關(guān)于萬科核心價值觀和員工行為習慣的討論材料

1、第0頁/共22頁關(guān)于萬科核心價值觀和關(guān)于萬科核心價值觀和員工行為習慣的討論材料員工行為習慣的討論材料2011年11月第1頁/共22頁討論時間安排討論時間安排 討論形式：分組討論，兩兩PK 討論時間：分組討論50分鐘，每組展示15分鐘 展示形式：不限第2頁/共22頁本次需要討論的三個問題本次需要討論的三個問題 萬科目前員工的行為習慣與萬科目前員工的行為習慣與核心核心價值觀是否出現(xiàn)價值觀是否出現(xiàn)了了偏離？偏離？如果有，在哪些方面出現(xiàn)了偏離？理想狀態(tài)是怎樣的？如果有，在哪些方面出現(xiàn)了偏離？理想狀態(tài)是怎樣的？ 萬科萬科員工的行為習慣員工的行為習慣目前是需要目前是需要“破破”還是還是“立立”？如如果是破

2、，破什么？如果是立，立什么？果是破，破什么？如果是立，立什么？ 萬科應該采用哪些方式去塑造員工行為習慣？萬科應該采用哪些方式去塑造員工行為習慣？有什么困有什么困難，如何應對？難，如何應對？第3頁/共22頁討論背景材料討論背景材料萬科正在經(jīng)歷的變化何謂核心價值觀與員工行為習慣如何重塑員工行為習慣案例分享第4頁/共22頁行業(yè)變化：市場動蕩與角色轉(zhuǎn)變行業(yè)變化：市場動蕩與角色轉(zhuǎn)變 市場的變化：面對行業(yè)的周期性波動與不可預見性，如何在變化的市場里保持持續(xù)的增長。過山車般的頻繁反復波動將取代單邊上揚，成為行業(yè)發(fā)展的基本態(tài)勢。政府對行業(yè)的干預和打壓將成為常態(tài)。在融資環(huán)境、土地持有、經(jīng)營合規(guī)性等多個方面，必須

3、做好如履薄冰的心理準備。 角色的變化：從建筑開發(fā)商到社會資源整合者的轉(zhuǎn)型，決定領(lǐng)導地位的將是資源整合能力的高下。開發(fā)規(guī)模的不斷擴大和2014年基本實現(xiàn)工業(yè)化的宏偉目標，資源整合能力將面臨艱巨挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)融資渠道捉襟見肘，如何建立多渠道融資平臺，積極探索資源整合潛力，主動尋求合作發(fā)展機會，將成為發(fā)展的新方向。第5頁/共22頁自身變化：規(guī)模增長、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)變化自身變化：規(guī)模增長、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)變化 規(guī)模帶來的變化：面對組織規(guī)模的不斷增長，如何保持萬科“簡單透明”的文化？來自員工論壇的聲音：管理層級變多、官僚化傾向、唯上、貧富差距等現(xiàn)象與“職業(yè)經(jīng)理人”文化的碰撞。如何贏在中層：如何尊重人、

4、留住人，信念堅定、堅持職業(yè)思考和職業(yè)水平。 戰(zhàn)略帶來的變化：戰(zhàn)略方向的改變對原有文化的沖擊。與城市同步成長：從單純住宅開發(fā)向酒店、商業(yè)、養(yǎng)老等多種業(yè)務領(lǐng)域的發(fā)展。戰(zhàn)略縱深：業(yè)務重心從一線城市往二三線城市的轉(zhuǎn)移。從“速度規(guī)?！毕颉百|(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型：年底前3萬套的交付任務、持續(xù)的增長領(lǐng)跑與質(zhì)量文化之間的沖突。 人才結(jié)構(gòu)帶來的變化：第一代“成長于富裕家庭的85后”加入公司帶來的管理挑戰(zhàn)。面對面對這些變化，我們是否需要重新審視我們這些變化，我們是否需要重新審視我們的文化價值觀？的文化價值觀？第6頁/共22頁什么是企業(yè)的核心價值觀？什么是企業(yè)的核心價值觀？ 企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需

