課件36國際工程全過程成本管控10中鐵建工程項目經(jīng)理高級進修班學員用

1、專業(yè)任務(wù)導(dǎo)語Professional Ta sk Introduction 海外項目是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的的，并受時間、成本、資源限制的活動。它具有復(fù)雜程度高、耗費資金多、工程建設(shè)周期長、利益相關(guān)者眾多等特點，更有其獨有的特點。國際項目是跨國的活動，涉及到工程技術(shù)、國際貿(mào)易、金融匯兌風險、風俗、民族、風險及等多方面的因素，是一項多因素、多目標的系統(tǒng)工程。 項目成本管理(project cost management)就是為使項目成本在計劃目標之內(nèi)所作的、計劃、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作；具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本四個過程來完成，以確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目。

2、21國際工程全過程成本管控Project Cost Management2018年12月12專業(yè)任務(wù)的相關(guān)國際慣例與法規(guī)International Practice & Regulations 國際工程涉及到很多國際慣例和。不同 ，不同業(yè)主，沒有統(tǒng)一的要求，應(yīng)該根據(jù)具體情況，具體分析。以下的內(nèi)容是在國際工程投標中應(yīng)該重 點關(guān)注的國際慣例和。 FIDIC_EPC-Turnkey_合同條件（） 所在法The Law of ××× on Enterprise Income Tax41、相關(guān)國際慣例PMBOK Guide2004Cert Cost Engineer

3、ingStudyGuide2、相關(guān)國際法規(guī)所在國招投標aw of ××× on Tenders and Bids所在國公司法COMPANY LAW OF×××Earned value management Value Engineering所在國勞動ABOUR LAW OF ×××專業(yè)任務(wù)2.1 目標成本確定2.2 分供方價格確2.3 項目成本定動態(tài)目標成本實際成本目標成本=合同價格成本? 過程？3工工作作節(jié)節(jié)點點W o rk Nodes 2、國際工程成本目標成本計算項目成本分供商價格確定成本動態(tài)分析項目

4、成本公司級成本項目級成本6工工作作節(jié)節(jié)點點W o rk Nodes 1、現(xiàn)代成本管理理論戰(zhàn)略：將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項成本行為，成本結(jié)構(gòu)實施全面了解、分析、，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的成本管理體系。（縱向：對初設(shè)、詳設(shè)、招標、采購到后過程成本管理。（縱向:項目建S結(jié)構(gòu)最底層全生命周期：將建設(shè)期成y計算。的考慮。在項目的情況下現(xiàn)全生周期成本的最小期+運成本管理是按照現(xiàn)行的會計制度，依據(jù)一定的規(guī)范計算材料費、人工費、管理費、財務(wù)費等的一種核算。這種管理法有時不能反映出所從事的活動與成本之間的直接。而ABC成本法相當于一個濾鏡，它

5、對原來的成本做了重新調(diào)整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。5、施工業(yè)、 成設(shè)是以WB種成本工程建設(shè)從可研、評價等過程的全命全 全過程竣工，本和項目期）（價值不變），實營期）戰(zhàn)一個項目的項目功能和產(chǎn)出不變。（縱向:項目建設(shè)4工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles本部分主要本節(jié)點主要企業(yè)目標成本編制規(guī)定和審批程序、目標成本的計算等內(nèi)容。1、目標成本（成本目標）。成本目標是在未來一定時

6、期內(nèi)為保證實現(xiàn)目標利潤而確立 的成本目標。成本目標的制定是最高管理者的職責，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)成本管理制定，?！跋冗M”、“合理”的原則，確保成本目標符合企業(yè)的實際情況。項目成本管理（狹義）傳統(tǒng)成本加成法：是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù) 算編制和項目成本等方面的管理活動。先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到/服務(wù)的價格。8工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles2.1.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points

