生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導(dǎo)手冊

1、生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導(dǎo)系列手冊目錄前言41車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)51車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)52新型車間領(lǐng)導(dǎo)的條件63強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力的要點(diǎn)6提高情報 你的領(lǐng)導(dǎo)魅力·自我檢查7提高情報雷達(dá)圖82以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標(biāo)91何謂目標(biāo)？92何謂共同目標(biāo)93 要成為大家的共同目標(biāo)不可缺少交流104恰當(dāng)?shù)慕涣鞣椒?05實現(xiàn)共同目標(biāo)的措施116為實現(xiàn)目標(biāo)采取的行動11提高情報 士氣高漲的車間與死氣沉沉的車間12發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題131問題是什么？132問題的分類（看得見的問題和看不見的問題）133發(fā)現(xiàn)問題是從有問題意識開始的144發(fā)現(xiàn)問題就是要認(rèn)清問題的實質(zhì)155解決問題先后順序的排列方法176解決問題

2、的基本步驟17提高情報通過檢查3M(MURI.MURA.MUDA)發(fā)現(xiàn)問題184進(jìn)行錄像指導(dǎo)與培養(yǎng)201培養(yǎng)成員，培養(yǎng)他們的動機(jī)尤其重要202發(fā)揮成員的積極性203產(chǎn)生動機(jī)的最大動力是“期望”、“委托”、“表揚(yáng)”214指導(dǎo)、培養(yǎng)的方法21提高情報 你的指導(dǎo)、培養(yǎng)能力檢查22提高情報 如何對待這樣的成員Q&A24提高情報 人產(chǎn)生動機(jī)的理由25提高情報 馬斯洛需求五層次假說26NO .1-4生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導(dǎo)系列問題集27NO. 1 車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)27NO. 2 以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標(biāo)28No. 3 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題29No. 4 進(jìn)行靈活指導(dǎo)和培養(yǎng)30問題集

3、·答案與解說31NO .1 車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)31NO. 2 以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標(biāo)31NO.3 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題32NO. 4 進(jìn)行靈活指導(dǎo)和培養(yǎng)32前言“什么車間領(lǐng)導(dǎo)，我本來就不想當(dāng)，從來就沒有想過。責(zé)任大，工作量也增加，真不知怎么干才好?！庇袥]有對自己所處的地位、職務(wù)不滿意或持有保守態(tài)度的車間領(lǐng)導(dǎo)呢？生產(chǎn)現(xiàn)場的中心人物是車間領(lǐng)導(dǎo)！如果你不以車間為中心來調(diào)動你的成員和上司，就沒有人能夠搞活車間，提高生產(chǎn)力。做為車間領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力，把生產(chǎn)現(xiàn)場建設(shè)成為生氣勃勃的工作場所。1車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)1車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)平時人們常談?wù)摗邦I(lǐng)導(dǎo)能力”，意思是“指導(dǎo)能力”，其領(lǐng)導(dǎo)

4、能力，在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)揮指導(dǎo)能力，擔(dān)負(fù)起這個作用的就是“車間領(lǐng)導(dǎo)”。車間領(lǐng)導(dǎo)的重要作用可整理為以下六個要點(diǎn)：車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)1 實現(xiàn)小組生產(chǎn)目標(biāo)2 經(jīng)常改進(jìn)工作·進(jìn)行革新3 協(xié)作配合上級4 與組員進(jìn)行合作5 對組員給予指導(dǎo)和援助6 創(chuàng)造充滿生氣的車間車間領(lǐng)導(dǎo)為擔(dān)負(fù)起這樣的作用，希望能采取下面1-6行動：計劃、組織車間領(lǐng)導(dǎo)必須為完成目標(biāo)制定計劃，進(jìn)行組織。車間領(lǐng)導(dǎo)制定的計劃，無論何時都應(yīng)與產(chǎn)量目標(biāo)相一致，規(guī)定做什么和怎么做，進(jìn)行組織是指根據(jù)計劃分派人員，編制必要的手冊等。匯報車間領(lǐng)導(dǎo)不僅要聽取成員的匯報，而且要向上司匯報，開展各部門間的聯(lián)絡(luò)等。指示、命令、培養(yǎng)動機(jī)、指導(dǎo)、培養(yǎng)何謂車間領(lǐng)導(dǎo)的工

