運(yùn)營綜合管控(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上“運(yùn)營綜合管控+部門月度計劃+量化考核” 實現(xiàn)職能式組織高效運(yùn)營文 / 康芙瑛  重慶明源實施部項目經(jīng)理、高級實施顧問空間距離、文化與工作方式差異等原因，在異地項目開發(fā)時，集團(tuán)與城市公司的縱向協(xié)同是個問題，當(dāng)城市公司多項目并聯(lián)開發(fā)時，職能部門的橫向協(xié)同更是問題，效率下降、質(zhì)量衰減的現(xiàn)象非常普遍。金科集團(tuán)針對總部能力強(qiáng)、高級人才數(shù)量多，城市公司尤其異地新公司能力相對總部較弱的企業(yè)特點，采用了職能式的項目組織模式。這與大部分區(qū)域性運(yùn)作的房企非常相似。因此，金科集團(tuán)的運(yùn)營管控策略、管控方法與特點對二三線城市希望規(guī)范化規(guī)模化發(fā)展的房企更具學(xué)習(xí)價值，可復(fù)制性更強(qiáng)。&#

2、160;城市公司總經(jīng)辦輔助總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營計劃綜合管控 在城市公司一級，很多房企的運(yùn)營管理崗位一般只負(fù)責(zé)單純的項目進(jìn)度計劃管理，缺乏以經(jīng)營者的視角對項目計劃進(jìn)行綜合審視，成了簡單的上傳下達(dá)的信息統(tǒng)計員。某些房企中，一線公司的運(yùn)營管理崗位甚至是可有可無。在金科，城市公司層面的運(yùn)營管理職責(zé)由總經(jīng)理及總經(jīng)辦負(fù)責(zé)（集團(tuán)層面的運(yùn)營管理職責(zé)由常務(wù)副總裁及總裁辦負(fù)責(zé)）。各城市公司總經(jīng)辦定位于輔助總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營計劃綜合管控，職責(zé)包括經(jīng)營目標(biāo)管理、項目收益管理、項目計劃管理、信息化管理等，并根據(jù)城市公司并聯(lián)開發(fā)項目的數(shù)量，設(shè)置合理崗位?？偨?jīng)辦至少設(shè)置總經(jīng)辦主任、計劃專員兩個崗位。在并聯(lián)開發(fā)項目較多時，還

3、可增加計劃管理人員及收益管理崗位。 年度目標(biāo)責(zé)任書編制與跟蹤管理每年初，集團(tuán)總部對各城市公司都會下達(dá)年度目標(biāo)責(zé)任書，按財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標(biāo)。城市公司負(fù)責(zé)人的年度績效評定以該責(zé)任書為主要指標(biāo)，城市公司各分管副總的年度績效指標(biāo)也需包括其中對應(yīng)的指標(biāo)。年初經(jīng)營目標(biāo)制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標(biāo)收益模型，制定城市公司年度經(jīng)營目標(biāo)初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供參考。經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對年度目標(biāo)責(zé)任書中經(jīng)營性指標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行統(tǒng)計、回顧，并將重大風(fēng)險提供給總經(jīng)理及

4、城市公司經(jīng)營管理團(tuán)隊。每年未，年度目標(biāo)責(zé)任書中所有指標(biāo)經(jīng)集團(tuán)各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)對所有指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對年度目標(biāo)達(dá)成情況自查基礎(chǔ)上，集團(tuán)本部相關(guān)職能部門將對各年度指標(biāo)進(jìn)行評價與考核。考核結(jié)果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工的年度收入。面積指標(biāo)跟蹤管理，實現(xiàn)產(chǎn)銷計劃平衡分析面積指標(biāo)數(shù)據(jù)不僅是項目目標(biāo)成本設(shè)定的依據(jù)，也是公司經(jīng)營計劃的制定依據(jù)，同時，還是上市房企對外定期披露的重要信息。但房地產(chǎn)項目周期長，對面積數(shù)據(jù)影響的事件多，面積指標(biāo)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象，在項目數(shù)量較多的房企中問題更加突出。金科對面積指標(biāo)的跟蹤管理，關(guān)鍵就是要解決兩