7、2.1.3 講師剖析案例，進行實例演示Case2.1.4 讓學員演練的習題Training Exercises75工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles3、目標成本（成本目標）的編制依據(jù)。主要依據(jù)有合同文件和合同價格分解表、投標決策階段估算的項目成本；簽訂合同后，批準的項目總體實施計劃、 施工方案、分包方案和項目進度計劃等；4、兩種成本目標偏差分析 。編制目標成本基準（不同的公司，劃分的方法不同）有贏得值法和企業(yè)的目標成本偏差分析表法，通常需要同時采用這兩

8、 種 ，對成本目標進行監(jiān)測、分析、 和調(diào)整。Estimate costsThe process of develoan approximation of the monetary resources needed to complete project activities. Determine BudgetThe process of aggregating the estimated costs of individual activities or work package to establish an authorized cost baselineControl costsThe

9、process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline.10工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles2、贏得值法（Earned value Management, EVM）。 EVM是一種能全面衡量工程進度和成本，對項目進度和費用進行綜合 的有效 ，其基本要素是用貨幣量代替工程量來

10、測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。贏得值法通過測量和計算已完成工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用得到費用的偏差、測量和計算計劃的預(yù)算費用與已完成工作的預(yù)算費用得到進度的偏差，從而對項目的執(zhí)行進行分析和 。Earned value management is a project management technique for measuring project performance and progress. It has the ability to combine measurements of the project man

11、agement triangle: Scope， Time and Costs.96工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points1、公司目標成本(成本目標)編制審批程序2、兩種成本目標偏差分析的各自的作用1） 成本預(yù)算計劃。按照招標文件和合同的價格分解表，批準的項目進度計劃得到成本預(yù)算計劃（累計預(yù)算成本曲線基線）。主要是發(fā)現(xiàn)進度成本偏差，偏差的預(yù)警；2） 成本預(yù)算分解。按照公司成本管理科目分解，得到項目預(yù)算成本。發(fā)現(xiàn)的成本偏差，通過企業(yè)“目標成本偏差分析表”，查找具體； 3、目標成本(成本目標)

12、與目標成本法的12工工作作節(jié)點2 . 1目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points1、公司目標成本(成本目標)編制審批程序2、兩種成本目標偏差分析特點1） 成本預(yù)算計劃。按照招標文件和合同的價格分解表，批準的項目進度計劃得到成本預(yù)算基線（綜合價格），與時間有關(guān)；2） 成本預(yù)算分解。按照公司成本管理科目分解，得到項目預(yù)算成本（實際價格），與時間無關(guān)；3、目標成本(成本目標)與目標成本法的1172.1.3 Case Study1目標成本編制和審批程序目標成本計算Determine Budget目標成本編 目標成本的制和

13、審批程計算序分供方價格 目標成本(成的確定（見 本目標)與目2.2節(jié)）標成本法14工工作作節(jié)點2 . 1 目標成本計算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.3 講師剖析案例，進行實例演示Case Study根據(jù)本工作節(jié)點企業(yè)目標成本編制規(guī)定和審批程序、目標成本的計算等內(nèi)容，實例演示： 某企業(yè)目標成本編制和審批程序，變更程序？ *當項目簽訂合同后，是否可以將合同價格表直接作為項目預(yù)算？國際工程成本預(yù)算的編制？ 企業(yè)目標成本的計算（分包目標成本計算見2.2節(jié)）？138CASE 企業(yè)項目預(yù)算審批流程項目部上級經(jīng)營計劃項目部部項目部成立后限上項目45日以內(nèi)組織組織審核報局審

14、批下達項目預(yù)算分解執(zhí)行編制并上報國際事業(yè)部國際事業(yè)部162.1.3 Case Study1目標成本編制和審批程序 項目預(yù)算編制流程本部項目部提出項目預(yù)算項目預(yù)算審批、下達項目預(yù)算執(zhí)行、申請預(yù)算調(diào)整更新預(yù)算審批和下達新預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行報告總結(jié)、績效考核1592.1.3 Case Study2 Determine Budget2、目標成本計算Determine Budget工程項目成本預(yù)算是將批準的項目總成本估算分解到項目具體工作目標成本編目標成本的的各個部分，并按分解的金額對項目制和審批程計算成本進行。序成本預(yù)算計劃（與時間有關(guān)）成本預(yù)算分解（與時間無關(guān)）分供方價格目標成本(成的確定（見本目標