5、作維護(hù)、提高生產(chǎn)率注意生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)設(shè)備等。維護(hù)、提高質(zhì)量檢查次品率，操作錯誤，操作標(biāo)準(zhǔn)等。謀求降低生產(chǎn)現(xiàn)場成本杜絕蠻干、不勻、浪費(fèi)遵守、縮短交貨期保證現(xiàn)場安全注意安全保護(hù)用品的佩帶、衛(wèi)生管理、現(xiàn)場環(huán)境等。謀求維護(hù)、提高現(xiàn)場的士氣對提高成員的士氣進(jìn)行指導(dǎo)，要求他們遵守紀(jì)律。車間領(lǐng)導(dǎo)為完成目標(biāo)，必須準(zhǔn)確地向成員發(fā)出指示和命令，這是因為車間領(lǐng)導(dǎo)是通過成員的工作而存在的，但是，只有指示和命令是無法將其成員引導(dǎo)到目標(biāo)上來的，因此，有必要培養(yǎng)成員積極工作的動機(jī)，另外，車間領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)負(fù)著重要的指導(dǎo)，培養(yǎng)成員的作用。管理、評價管理指對計劃和實際狀況進(jìn)行比較、研究、將其引導(dǎo)到更好的方向，評價是指了解和分析進(jìn)展?fàn)?/p>

6、況。革新革新是指經(jīng)常對工作、產(chǎn)品進(jìn)行重新估價，向更好的狀態(tài)（產(chǎn)品）改善、重新。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)人與人之間，部門與部門之間的摩擦，此時的協(xié)調(diào)除通常的業(yè)務(wù)范圍外，也包括為消除成員同仁間的感情對立而付出的努力等。2新型車間領(lǐng)導(dǎo)的條件（何謂創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)？）當(dāng)前，日本產(chǎn)業(yè)界的車間領(lǐng)導(dǎo)具備提高生產(chǎn)率，團(tuán)結(jié)成員的能力尤其重要，毫無疑問，今后這些能力也是必要的，但是，在今后的時代，除此之外，車間領(lǐng)導(dǎo)還要具有“創(chuàng)造性”。具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)，不僅僅是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“提高生產(chǎn)率！”，而且要打破傳統(tǒng)觀念的束縛，思考“為提高生產(chǎn)率、應(yīng)該如何來做”的領(lǐng)導(dǎo)，表1今后進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場的年輕人，將不斷追求工作的“情趣”、“創(chuàng)造性”，新時代的車間領(lǐng)

7、導(dǎo)有必要積極地滿足這種要求。<表1> 新型領(lǐng)導(dǎo)的條件·覺得值得發(fā)揮作用經(jīng)常想到自己是車間的中心人物，應(yīng)把現(xiàn)場建設(shè)得生機(jī)勃勃·把目標(biāo)做為自己的目標(biāo)把制定的目標(biāo)做為自己的問題來考慮，并在向成員傳達(dá)時加入自己的理解和觀點(diǎn)，要求大家執(zhí)行。·能靈活地處理問題面對各種各樣的問題，不采取斷然措施，而且發(fā)揮智慧考慮應(yīng)對方法，為解決問題，或讓上司出面，或發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，和成員一起解決。·發(fā)揮部下的積極性與服從命令相比，培養(yǎng)能主動工作的部下更為重要，不是以權(quán)壓制，而是設(shè)法發(fā)揮部下的創(chuàng)造性·能把危機(jī)變成機(jī)遇面臨危機(jī)時，不采取以往的作法，而是根據(jù)其場合采取相

8、應(yīng)措施，具有不怕失敗的挑戰(zhàn)精神。3強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力的要點(diǎn)在車間領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力方面有幾項重要的要點(diǎn)，認(rèn)真執(zhí)行這些要點(diǎn)，你的領(lǐng)導(dǎo)能里必然會得到強(qiáng)化，根據(jù)圖1來看看其要點(diǎn)。圖1中的四原則，無論哪一項都是車間領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力不可缺少的。培養(yǎng)人的魅力原則這是生活在社會不可忘記的原則。例如 ：(a)對人不抱有偏見；(b)不炫耀自己的能力和業(yè)績；(c)經(jīng)常積極思考問題。組織建立原則(a)遇到困難時，不自己一人來思考，讓成員也思考；(b)與上層領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系密切等。利用情報原則(a) 盡量多地收集情報；(b) 利用數(shù)據(jù)來說服人等。工作開展方法原則對車間領(lǐng)導(dǎo)來說，這是最為重要的原則。A安排好工作先后次序；B從關(guān)鍵問題著