5、信奉企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條的信條。 核心價值觀是企業(yè)哲學的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則。第7頁/共22頁國內(nèi)外知名企業(yè)的核心價值觀國內(nèi)外知名企業(yè)的核心價值觀尊重每一位員工，服務每位顧客，每天追求卓越尊重每一位員工，服務每位顧客，每天追求卓越客戶至上、言出必行、人盡其才、團結(jié)協(xié)作客戶至上、言出必行、人盡其才、團結(jié)協(xié)作身體力行、開誠布公、多元化、包容性身體力行、開誠布公、多元化、包容性誠心負責、創(chuàng)新為要、成就客戶誠心負責、創(chuàng)新為要、成就客戶產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、

6、禮節(jié)謙讓、順應同化、感激報恩應同化、感激報恩無私奉獻無私奉獻 追求卓越；敬業(yè)報國追求卓越；敬業(yè)報國 追求卓越；創(chuàng)造資源追求卓越；創(chuàng)造資源 美譽全球美譽全球成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作隊合作第8頁/共22頁萬科的核心價值觀萬科的核心價值觀員工社會股東客戶萬科客戶是我們永遠的伙伴客戶是我們永遠的伙伴意味著我們將持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，讓客戶驕傲人才是萬科的資本人才是萬科的資本意味著我們將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報酬，讓員工自

7、豪“ 陽光照亮的體制陽光照亮的體制 ”意味著我們將持續(xù)履行企業(yè)公民責任和行業(yè)責任持續(xù)的增長和領(lǐng)跑持續(xù)的增長和領(lǐng)跑意味著我們將持續(xù)提供超越投資者期望的回報，讓投資者滿意第9頁/共22頁什么是員工的行為習慣？什么是員工的行為習慣？ 員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者印在員工手冊上的標語口號！ 企業(yè)核心價值觀=員工行為習慣 ？第10頁/共22頁核心價值觀核心價值觀= =員工行為習慣？員工行為習慣？第11頁/共22頁塑造員工行為習慣的重要性塑造員工行為習慣的重要性 行為習慣決定了員工的思維模式思

8、維模式，影響了員工每天大大小小的決策決策和做事的方式做事的方式。 有戰(zhàn)斗力的企業(yè)，不僅需要勝任的員工，還需要有愿意朝著公司希望愿意朝著公司希望他們努力的方向去努力的意愿他們努力的方向去努力的意愿，讓這些方向成為員工的共識、作為每天做事的準則，這就是塑造員工行為習慣的目的。 中外企業(yè)塑造員工行為習慣典型案例：愿景：張瑞敏砸冰箱戰(zhàn)略：杰克韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略經(jīng)營：“雙星貓”用人：牛根生“中國捐股第一人”管理：王石妹妹的故事第12頁/共22頁在什么情況下需要重塑員工行為習慣在什么情況下需要重塑員工行為習慣 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型IBM從制造商向解決方案提供者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 體制改變體制改變國有企業(yè)的股份制改

9、革 兼并收購兼并收購聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務 企業(yè)老化企業(yè)老化喬布斯的回歸與蘋果的重生第13頁/共22頁重塑員工行為習慣的步驟和工具重塑員工行為習慣的步驟和工具行為習慣是經(jīng)歷一段時間形成的，因此重塑同樣需要時間，一般情況下，至少需要23年，可分為3個步驟進行。確定理想的員確定理想的員工行為習慣工行為習慣審視現(xiàn)存的員審視現(xiàn)存的員工行為習慣工行為習慣制訂員工行為制訂員工行為習慣變革戰(zhàn)略習慣變革戰(zhàn)略第14頁/共22頁重塑第一步：確定理想的員工行為習慣重塑第一步：確定理想的員工行為習慣確定理想的員工行為習慣最常用的方法是通過討論討論，明確出一些核心價值觀。在制訂新的行為習慣的過程中需要注意兩點： 簡單

10、易行、容易理解簡單易行、容易理解：數(shù)量不能太多，理解起來不能太困難，朗朗上口； 明確定義、員工共識明確定義、員工共識：不要只說好聽的，而要提出真正對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的。同時要有明確的價值觀定義，公司上下都有一致的理解。 好的行為習慣案例：生死攸關(guān)生死攸關(guān)：MBNA的“客戶導向”、通用電器的“六西格瑪”精確定義精確定義：阿里巴巴的“六脈神劍”第15頁/共22頁重塑第二步：審視現(xiàn)存的員工行為習慣重塑第二步：審視現(xiàn)存的員工行為習慣找到了理想的員工行為習慣之后，下一步就是要評估企業(yè)現(xiàn)有員工的行評估企業(yè)現(xiàn)有員工的行為習慣，找出與理想行為習慣之間的差距及癥結(jié)所在為習慣，找出與理想行為習慣之間的差距及癥