15、)與目2.2節(jié)）標成本法18 CASE 項目預(yù)算的調(diào)整（變更） 項目預(yù)算實施過程中的調(diào)整 經(jīng)批準的項目預(yù)算，原則上不予調(diào)整，除非出現(xiàn)如下情況： 合同工作范圍的變化 初步設(shè)計資料確引起的變化（差額±5以上部分） 業(yè)主批準的工程變更和索賠 分包工程費用估算與分包合同價格差異較大時（差額±5以上部分） 、材料采購費用估算與采購合同價格差異較大時（差額±5以上部分） 由于匯率變動較大引起的匯兌或損失 局批準的人力、資源配置的較大調(diào)整 不可抗力因素項目預(yù)算實施情況的分析和總結(jié)項目預(yù)算執(zhí)行過程中，原則上每半年進行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析，對預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)， 項目完工編制預(yù)算

16、執(zhí)行情況總結(jié)報告及國際項目經(jīng)營管理成果指標一覽表等，上報經(jīng)營計劃 部。17102.1.3 Case Study2 Determine Budget2、目標成本計算Determine Budget2）企業(yè)目標成本（與時間無關(guān)）編制成本預(yù)算分解的基本依據(jù)是企業(yè)預(yù)算分解表、投標決策階段項目成本法估價表、簽訂合同后，合同價格表、批準的項目總體實施計劃、施工方案、分包方案等。當項目最終簽訂合同價格與投標估算價格不同時，調(diào)整成本法估算表相應(yīng)價格；當項目的實施方案需要進行調(diào)整時，調(diào)整相應(yīng)的價格；當項目的風險因素出現(xiàn)變化時，調(diào)整相應(yīng)的價格，從而形成企業(yè)目標成本。202.1.3 Case Study2 Dete

17、rmine Budget 2、目標成本計算Determine Budget 2）企業(yè)目標成本（與時間無關(guān)）通常要在合同價格的基礎(chǔ)上，編制企業(yè)目標成本，作為項目部和企業(yè)成本的“基準”。其分解方式與業(yè)主的招標文件規(guī)定的價格表格式（贏得值基線）格式不同。19112.1.3 Case Study2 Determine Budget2）企業(yè)目標成本（與時間無關(guān)） 編制成本預(yù)算分解的調(diào)整：當項目最終簽訂當項目的實施方當項目的風險因 合同價格與投標估案（分包）需要進素出現(xiàn)變化時， 算價格不同時，調(diào)行調(diào)整時，調(diào)整相調(diào)整相應(yīng)的價格， 整成本法估算表相應(yīng)的價格；從而形成企業(yè)目標應(yīng)價格；成本。目標成本偏差分析表-企

18、業(yè)222.1.3 Case Study2 Determine Budget編制依據(jù)編制項目預(yù)算 合同文件的要求和主要 投標文件及開標依據(jù) 投標決策階段估算的項目成本 項目總體實施計劃及施工方案 分包計劃、分包方案 企業(yè)內(nèi)部定額和管理文件 類似項目經(jīng)驗資料 工程所在地（所在國）人工、材料、租賃、分包價格及相關(guān)收費文件等21122.1.3 Case Study3 成本目標與目標成本法2、目標成本計算Determine Budget目標成本法使成本管理模式從目標成本編“客戶收入估算成本價格十制和審批程目標成本的平均利潤貢獻” 轉(zhuǎn)變到“客戶計算收入目標利潤貢獻目標成序本”。分供方價格 目標成本(成的確

19、定（見 本目標)與目2.2節(jié)） 標成本法(略)Target Cost and Cost Control242.1.3 Case Study2 Determine Budget序號項目名稱工程量目標成本103USD進度測量（見周報）預(yù)估完成目標成本累計實際成本超支、節(jié)余措施總工程量已完成量完成百分比一直接費 Direct Cost1設(shè)計費2采辦費3工1)施工費（依據(jù)招標文件,可按照工程量， 也可按工作內(nèi)容）aPipelineSurvey and setting outKm350ROW Clearing & GradingKm350Coated Pipe Transportation(di

