主管扮演三大角色概述

1、主管扮演三大角色概述主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (二二) )人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者, ,完成上級指令完成上級指令, ,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者, ,下達(dá)指令并對結(jié)果下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)負(fù)責(zé). .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (三三) )決策者角色決策者角色將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo), ,并有并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題. .幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題. .要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題, ,并將問題轉(zhuǎn)化為并將問題轉(zhuǎn)化為

2、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì), ,作為制定規(guī)劃的依據(jù)作為制定規(guī)劃的依據(jù). .主管的三大能力主管的三大能力1 1、應(yīng)變能力、應(yīng)變能力: :解決問題解決問題, ,實(shí)現(xiàn)最終實(shí)現(xiàn)最終 結(jié)果的保障結(jié)果的保障2 2、決策能力、決策能力: :工作持續(xù)發(fā)展的保障工作持續(xù)發(fā)展的保障3 3、溝通能力、溝通能力: :讓有意向的，聯(lián)系過你的人讓有意向的，聯(lián)系過你的人都報(bào)名都報(bào)名法約爾：管理的法約爾：管理的5 5項(xiàng)基本職能項(xiàng)基本職能1 1、計(jì)劃、計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2 2、組織、組織建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3 3、指導(dǎo)、指導(dǎo)通過對部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)通過對部屬的激勵(lì)在

3、職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4 4、協(xié)調(diào)、協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5 5、控制、控制通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。行必要的調(diào)整和控制。 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)不善

4、于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人的管理是人事部門的事認(rèn)為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色轉(zhuǎn)換1. 1. 專才專才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 3. 善做具體業(yè)務(wù)工作善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工做管理、領(lǐng)導(dǎo)工 作作, ,反之花較少反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4. 4. 對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對管理職業(yè)有認(rèn)同感。對管

5、理職業(yè)有認(rèn)同感。主管的工作風(fēng)格主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定工作風(fēng)格的測定:認(rèn)知自己的行為傾向認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征行為特征,以及改變工以及改變工 作中的不良行為作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效提高工作績效.盧因的行為模式盧因的行為模式: P個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在公司內(nèi)人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在公司內(nèi) 不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行 為，即不

6、同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是 不同的。不同的。主管的四種工作風(fēng)格工 作風(fēng) 格想 象 設(shè) 計(jì) 者E人 際 關(guān) 系 者A辦 事 系 統(tǒng) 者S激 勵(lì) 行 動(dòng) 者G優(yōu) 點(diǎn)新 穎 的 、 富有 想 象 力的 ， 有 創(chuàng) 造性 的 ， 善 于探 索 ，規(guī) 劃 ，能 縱 觀 全局 。群 體 協(xié) 作者 ， 善 于 表達(dá) ， 溫 和 、忠 誠 、 信 任并 支 持 他 人認(rèn) 真 ， 有 條理 ， 善 于 分析 ， 定 量 能力 強(qiáng)進(jìn) 取 心 強(qiáng) ，

7、行 動(dòng) 迅 速 ，辦 事 果 斷 、務(wù) 實(shí)缺 點(diǎn)不 現(xiàn) 實(shí) 、 理論 化易 動(dòng) 感 情 ，易 被 他 人 影響嚴(yán) 肅 、保 守 ，謹(jǐn) 小 慎 微目 光 短 ， 粗心 ， 缺 乏 分析工 作出 發(fā)點(diǎn)觀 念 革 新人 際 關(guān) 系事 實(shí) 組 織結(jié) 果 行 動(dòng)工作風(fēng)格與自我管理1、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人1 的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)時(shí) 間

8、 管 理第一代時(shí)間管理第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間 安排。第二代時(shí)間管理第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第

9、二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理案 例 分 析第一步第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限象限為重要；為重要；3、4象限為不重要。象限為不重要。第二步第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；為急迫的；2、3為不急迫的。為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不 急 迫 重 要 I 緊急狀況 迫切的問題 限期完成的會(huì)議或工作 II

10、準(zhǔn)備工作計(jì)劃 預(yù)防措施 價(jià)值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強(qiáng)自己的能力 不 重 要 III 造成干擾的事、電話 信件、報(bào)告 會(huì)議 許多迫在眉睫的的急事 符合別人期望的事 IV 忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 浪費(fèi)時(shí)間 逃避性活動(dòng) 案 例 分 析問題與措施第一象限: 抓緊做;返回第二象限第二象限: 重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限: 不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限第五步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制控制1、 打擾打擾2、不速之客、順便來、不速之客、順便來訪訪

11、3、信息資料不全、信息資料不全4、缺乏自我約束、缺乏自我約束5、不善于拒絕、不善于拒絕計(jì)劃計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞信息傳遞1、會(huì)議2、信息不足、或不清、或過多決策決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮指揮 無效的授權(quán)人力人力 0怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程嚴(yán)格計(jì)劃控制過程明確