9、手；C關(guān)鍵部分要全力以赴，（細(xì)小問題大多隨之得到解決）；D不焦不躁開展工作。確實掌握了這些原則時，領(lǐng)導(dǎo)能力就會得到強(qiáng)化。工作開展方法原則利用情報原則組織建立原則培養(yǎng)人的魅力原則提高情報 你的領(lǐng)導(dǎo)魅力·自我檢查 <表2> 你的領(lǐng)導(dǎo)魅力·自我檢查你的領(lǐng)導(dǎo)魅力·檢查表1部下的信賴程度成員有自主性方針明確，有具體目標(biāo)不拘泥于所分配的工作范圍，能承擔(dān)公私分明 分對方的工作判斷準(zhǔn)確，行動機(jī)敏交談不流于形式，能講真話 分坦率地暴露自己的優(yōu)缺點(diǎn)新職工容易熟識班組成員了解車間的氣氛、人際關(guān)系全體人員共同努力，提高能力對發(fā)揮部下的能力熱心4指示、命令的果斷程度把工作放權(quán)給

10、部下指示、命令簡單明了寬容部下的失敗，允許重新再挑戰(zhàn)根據(jù)處境、職務(wù)下達(dá)指示、命令 分深入到部下當(dāng)中下達(dá)的報告、命令公平對上司、同僚直言不諱下達(dá)的指示、命令容易讓人理解2制定計劃的優(yōu)良程度努力培養(yǎng)部下的自主性簡單明了地講述公司的方針、目標(biāo)總是表明所期望的內(nèi)容為實現(xiàn)目標(biāo)制定自己的計劃明確指出成功的方向制定計劃時認(rèn)真思考，不拘泥前例對獲得成功的方法提出建議掌握制定計劃的要點(diǎn)不隨意更改指示、命令內(nèi)容 分能靈活地處理細(xì)小問題下達(dá)指示、命令有自信研究危險5各方面的協(xié)調(diào)程度實施計劃時，準(zhǔn)備數(shù)個代替方案不缺乏與上下左右的交流主動把計劃交給成員、征求批評意見持有情報網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常收集整理各種情報必要時能疏通關(guān)系 分計

11、劃方案一旦一下來，即使有人反對也要這施關(guān)心每一名成員3建設(shè)生氣勃勃的車間的程度共同解決問題善于提高成員的情緒能傾聽對方的意見分配任務(wù)明確能坦率地提出建議總是關(guān)心全車間工作的總體狀況該說的直言不諱對業(yè)績、成果評價公平有幽默感，舉止光明正大立即執(zhí)行改善方案、提案熱心匯報、聯(lián)絡(luò)、商談提高情報雷達(dá)圖前一頁的自己檢查結(jié)果如何？下面的圖2稱為雷達(dá)圖，做為車間領(lǐng)導(dǎo)，它有助于你判斷自己的優(yōu)缺點(diǎn)，對檢查表中的50個檢查項目，畫O的數(shù)量越多越好。但是將這些數(shù)字填入雷達(dá)表，如果出現(xiàn)明顯的不平衡就是有問題。最理想的是能在10個刻處描繪出正五角形，右側(cè)的圖表是不希望出現(xiàn)的例子。你的雷達(dá)圖沒有問題吧？1098765432

12、15各方面的協(xié)調(diào)程度4指示、命令的果斷程度3建設(shè)生氣勃勃的車間的程度2制定計劃的優(yōu)良1部下的信任程度1098765432112534圖21)偏袒、不公平。6)態(tài)度因人而異。2)根據(jù)眼前事實進(jìn)行判斷、視野狹窄。7)下達(dá)命令無視命令系統(tǒng)。3)成功歸于自己、失敗怪罪他人。8)雖然把工作分派別人，但在實際上進(jìn)行干涉。4)忙于自己工作、不與部下談心。9)在他人面前不分青紅皂白斥責(zé)成員。5)優(yōu)柔寡斷、不明朗。10)感情波動大、喜怒哀樂馬上表現(xiàn)在臉上。參考這樣的車間領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意！2以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標(biāo)1何謂目標(biāo)？被稱為“經(jīng)營之神”的已故松下幸之助先生（松下電器產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始人）曾經(jīng)在訪問本田技研工業(yè)