20、stance km)Km350Installation of pipeKm350TrenchingKm350cleaning,Hydrostatic testing and dryingKm350RestorationKm350bStationsset12)分包費用（按照工作界面計算）sum14預(yù)試運及試運Km3505擔保期費用Km350現(xiàn)場管理費 On- Cost6項目部管理費Km3507調(diào)遣費Km3508臨時設(shè)施費Km3509項目/賠補償費/業(yè)主需求Km35010項目HSE費用Km35011防恐安保費Km35013工作節(jié)點2 . 1 小結(jié)W o rk Nodes 公司目標成本編制規(guī)定和審批

21、程序企業(yè)目標成本的5計算重新計算部分調(diào)整分包合同4O 編制企業(yè)目標成本（企業(yè)項目總預(yù)算成本分解、贏得值基線、資金籌措計劃分供方價格的確定，見2)工作節(jié)點2 . 1目標成本計算W o rk Nodes 2.1.4 讓學員演練的習題Training Exercises根據(jù)本工作節(jié)點企業(yè)目標成本編制規(guī)定和審批程序、目標成本的計算等內(nèi)容，實例演練： 傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本管理的區(qū)別？ 當什麼情況下要進行項目預(yù)算變更？25工工作作節(jié)點2 . 2 分供方價格確定W o rk NodesDetermine the Subcontract Price2.2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories &am

22、p; Principles在國際工程項目承包中，由于所在國的法律和要求、業(yè)主的要求，項目的性質(zhì)，采用專業(yè)分包的比重越來越大。作為總承包商，要在簽訂項目合同后， 項目預(yù)算成本，調(diào)整分包方案，最終確定各個分包合同價格，并與分供方簽訂符合規(guī)范和圖紙要求、有競爭性的價格的分包合同，從而規(guī)避潛在風險。本節(jié)點主要國際工程項目分包計劃、分包價格的確定機制等內(nèi)容。 。Subcontractor quotations2814工工作作節(jié)點2 . 分供方價格確定W o rk NodesDetermine the Subcontract Price2.2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Pr

23、inciples2.2.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points2.2.3 講師剖析案例，進行實例演示Case2.2.4 讓學員演練的習題Training Exercises2715工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles1）明確分包內(nèi)容、分供方與總承包商的工作劃分分供方庫分包方案分包方案審批分包招標分包合同分包合同談判和簽訂分包成本核算·分包結(jié)算·進度、質(zhì)量和HSE30工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與

24、原則Theories & Principles1、總承包商按照分包方案，編制分包 價格?？偝邪谈鶕?jù)項目合同價格提取項目管理費、風險預(yù)留費用和項目利潤后的金額，按投標時劃分的分項工程或項目WBS工作結(jié)構(gòu)，分解形成項目各專業(yè)、各標段分包價格，作為簽訂分包合同的價格依據(jù)。2、分供方價格確定。根據(jù)分供方的類型、合作的情況，采用不同的定價機制，確定分供方價格。具體做法如下：2916工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points1、公司需要建立分供方的準入機制，即，公司分供方，保證分供商的質(zhì)量；2、與分供方合作投標，但，合作投標

25、分供方與總承包商沒有就價格 達成一致，如何處理；3、分供方的后評價（分供方的機制），作為每年更新公司分供方的依據(jù)。32工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles2）分供方定價機制外部分供方。分供方與總承包合作參與競標，按中標價格中，該分 包工程的合同價格；分供方按照招標程序，參與競標方式確定合同價格。內(nèi)部分供方。內(nèi)部競爭性談判方式確定合同價格?？偝邪膛c分供方通過談判確定的價格，作為簽訂內(nèi)部分包合同的價格；內(nèi)部公開競標方式確定合同價格。分供方通過 投標報價。以中標價格作為最終內(nèi)部分包合同的