11、結(jié)所在，通常可以使用以下幾種方式： 員工員工問卷調(diào)查問卷調(diào)查通過量表對員工目前的行為習慣進行打分 與高級主管一對一與高級主管一對一訪談訪談對公司整體有更全面的認識 與中下層員工及主管進行焦點小組與中下層員工及主管進行焦點小組訪談訪談了解員工的感受與想法 與客戶進行焦點小組與客戶進行焦點小組訪談訪談從客戶的角度了解差距第16頁/共22頁重塑第三步：制訂員工行為習慣變革戰(zhàn)略重塑第三步：制訂員工行為習慣變革戰(zhàn)略在找出員工行為習慣的差距與癥結(jié)之后，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，通過不通過不同工具重塑行為習慣同工具重塑行為習慣。 第一類、第一類、由上至下由上至下。通過高管的個人言行、決策和制度等方法，推動員工

12、行為習慣的改變，常用手段有管理層以身作則（IBM的“熱烈擁抱”計劃）建立危機意識（波音的“五分鐘錄像帶”)績效管理（通用的“全面績效管理”）降職或開除制度、流程和溝通（金蝶的“斬尾行動”）提供培訓 第二類、由第二類、由外至內(nèi)外至內(nèi)。通過外部客戶和競爭對手來促成改變，常用手段有傾聽顧客的聲音向競爭對手和標桿企業(yè)學習（“對標”） 第三類、由下至上第三類、由下至上。依靠基層員工的參與和推動實現(xiàn)改變，常用手段有提案獎勵群策群力第17頁/共22頁案例分享一：宏基電腦轉(zhuǎn)型中的文化再造案例分享一：宏基電腦轉(zhuǎn)型中的文化再造 背景背景：個人電腦毛利不斷降低，客戶對網(wǎng)絡應用存在巨大潛在需求。2000年開始宏基正式

13、改組，將OEM與個人電腦業(yè)務分開，使資源專注于附加值高的事業(yè)單位。為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時推出文化改造。 第一步、勾勒出期望的文化輪廓第一步、勾勒出期望的文化輪廓：為強化產(chǎn)品的競爭力和新產(chǎn)品開發(fā)能力，高級主管勾勒出三大文化改造方向“績效導向、顧客導向、執(zhí)績效導向、顧客導向、執(zhí)行力行力”。 第二步、審視現(xiàn)有行為習慣第二步、審視現(xiàn)有行為習慣： 12月針對不同階層員工進行數(shù)次焦點小組訪談和員工全面性的問卷調(diào)查； 12月底通過電子郵件、問答、面對面說明等形式與員工進行溝通，了解到當時宏基企業(yè)文化三大問題賞罰不明、老大和公務員心態(tài)、主管對公司策略的執(zhí)行力偏低； 通過分析，找出了問題背后的兩大原因管理制度未能

14、與績效導向、客戶導向和執(zhí)行力文化掛鉤；主管本身的管理風格及行為影響了員工的行為和心態(tài)。第18頁/共22頁案例分享一：宏基電腦轉(zhuǎn)型中的文化再造案例分享一：宏基電腦轉(zhuǎn)型中的文化再造 第三步、運用工具重塑文化：第三步、運用工具重塑文化： 第一波、裁員警示第一波、裁員警示（由上至下）：建立危機意識，表示改革決心； 第二第二波、簡化工具流程波、簡化工具流程（由下至上）：發(fā)動“簡化總動員”活動，鼓勵員工提出改善方案，精簡工作流程。最終員工提出315件申請簡化提案，228件批準執(zhí)行，185件半年內(nèi)如期完成； 第第三波、加強績效考核與目標執(zhí)行三波、加強績效考核與目標執(zhí)行（由上至下）：持續(xù)設(shè)計績效、考核與激勵體

