院口碑與品牌，不談自己醫(yī)院的實(shí)際能力，不談需要總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還是那種先發(fā)展后治理的模式。 誰業(yè)績突出誰就是大咖， 誰的營銷價(jià)值高誰就牛逼， 完全脫離了醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)， 這本身就是個(gè)錯(cuò)誤的價(jià)值觀。大多醫(yī)院從自身這一狹隘的視角出發(fā)， 以“自我”為中心， 運(yùn)籌帷幄，仿佛市場盡在掌握之中，仿佛消費(fèi)者、合作者等相關(guān)方都是唯其戰(zhàn)略是從的配角。 市

4、場經(jīng)濟(jì)是一個(gè)典型的復(fù)雜巨系統(tǒng)， 各方面因素的非線性協(xié)同作用，使得直線達(dá)成目標(biāo)的可能性幾乎不存在。市場競爭越來越不按常理出牌的今天， 過去在簡單線性思維模式下所形成的“制定戰(zhàn)略目標(biāo)自身努力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)”的戰(zhàn)略管理基本邏輯， 實(shí)踐中很難達(dá)成所愿， 更像是一種頭腦簡單的想當(dāng)然?，F(xiàn)有管理學(xué)已經(jīng)嚴(yán)重落后于時(shí)代的哲學(xué)觀、認(rèn)識(shí)論和方法論。如果醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展只是一個(gè)按部就班的機(jī)械運(yùn)動(dòng)。事實(shí)上，醫(yī)院在現(xiàn)今的價(jià)值追求上， 應(yīng)該盡快接受非財(cái)務(wù)目標(biāo)至少與財(cái)務(wù)目標(biāo)同樣重要的價(jià)值觀。 并不熱衷追逐利潤， 也不致力于規(guī)模擴(kuò)張，而是追求一些在他們看來更為重要的目標(biāo)， 比如員工的自豪感與尊重，與消費(fèi)者建立和諧的關(guān)系等 醫(yī)院倘若

5、能夠兼顧眼下和長遠(yuǎn)，在短期增長和長期穩(wěn)定之間實(shí)現(xiàn)平衡。 這無不體現(xiàn)了運(yùn)營管理的勇氣和智慧 !醫(yī)院運(yùn)營管理很需要遵循辯證法， 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是可以轉(zhuǎn)化的， 機(jī)遇和挑戰(zhàn)是可以轉(zhuǎn)換的。 基于資本的特性決定了民營醫(yī)院必須以營利為目的，滿足出資人的利益要求， 因?yàn)槔硇宰罱K要被個(gè)人理性所解構(gòu)與替代。醫(yī)院更要以開放而虔誠的態(tài)度去面對(duì)， 從醫(yī)院日常運(yùn)營管理中蛛絲馬跡的現(xiàn)象層面去尋找背后“道”的法則， 不用過去的經(jīng)驗(yàn)去復(fù)制和推演未來，而“兼聽則明”會(huì)讓醫(yī)院決策管理者思維更加清晰和完整。醫(yī)療行業(yè)最大危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩，而是延續(xù)過去的邏輯。譬如，醫(yī)院內(nèi)部面臨著縱向控制與橫向協(xié)同，或集權(quán)控制/ 分權(quán)創(chuàng)新的難題。外部面臨著如何與

6、需求之間進(jìn)行對(duì)接的難題。為這一老難題提供的新方法， 就是以醫(yī)院這個(gè)后端堅(jiān)實(shí)平臺(tái)(管理或服務(wù)平臺(tái) +業(yè)務(wù)平臺(tái) )去支持前端的靈活創(chuàng)新，并以“多個(gè)小前端”去實(shí)現(xiàn)與“多種個(gè)性化需求”的有效對(duì)接。這種“大平臺(tái)+ 小前端”的結(jié)構(gòu)，已成為了很多民營醫(yī)院組織變革的原型結(jié)構(gòu)。顯然，決策管理者在醫(yī)院這個(gè)平臺(tái)體系中， 就要學(xué)會(huì)扮演基礎(chǔ)服務(wù)與資源調(diào)度者的角色，如醫(yī)院的信用體系、消費(fèi)者體系、醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品體系、診療質(zhì)量與消費(fèi)者接受服務(wù)的流程與消費(fèi)能力、 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等服務(wù)做到位。唯有這樣，醫(yī)療服務(wù)一線前端醫(yī)生團(tuán)隊(duì)， 則會(huì)靈活多樣的運(yùn)用產(chǎn)品和服務(wù)。換句話說，當(dāng)每一個(gè)醫(yī)生直接參與到以業(yè)績?nèi)蝿?wù)中心、以流程來驅(qū)動(dòng)的各個(gè)不同疾病的診療環(huán)節(jié)中去