26、價格；內(nèi)部指令分配方式確定合同價格。31172.2.3 Case Study1分包計劃及審批1、分包計劃及審批內(nèi)、外部分包資源計劃表工程量估算序號合同包劃分造價內(nèi)/外分 分包方計劃工期擬用內(nèi)外 擬用單備注數(shù)量( )包式部分供方 位原由X工程第X標段（XXmm管徑,Km， 座場KmXX2013-X-X 站）2014-X-X1 詳細勘探 施工圖設(shè)計項2013-X設(shè)計院2014-2 乙供物資采購和中轉(zhuǎn)站管理項2013-X公司2014-管道安裝 土石方 水工保護 水土保持 閥室工藝2013-X-X XX公司3 安裝 儀表安裝 伴行路整修km2014-X-X XX公司XX公司2013-X-X XX公司4

27、 隧道施工km2014-X-X XX公司XX公司5 站場土建 工藝安裝 電氣 儀表安裝km2013-X公司2014-2013-X-X XX公司6 站地基強夯處理座XX2014-X-X XX公司XX公司2013-X-X XX公司7 XX橋梁施工座X2014-X-X XX公司XX公司8 線路干燥工程項X2013-X公司2014-9 站場裝飾裝修 新修伴行道路 站場閥室的消防儀表和項X2013-X-XX公司系統(tǒng)安裝及消防報驗2014-34工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.3 講師剖析案例，進行實例演示Case Study根據(jù)本工作節(jié)點國際工程項目分包計劃、分包價格

28、的確定機制等內(nèi)容，實例演示： 內(nèi)、外部分包資源計劃？ 內(nèi)、外部分包的定價機制？ 分包管理中的分包商評價？33182.2.3 Case Study2 分供方定價機制1、合作投標分供方定價機制1）合作投標分供方在合作投標時，合作投標分供方與總承包商就價格達成一致，項目中標后，按投標價格，及達成的其他條件分包給分供方。在合作投標時，合作投標分供方與總承包商沒有就價格達成一致，項目中標后， 合作投標分供方，具有談判降價而獲得項目的優(yōu)先權(quán)，進行分包價格談判，談判達 成一致，按談判價格簽訂分包合同。362.2.3 Case Study1分包計劃及審批1、分包計劃及審批35192.2.3 Case Stud

29、y2 分供方定價機制2、內(nèi)部分包定價機制原則上，企業(yè)內(nèi)各施工參建 應(yīng)與項目部按照企業(yè)確定下達的項目預(yù)算的各分包價格為依據(jù)，簽訂內(nèi)部施工分包合同。如果內(nèi)部參建 能就分包合同價格與項目部達成一致意見，并在項目正式開工之前簽訂內(nèi)部分包合同，則該分包工程將嚴格按照分包合同進行管理和執(zhí)行。工程分包結(jié)算依照企業(yè)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（EPC項目部的項目總體預(yù)算的風險利潤指標不低于簽訂項目合同價格的風險利潤指標。）。382.2.3 Case Study2 分供方定價機制1、合作投標分供方定價機制2）聯(lián)合體投標聯(lián)合投標時，Leader Co A具有對業(yè)主報價的決策權(quán)，即，當聯(lián)合投標的其它合作方B報價較高時， Lead

30、er Co A可以自行降低價格報業(yè)主；而聯(lián)合投標的其它合作方B具有獲得項目的優(yōu)先權(quán)，即，如果中標價格低于B的價格，B 利按這個價格優(yōu)先獲得項目，也可以放棄。3720分包合同招標文件模板·招標邀請函（固定模塊）·投標者須知（固定模塊）·投標書格式（固定模塊）·合同協(xié)議書格式（固定模塊）·通用合同條件（固定模塊，來合同） 附件5-1：履約保函格式（固定模塊）·特殊合同條件（合同管理編）附件6-1：、材料工作協(xié)議（固定模塊）附件6-2：反扣程序（含反扣協(xié)議書格式）（固定模塊） 附件6-3：分供方宣誓書格式（固定模塊）·展示件A工作