5、個問題：一是面積數(shù)據(jù)的內(nèi)部一致性，二是對產(chǎn)銷計劃平衡性、可行性進(jìn)行分析。由于面積的變化與項目進(jìn)度計劃緊密相關(guān)，因此，金科的項目面積指標(biāo)跟蹤交由總經(jīng)辦計劃專員負(fù)責(zé)。從方案階段開始，計劃專員就需要對各項目的面積指標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化平臺管理，根據(jù)項目推進(jìn)，及時刷新。各部門以數(shù)字化平臺中的面積指標(biāo)數(shù)據(jù)作為統(tǒng)一的工作依據(jù)和面積統(tǒng)計依據(jù)。年初制定公司經(jīng)營計劃時，總經(jīng)辦通過數(shù)字化平臺獲取年度項目產(chǎn)銷面積統(tǒng)計表等分析報表，并提供給城市公司負(fù)責(zé)人及集團(tuán)。分析報表需要按產(chǎn)品業(yè)態(tài)分類匯總“計劃開工面積”，以便分析各公司的業(yè)務(wù)方向是否與戰(zhàn)略、市場需求相匹配；需要按月、季度分析“計劃銷售面積”是否滿足于集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)

6、；需要將“計劃開工面積”與“計劃開盤面積”按時間維度進(jìn)行對比，分析生產(chǎn)是否滿足于銷售需要，如不滿足就需要提出開工節(jié)點、開盤節(jié)點的調(diào)整，或增加新項目拓展，直至產(chǎn)銷計劃匹配。 計劃經(jīng)理：專業(yè)能力+溝通能力+公司管理文化金科各城市公司的計劃經(jīng)理大多數(shù)來自房地產(chǎn)項目開發(fā)價值鏈的部門（例如：開發(fā)、設(shè)計、工程等），諳熟房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，保證了其在專業(yè)上必需具備的基本能力。金科集團(tuán)總裁辦負(fù)責(zé)人介紹，基于他個人多年的計劃管理實踐經(jīng)驗，計劃管理人員不僅要求有一定專業(yè)能力，還要求有相當(dāng)好的溝通協(xié)調(diào)能力，另外還需要企業(yè)的管理文化支撐。金科在異地公司運(yùn)作初期，城市公司負(fù)責(zé)人一般都由集團(tuán)外派，可以很好地保障

7、管理文化的一致性，給新加入金科的計劃經(jīng)理予以足夠支持。 極具特色的部門月度計劃管理，消除項目計劃與部門計劃的鴻溝 眾所周知，一線公司的項目組織模式對項目計劃的執(zhí)行達(dá)成影響巨大，項目制、強(qiáng)矩陣最利于項目計劃管理和項目計劃達(dá)成。由于人力資源約束，城市公司很難找到多名具備“開發(fā)、設(shè)計、成本、工程、營銷、財務(wù)”綜合管理能力的項目總監(jiān)，因此，金科城市公司項目組織模式更多采用職能式，即：項目經(jīng)理一般為項目工程經(jīng)理，項目的總控由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目各職能的工作由職能部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。職能式組織在項目計劃管理中，普遍的問題是跨部門的項目計劃難以在各部門中得到有效的執(zhí)行。部門負(fù)責(zé)人一般只聽從分管副

8、總、總經(jīng)理的安排；計劃經(jīng)理對項目計劃的管理有責(zé)無權(quán)，部門月度計劃的達(dá)成率都很高，但項目計劃達(dá)成率總是很低；項目工程經(jīng)理、計劃經(jīng)理常常成為項目計劃未如期達(dá)成的替罪羊。 部門月度計劃先由計劃經(jīng)理審核，再由分管副總或總經(jīng)理批準(zhǔn)一般公司中，部門月度計劃都是由部門負(fù)責(zé)人制定后，報分管副總批準(zhǔn)即可。分管副總的審核一般不會過多考慮與項目計劃的匹配性、相關(guān)部門的協(xié)同問題；即使考慮了，也可能由于職能間的壁壘，難以促進(jìn)各部門的目標(biāo)一致和細(xì)節(jié)上的協(xié)同。金科城市公司中，部門月度計劃同樣由部門負(fù)責(zé)人編制，但需要再通過信息平臺提交給計劃經(jīng)理審核，最后才由分管副總或總經(jīng)理批準(zhǔn)。消除了項目計劃管理與部門計劃管理脫節(jié)