13、工廠時，在打開大門的瞬門驚訝地說：“真了不起。”當(dāng)時的本田，與現(xiàn)在相比，手冊配備落后，工廠體制處于試行錯誤狀態(tài)，盡管如此，能讓經(jīng)營之神稱“了不起”，據(jù)說是開門瞬間感受到的全廠的激情和活力。給生產(chǎn)現(xiàn)場帶來這種激情和活力的最大因素是什么？這就是在其現(xiàn)場勞動的人們是班組工作。即使生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，具有優(yōu)秀的操作技術(shù)人員，但僅憑這些是實現(xiàn)不了目標(biāo)的，只有現(xiàn)場成員把目標(biāo)做為大家的共同目標(biāo)，為實現(xiàn)其目標(biāo)，有熱情時，先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和操作技術(shù)人員才能發(fā)揮作用。本章對車間全體成員擁有一個共同目標(biāo)，通過全體班組成員、全體車間職工的工作激情完成目標(biāo)進(jìn)行了解說。2何謂共同目標(biāo)共同的目標(biāo)不是指全體職工接受已設(shè)定的目標(biāo)，當(dāng)然

14、也不是遵循其目標(biāo)接受分派工作的意思。最為重要的是，車間領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)然的了，全體成員要理解自己的作用，持有自覺地承擔(dān)各自任務(wù)的熱情。僅僅死記硬背文字寫成的車間目標(biāo)數(shù)值或狀態(tài)，不能與真正實際意義上的實現(xiàn)目標(biāo)聯(lián)系在一起。此時重要的是車間領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把目標(biāo)做為自己的目標(biāo)來領(lǐng)會。向成員傳達(dá)目標(biāo)時，只是說：“因為這是上級的指示”，誰也不會從心里接受。請勿忘記，只有把目標(biāo)做為自己的想法來表達(dá)，成員才能認(rèn)真的對待。·讓成員自覺得承擔(dān)義務(wù)·不懂的問題不讓糊里糊涂地結(jié)束·關(guān)注整個生產(chǎn)線·培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)備軍·明確把握改善目標(biāo)3 要成為大家的共同目標(biāo)不可缺少交流交流是指相互傳遞各自

15、的意見和情感。要實現(xiàn)班組的共同目標(biāo)，日常的相互交流、相互理解和共鳴是不可缺少的。車間領(lǐng)導(dǎo)與成員門的交流有以下四種類傳達(dá)=讓其知道某一事情；說明=讓其清楚某一事情；說服=就某一事情，讓其從心里認(rèn)為確實如此；指示·命令=讓其做或停止做某一事情。另外，一般的交流方式，其分類如表3。根據(jù)不同的人、時間和場合，選擇更為適宜的方式不是更好嗎？表3交流方式與特征區(qū) 分具體方式特 征語言交流語言·快、說明詳細(xì)·在多人傳遞過程中，原話容易出現(xiàn)失真文件·傳遞準(zhǔn)確，容易保存·慢，不能表達(dá)出微妙處。非語言交流畫、圖表、標(biāo)識·一目了然·不能表達(dá)復(fù)雜內(nèi)

16、容表情、動作·可以了解情感。·容易把意思理解錯車間的交流原則，有“報、聯(lián)、談”這種說法，所謂“報、聯(lián)、談”是“匯報”、“聯(lián)系”、“交談”的簡略語。車間領(lǐng)導(dǎo)必須注意以下幾點(diǎn)：匯報=在要求成員匯報的同時，自己也必須向上司匯報，切忌“回頭再說”。聯(lián)系=除與上司、成員聯(lián)系外，各部門間的聯(lián)系也是車間領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。交談=交談不能搞一言堂，尤其是與成員進(jìn)行交談時，必須在一定程度上指出努力方向。以上各條均是交流的基本方法，請以此為基礎(chǔ)，來實現(xiàn)共同的目標(biāo)。4恰當(dāng)?shù)慕涣鞣椒ㄔ谲囬g交流活動，由于價值觀、習(xí)慣的差異、成員有時會鬧意見，氣氛不和諧，無法順利開展交流。車間領(lǐng)導(dǎo)是否掌握了恰當(dāng)?shù)慕涣鞣椒?/p>

17、，由此而產(chǎn)生了各班組間業(yè)績大小的差距。下面介紹幾例成功的管理了班組的交流方法。某工廠的事例為了活躍交流，想說心理話時，就拋棄上下級關(guān)系，改變稱呼，就能活躍討論。不是漫不經(jīng)心的，而是面對面地認(rèn)真聽取，效果更佳。例2班組成員毫不拘束地、自由地發(fā)表自己的意見時，堅持“三不主義”、即“不說明”、“不議論”、“不批評”。例1交流成立6要素與注意事項培養(yǎng)以下交流禮節(jié)更奏效。(a)熱情地打招呼（早安、謝謝、辛苦了）(b)認(rèn)真聽對方講話(c)尊重反對意見(d)理解對方的處境(e)不懂的事情要不恥下問(f)擔(dān)率地交換意見例3(a)發(fā)言者 準(zhǔn)備傳遞的內(nèi)容、目的及意圖清晰(b)接收者 不受成見、固有觀念的束縛(c)