31、范圍（技術(shù)部門編）·展示件B圖紙和規(guī)范（技術(shù)部門提供）·展示件C計量（成本部門編）·展示件D工程量和單價（成本部門編）·展示件E安全保證和緊急措施（安全部門編）·展示件F項目程序（固定模塊）附件F-1：總承包商內(nèi)部變更審查程序（固定模塊） 附件F-2：分包合同變更申請書（固定模塊）附件F-3：分包合同變更通知書（固定模塊）·展示件G質(zhì)量保證和質(zhì)量程序（質(zhì)量部門編）·展示件H材料程序（固定模塊）附件H-1：材料批準申請書格式（固定模塊）附件H-2：材料審批流程圖（固定模塊）402.2.3 Case Study2 分供方定價機制

32、3、外部分包招標定價機制分供方的招標計劃 項目分包方案一、工程概況二、分包工作機構(gòu)及職責三、分包內(nèi)容、工作量四、分包方式五、分包工作里程碑計劃六、分供方短七、招標方案（詳見招標管理相關(guān)文件標準格式及范本）3921工工作作節(jié)點2 . 2分供方價格確定W o rk Nodes 2.2.4 讓學員演練的習題Training Exercises根據(jù)本工作節(jié)點國際工程項目分包計劃、分包價格的確定機制等內(nèi)容，實例 演練： 分包責任的傳遞？422.1.3 Case Study3 分包的后評價項目分供方后評價41分包名稱H綜合得分分包項目名稱序號評價指標得分考 核 評價說明 1分包質(zhì)量管理2分包安全管理分包進

33、度管理分包成本管理分包技術(shù)管理分包綜合管理本土化與周邊績效考核評價意見項目經(jīng)理簽字22工工作作節(jié)點2 . 項目成本動態(tài)管控W o rk NodesCost Control and Finng2.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles2.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points2.3 講師剖析案例，進行實例演示Case2.4 讓學員演練的習題Training Exercises44工工作作節(jié)點2 . 2 小結(jié)W o rk Nodes 項目分包計劃及審批實施階段（簽訂合同）5分供方定價機制分包計劃直接確定分包招標分包責任分包價格的傳遞分包合同價格423工

34、工作作節(jié)點2 . 3項目成本動態(tài)管控W o rk Nodes 2.3.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & PrinciplesPMBOK成本流程：依據(jù)工具與技術(shù)成果l 成本基準l成本變更l修訂的成本估l 項目周報程序計值l 變更申請l進展測量l預(yù)算更新l 成本管理計劃l補充計劃l補救行動l 計算機工具l根據(jù)完成情況的項目總結(jié)l 成本估算46工工作作節(jié)點2 . 3項目成本動態(tài)管控W o rk NodesCost Control and Finng2.3.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles對于EPC承包商，成本 （Cost Cont

35、rol）就是在簽訂的合同價格，及批準的預(yù)算（目標成本）內(nèi)，確保項目保質(zhì)、按期的完成。成本（ Cost Control ）的依據(jù)是項目實施階段的成本預(yù)算（ Cost Budgeting）。成本項目成本預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)測、分析、控制和調(diào)整（項目實施期間）。 PMBOK成本 流程如下：4524工工作作節(jié)點2 . 3項目成本動態(tài)管控W o rk Nodes 2.3.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles2、公司對項目目標成本 。 項目的組織機構(gòu)、項目執(zhí)行計劃/ 預(yù)算、項目分包管理和結(jié)算、項目績效考核（季度）；3、項目部對項目目標成本項目收/付中期報告（月）與資金