15、系，要求員工清楚自身崗位考核指標，主管定期檢查反饋，如在限定時間內(nèi)不能改善，考慮解聘； 第四波、提升主管人才的管理能力第四波、提升主管人才的管理能力（由下至上）：針對主管的管理能力進行重點訓練，57月共進行了20次。培訓前和培訓后3個月都對其下屬進行“主管管理能力問卷調(diào)查”，如分數(shù)不理想，hr將嚴格要求該主管與其上司定出強化管理能力的改善計劃。在主管的績效指標中，也加入了20%的管理能力考核； 不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況：不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況：從宣布轉(zhuǎn)型開始，就成立轉(zhuǎn)型決策小組會議，評審轉(zhuǎn)型進度和KPI，解決改革中出現(xiàn)的問題。HR也不定期問卷調(diào)查跟蹤員工的反饋意見。第19頁/共22頁案例分享二：

16、趨勢科技的文化傳承與更新案例分享二：趨勢科技的文化傳承與更新 背景背景：趨勢文化是3C創(chuàng)造、溝通、改變創(chuàng)造、溝通、改變，早期員工較少，可以通過朝夕相處、潛移默化。到了2000年，員工人數(shù)增加，戰(zhàn)略從技術(shù)為重轉(zhuǎn)向以服務為重，客戶從個人消費者擴大為中小企業(yè)和跨國企業(yè)。 第一步、制訂新文化第一步、制訂新文化：跨國團隊針對公司的愿景、使命、戰(zhàn)略和文化進行了討論，在反復篩選后增加了客戶客戶和值得信賴值得信賴，將價值觀擴充為4C+1T。這一次討論從上至下、反復求證、花了4個月的時間，最終在2001年7月最后確認，這一核心價值觀全球一致，決不動搖。 第二步、落實新文化第二步、落實新文化：為落實，趨勢采取了以

17、下五項行動 派拉蒙運動派拉蒙運動（由上至下）：公司最高層親臨全球各地舉辦此項活動，上午介紹公司戰(zhàn)略，下午進行以公司文化為核心的各項活動。例如通過“紙房子”游戲培養(yǎng)團隊創(chuàng)新、溝通和改變計劃的能力，理解核心價值觀。每位員工還會收到代表公司文化的5件禮物，牢記文化的含義。高管每年年底花一個月時間跑遍全球分布，讓各地員工都感受到文化的力量和公司高層的重視。 高度溝通會議高度溝通會議（由上至下）：每一季度業(yè)績公布當周，各區(qū)域和部門主管召開會議，由公司高層介紹公司戰(zhàn)略、財務匯報、技術(shù)等下一季度的工作重點，使員工了解公司發(fā)展狀況。第20頁/共22頁案例分享二：趨勢科技的文化傳承與更新案例分享二：趨勢科技的文

18、化傳承與更新 傾聽客戶聲音傾聽客戶聲音（由外至內(nèi)）：在制訂了戰(zhàn)略意向書之后，由善于溝通的下屬組成“策略驗證精英團隊”拜訪大中小客戶，傾聽反饋意見，從中發(fā)現(xiàn)了不同大小和地域企業(yè)之間的需求差異。以此為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)都進行了調(diào)整，在區(qū)域架構(gòu)上附加了大企業(yè)、中小企業(yè)和消費者這一層，更好的為不同客戶服務。 傾聽員工聲音傾聽員工聲音（由下至上）：組成“組織適應性精英團隊”，訪問全球不同區(qū)域不同部門的員工，將得來的信息再通過會議反饋給最高管理團隊，會議中高級主管只能為確認聽到的意見發(fā)問而不能辯駁，會后再針對意見提出改進方案。這種方式使公司了解員工的心聲，使戰(zhàn)略執(zhí)行更精確有效。 跨部門合作跨部門合作（由外至內(nèi)）：為了讓有時間、語言和文化差異的團隊成員建立互信、有效的合作，除了強調(diào)溝通精神外，在新人招聘時也對其團隊合作精神進行考察、老員工傳幫帶、領(lǐng)導以身作則都是重要的手段。 除了這些，趨勢的績效考核中還保護對員工價值觀的360評估。每年舉辦全球五大價值觀選拔賽，選舉60名最能代表企業(yè)文化的員工，對違背核心價值觀的主管和員工采取懲戒措施，使全體員工對文化的認同度有了提高，合作精神也得到了強化第21頁/共22頁行為習慣重塑的關(guān)鍵要點行為習慣重塑的關(guān)鍵要點