12、計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三方法三 對已出現(xiàn)的對已出現(xiàn)的“救火救火”問題問題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案 例 分 析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致 上 中 下時(shí)間管理理論使用范圍第一代時(shí)間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件 無助第二代時(shí)間管理: 計(jì)劃效率手冊,但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍

13、擴(kuò)大時(shí)， 價(jià) 值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織案 例 分 析第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策每 日 工 作 時(shí) 間 記 錄 日期打算今天完成 (1) (2) (3)的 工 作 (4) (5) (6)時(shí)間活 動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給訓(xùn)練去做下次要他提出建議下

14、次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間其它8:008:3012:00時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí) 間8、

15、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時(shí)間利用效率目 標(biāo) 管 理 目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。目 標(biāo) 管 理 的 作 用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期 利益之間的平衡目 標(biāo) 的 內(nèi) 容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以

16、確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、注重系統(tǒng)方法一、注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。二、二、 強(qiáng)調(diào)員工參與強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)隊(duì)友參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作三、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、四、 強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本 身。2、 就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，

17、通過及時(shí)檢查反饋 來達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、五、 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。2、 強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。工 作 目 標(biāo) 的 類 型一、達(dá)成型工作目標(biāo)一、達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)二、解決問題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問題的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目標(biāo)三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)書完成步驟步 驟標(biāo)準(zhǔn)問 題分析原 因措施甘 特 圖(何時(shí)表)責(zé) 任人涉 及部門檢

18、查人考 核結(jié)果1234目標(biāo)名稱：在.時(shí)間（在.條件下），達(dá)到.結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高 效 管 理 系 統(tǒng)確立目標(biāo) 工作進(jìn)展 擴(kuò)大宣傳， 出現(xiàn)問題，解決問題，提高自我曝光率，擴(kuò)大招生計(jì)劃主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)知識的掌握 2、出現(xiàn)問題解決問題的能力 3、面對競爭，自己的學(xué)習(xí)時(shí)間，休閑時(shí)間的處理 4、團(tuán)隊(duì)人員的管理，人際關(guān)系的處理主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法 高 輔導(dǎo)型 指導(dǎo)型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高部屬成熟程度團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)成員的建立和擴(kuò)展最終完成目的重要前提。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)人員分工合作的工作，以便使每個(gè)人都清楚地知道該做什么，自己應(yīng)該能從中得到學(xué)到什么。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的 觀察

19、工作能力建議和方法 和培養(yǎng)隊(duì)友 計(jì) 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo) （1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效工作部屬的步驟三三、執(zhí)行招生計(jì)劃三、執(zhí)行招生計(jì)劃上下級的伙伴關(guān)系的處理上下級的伙伴關(guān)系的處理 8種招生方式種招生方式1、正式會(huì)議、正式會(huì)議 5、總結(jié)去年主管經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)去年主管經(jīng)驗(yàn)2、區(qū)域小組探討經(jīng)驗(yàn)、區(qū)域小組探討經(jīng)驗(yàn) 6、計(jì)劃下的實(shí)踐、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、創(chuàng)新、自學(xué)、創(chuàng)新 7、 下的聯(lián)系與反饋下的聯(lián)系與反饋4、由他人取經(jīng)、由他人取經(jīng) 8、團(tuán)隊(duì)的調(diào)度、團(tuán)隊(duì)的調(diào)度有效解決問題（一） 主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改進(jìn)型問題 3

20、、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力對策 問題的類型 原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設(shè)定型問題 改進(jìn)型問題 有效解決問題（二） 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn)） 對照目標(biāo)，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實(shí)施方案 跟蹤評價(jià) 再防發(fā)生激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì) 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己

21、的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改西安楊森激勵(lì)機(jī)制 管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。團(tuán)體激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)體意識和合作精神。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識：

22、強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識；通 過開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司 信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)心-主動(dòng)詢問、問候、了解需要與困難支持-幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助指導(dǎo)-誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解-傾聽、讓部屬傾述重視-授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示-清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反饋-定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突個(gè)人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性對待別人或接受自我保護(hù)自我克制自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)自我暴露自我高低高如何與上級溝通 你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆?但是你也應(yīng)該提供給上司：提供你對事情的看法 分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息 各種行動(dòng)方案以及你的對復(fù)雜的問題提供建議 選擇建議 指引適當(dāng)?shù)姆结?你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的提供支援與保護(hù) 理由及思考經(jīng)過 執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期 結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃 工作的進(jìn)度報(bào)告 成功球隊(duì)的特征著名橄欖球隊(duì)教授文斯隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征：必須從基礎(chǔ)教起，每個(gè)隊(duì)員職責(zé)明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個(gè)人風(fēng)頭，違反紀(jì)律全隊(duì)擰成一股繩，