36、籌劃、項目其它知識領(lǐng)域的管理（ 設(shè)計優(yōu)化、項目采購優(yōu)化、合理的進度計劃及資源平衡和熟悉業(yè)主要求）。48工工作作節(jié)點2 . 3項目成本動態(tài)管控W o rk Nodes 2.3.1 工作節(jié)點相關(guān)的理論與原則Theories & Principles本節(jié)點主要成本動態(tài)分析、公司對項目目標成本的管控、項目部對項目目標成本的管控等三項內(nèi)容。、成本動態(tài)分析。2.1節(jié)中，我們用兩種計算了的目標成本， 在本工作節(jié)點，將進一步使用贏得值法和目標成本偏差分析表對成本 目標進行成本動態(tài)分析；47工工作作節(jié)點2 . 3 項目成本動態(tài)管控W o rk Nodes 2.3.3 講師剖析案例，進行實例演示Case

37、Study根據(jù)本工作節(jié)點成本動態(tài)分析、公司對項目目標成本的管控、項目部對項目目標成本的管控等內(nèi)容，實例演示： 目標成本偏差分析法？ *在國際工程成本動態(tài)分析時，目標成本偏差分析表如何解決？ 贏得值動態(tài)分析法？那些問題， 在國際工程項目成本中，首要任務(wù)是做什么？*企業(yè)對項目的績效考核分為項目年度考核和完工考核。在績效考核實踐中，年度績效考核和完工績效考核哪些問題？5025工工作作節(jié)點2 . 3項目成本動態(tài)管控W o rk Nodes 2.3.2 本工作節(jié)點的注意事項Key Points、贏得值法和目標成本偏差分析表兩種分析的不同作用；2、公司對項目目標成本最重要的措施是下達預(yù)算指標和項目績效考核

38、；3、項目部對項目目標成本與公司對項目目標成本兩者之間， 各有側(cè)重、相互補充。492.3 Case Study2目標成本分析表動態(tài)分析2、目標成本偏差分析表通過采用成本分析找出目標成本與實際成本間偏差和分析產(chǎn)生偏差的與變化發(fā)展趨勢，進而采取措施以減少或消除偏差，實現(xiàn)目標成本的一種科學管理。其中：實際成本- 該分項工程實際發(fā)生的成本；目標成本- 該分項工程應(yīng)該發(fā)生的成本。目標成本偏差分析表-企業(yè)5226成本動態(tài)分析目標成本偏差分析贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值表動態(tài)分析5127(成本差異及責任）(實際成本）(目標成本）成本動態(tài)分析目標成本偏差分析贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值表動態(tài)分析542

39、.3 Case Study2目標成本分析表動態(tài)分析2、目標成本偏差分析表明輸確輸目標入過出程（反饋）實輸際輸執(zhí)行入出 （反饋）53輸出績效考核過程輸入（反饋）過程考核執(zhí)行計劃282.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析1、贏得值法成本動態(tài)分析 Earned Value Management 1） 三條曲線BCWS、BCWP、ACWP PV（Planned Value），完成計劃工作量的預(yù)算值BCWS （Budgeted Cost of Work Scheduled）=計劃工作量×預(yù)算單價EV（Earned Value），完成實際工作量的預(yù)算值BCWP （Budgeted C

40、ost of Work Performed=已完成工作量 ×預(yù)算單價AC（Actual Cost），完成實際工作量的實際支出ACWP （Actual Cost） =已完成工作量×實際單價Performance assessment 績效評價562.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析贏得值理論的要點？三條曲線贏得三種項目完值法工成本四項指標55292. .3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析2）贏得值法四個指標 項目成本偏差項目成本偏差（Cost Variance，CV）的計算公式是：CV=EV(BCWP)- AC(ACWP)，CV>0說明成本結(jié)余

41、， CV<0說明成本超支。項目進度偏差項 目 進 度 偏 差 （ Schedule Variance ， SV ） 的 計 算 公 式 是 ： SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0說明進度超前， SV<0說明進度滯后。582.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析成本實際成本曲線ACWP贏得值曲線BCWPEVAPCV日歷工期實際工期1年2年項目贏得值曲線示意圖57預(yù)算BCWS（基線）302.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0 進度超前成本EV在PV上面超前EC在PV下面滯后工期差PV預(yù)