9、的問題。部門負(fù)責(zé)人每月28-30日編制部門月度計劃，將月度計劃目標(biāo)按“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作、基礎(chǔ)工作”進(jìn)行分類，并對每一項工作制定權(quán)重。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作要求不低于80%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作中涉及項目進(jìn)度計劃的工作，要求必須從信息平臺中的“項目計劃”中引入，以建立部門月度計劃與項目計劃的相關(guān)性、一致性。需其他部門或崗位支持配合的工作，必須在部門計劃中寫明。計劃經(jīng)理在審核部門月度計劃時，重點審核部門月度計劃的四個方面：一是部門計劃是否有漏項。計劃會議上確定的項目計劃工作分解，部門負(fù)責(zé)人是否都列入了部門計劃；需要前置性開展的項目計劃是否已考慮了。二是部門計劃的完成日期是否滿足于各項

10、目計劃中的要求。三是涉及項目計劃的工作項權(quán)重配比是否合理。避免項目計劃中的工作在部門計劃中被弱化。四是部門間的重點支持配合工作是否相互考慮了。規(guī)避和協(xié)調(diào)此類問題：A部門列出某項工作需要B部門重點支持，但B部門的計劃中并沒考慮給A部門提供支持。分管副總及總經(jīng)理在批準(zhǔn)部門月度計劃時，將綜合部門負(fù)責(zé)人、計劃經(jīng)理的意見，最終形成各部門月度計劃。 部門月度計劃達(dá)成情況先由計劃經(jīng)理核實，再由分管副總或總經(jīng)理考核評價每月未，各部門負(fù)責(zé)人將反饋和自評部門計劃完成情況，計劃經(jīng)理進(jìn)行核實，核實后送至各部門分管副總及總經(jīng)理，并以此作為月度計劃會議的上會準(zhǔn)備資料之一。月度計劃會議上，計劃經(jīng)理將對各部門計劃達(dá)

11、成情況進(jìn)行點評，分管副總或總經(jīng)理依據(jù)計劃達(dá)成核實情況，對所管部門月度計劃達(dá)成進(jìn)行評分。計劃會議后履行正式的工作流審批，形成各部門月度計劃達(dá)成的最終評分。 部門月度計劃考核結(jié)果作為部門月度績效得分績效考核方面，金科集團(tuán)與其他房企不同，不但有年度績效考核，還有部門月度績效考核。集團(tuán)和各城市公司各部門的月度計劃就是各部門的月度績效目標(biāo)，部門月度計劃的達(dá)成得分就是其月度績效得分，直接應(yīng)用于月度績效獎金的計算。計劃考核與績效考核在月度上的緊密結(jié)合，很好地牽引和激勵了各部門對項目目標(biāo)的統(tǒng)一，對項目計劃的重視，同時也賦予了計劃經(jīng)理有效的權(quán)力。周計劃部門月度計劃管理的必要補(bǔ)充在城市公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中

12、，新情況、新問題不斷出現(xiàn)，僅有月度計劃是不夠的。金科集團(tuán)還規(guī)定，各城市公司必須每周定期召開工作計劃會，補(bǔ)充月度工作內(nèi)容、協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、統(tǒng)籌推進(jìn)各職能部門工作，保障月度計劃完成。 城市公司職能式月度運(yùn)營會議支撐橫向協(xié)同與過程糾偏與其他房地產(chǎn)企業(yè)一樣，金科集團(tuán)無論總部還是城市公司，會議較多。就城市公司而言，運(yùn)營相關(guān)的會議除了職能的專項會議外（例如：工程例會、營銷例會等），最具運(yùn)營管理整體性的例會就是月度計劃運(yùn)營會議。城市公司的月度計劃運(yùn)營會議一般在每月末28日-每月初3日召開，會議由計劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主持，各分管副總及部門負(fù)責(zé)人參加。金科城市公司的月度運(yùn)營會議，不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對公司年度經(jīng)營計劃的回顧，因此它是金科城市公司最重要的月度例會之一。量化運(yùn)營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進(jìn)度考核指標(biāo)量化金科集團(tuán)對城市公司的項目進(jìn)度年度考核的指標(biāo)主要為“關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成的考核中，“交房”節(jié)點控制最嚴(yán)，每延誤1天，扣權(quán)重的5%，且不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點控制次之，并給予一