42、算（基線）EV贏得值曲線SV0EVP V日歷工期實際工期1 年2年602.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析成本CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0 成本超支AC在EV上面超支0預(yù)算（基線）日歷工期1 年2年59AC在EV下面結(jié)余CVAC實際成本曲線EV 贏得值曲線實際工期EVAC312.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析成本工期差實際成本曲線預(yù)算（基線）贏得值曲線EVAPCV日歷工期實際工期1 年2年CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)<1 成本超支SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) >1-進度提前622.3 Case

43、Study1贏得值法成本動態(tài)分析2）贏得值法四個指標工期績效指數(shù)（Schedule Performance Index，SPI） 計算公式為： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI >1為進度提前，SPI <1為進度延誤。成本績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI） 計算公式為：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI )>1為成本結(jié)余， CPI )<1為成本超支。這兩項相對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值） 所造成的相對影響。61322. .3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析3）

44、三種項目完工成本 項目未完工部分按計劃效率EAC=（BACEV） 項目未完工部分按目前實際（成本）效率EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAI 全面重新估計剩余工作成本EAC=AC+ETCEAC（Estimate At Completion），即最終成本BAC（Budget At Completion）= 總預(yù)算（Total Budget）項目剩余工作成本=（BACEV）項目剩余工作成本=（BACEV） /CPIETC (Estimate To Completion)=重新估算項目剩余工作成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = AC+BAI-EV/CPI=AC+BAI-EV/

45、EV×AC=BAI642.3 Case Study1贏得值法成本動態(tài)分析掙到的錢已花的錢基線）想掙的錢6333成本動態(tài)分析目標成本偏差分析贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值表動態(tài)分析66項目成本贏得值分析示意圖成本預(yù)算（基線）實際成本曲線EA贏得值曲線基線曲線斜率趨勢C實際成本曲線趨勢（斜率大于原曲線）新曲線趨勢EVAPCV日歷工期實際工期1 年2年6534公司對項目目標成本措施項目的組織項目執(zhí)行計項目資金籌項目分包管項目績效考機構(gòu)劃/預(yù)算劃理和結(jié)算核（見4.1節(jié)）以下僅討論項目執(zhí)行計劃/預(yù)算、項目績效考核。682.3 Case Study3成本動態(tài)分析3、成本動態(tài)分析按照前面計算的目

46、標成本進行成本動態(tài)分析，通常分成三個步驟：用 贏得值分析“ 的基發(fā)現(xiàn)的成本偏差，線、贏得值線和實際費用曲通過企業(yè)“目標成本偏差采取成本措施和納入線，發(fā)現(xiàn)進度成本偏差，重分析表”，查找具體績效考核大偏差的預(yù)警67352.3 Case Study5 項目執(zhí)行計劃/預(yù)算付款時間與項目現(xiàn)金流？某項目合同額（6699萬美圓），根據(jù)項目進度測量程序、付款條件，則，項目進度款曲線如上所述。承包商提交報表業(yè)主支付期中賬<56天<28天業(yè)主頒發(fā)期中付款702. .3 Case Study4 項目執(zhí)行計劃/預(yù)算 4、項目執(zhí)行計劃/預(yù)算項目執(zhí)行計劃評審 項目中標后，項目部應(yīng)組織完成施工組織設(shè)計、技術(shù)方案的編制和內(nèi)部評審工作并上報事業(yè)部或局屬各，由事業(yè)部或局屬各組織進行評審。 施工組織設(shè)計和技術(shù)方案評審的重點主要：（一）施工技術(shù)方案是否可行、可靠、性強、合理、安全；（二）施工部署、進度計劃是否合理，工藝程序和組織順序安排是否得當；（三）人力資源投入、資源配置是否滿足進度計劃需要；（四）施工標準是否齊全，是否符合設(shè)計標準和合同約定；（五）文字表達是否準確、語言是否通順和具有邏輯性等。 審批完成后15個工作日內(nèi)，局管項目由事業(yè)部報局經(jīng)營計劃部備案，局屬各自攬1億元以上項目報局經(jīng)營計劃部備案，1億元以下項目由各備案。注：在2.1節(jié)已討論“Determine B