18、手段 努力達(dá)到易懂(d)內(nèi)容 重視感情交流(e)注意反應(yīng)和反饋 避免一言堂(f)時機(jī) 考慮到時間、地點(diǎn)、場合5實現(xiàn)共同目標(biāo)的措施現(xiàn)在來看一看在實際工作中實現(xiàn)共同目標(biāo)的實施措施（圖3）。實現(xiàn)目標(biāo)的共有化，毫不疑問需要確定“月 日之前完成這些工作！”但并非僅僅只限于此，還需要一個一個地具本制定“為了在月 日之前完成這些工作，自己應(yīng)該做些什么?！避囬g領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)影響實現(xiàn)目標(biāo)的障礙因素，并予以排除，這樣就把目標(biāo)變成了與成員共有的共同目標(biāo)了。圖3實現(xiàn)共同目標(biāo)的實施措施目標(biāo)共有化的心里準(zhǔn)備·不注重結(jié)果，重視方法·創(chuàng)造歡快的氣氛·不強(qiáng)加于人·改正錯誤時應(yīng)合乎邏輯&

19、#183;好工作、好方案應(yīng)大家共享找出妨礙目標(biāo)實現(xiàn)的問題·維護(hù)、提高生產(chǎn)率的主要障礙因素·維護(hù)、提高質(zhì)量的主要障礙因素·增加成本的蠻干、不勻、浪費(fèi)·安全保障方面的主要障礙因素·維護(hù)、提高職業(yè)道德的主要障礙因素·此外，物質(zhì)流通、設(shè)備維修障礙因素解決問題的步驟·不把工作看成是上司、組織的事情、下決心自己實施·制定解決問題的具體辦法·落實指示、命令、提案、研究、批準(zhǔn)等目標(biāo)的共有化6為實現(xiàn)目標(biāo)采取的行動為實現(xiàn)目標(biāo)而采取行動，應(yīng)遵循2個基本原則。其一，依次反復(fù)實施“經(jīng)營管理周期”圖4；其二，采用“”方式圖5來思考問

20、題。這兩項原則是開展工作的基本原則。車間領(lǐng)導(dǎo)必須把這些原則與實際工作相對照，只有這樣才會意外地發(fā)現(xiàn)解決問題的線索。經(jīng)營管理周期的意思是在實施(1)(4)步驟之后，再重新實施(1)(4)。(1)制定計劃明確工作目的，制定完成計劃。(2)實施按計劃立即執(zhí)行。(3)評價評價實施結(jié)果。其結(jié)果，如有應(yīng)該修正的問題，明確后進(jìn)行修正，使計劃更完善。(4)落實下面的有助于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。希望車間領(lǐng)導(dǎo)能夠把它與經(jīng)營管理周期結(jié)合起來，有效地用于實際工作之中。 When =何時、到何時、何時起 Where =在哪里5W Who =誰、由誰、向誰 Why =為什么 What =干什么2H How to =怎樣 H

21、ow much =有多少、多少圖5(1)Plan計劃(2)Do實施(4)Action落實(3)Check評價提高情報 士氣高漲的車間與死氣沉沉的車間車間領(lǐng)導(dǎo)都知道發(fā)揮作用的原則之一是“2·6·2原則”。根據(jù)這個原則自已可以判斷自己的班組以及全車間是否是一個士氣高漲的組織。另外，還可以抓住和把握改善現(xiàn)狀的契機(jī)。一般情況下，由人組成的團(tuán)體，其團(tuán)體中，先進(jìn)分子約占20%，其余60%的人居中，可以稱之為一般人。以10名成員組成的某車間為例。其中的2個人是即使放任自流，他們也想干的積極要求進(jìn)取的人。相反，另外的2個人，即便花大氣力幫助他們，他們也會無動于衷，成為組織的累贅。問題是其余

22、的6個人受那2個人的影響。這6個人雖說不那么積極，但也不那么消極。正如圖6所法，在士氣高漲的組織中，奮發(fā)向上的2個人對6個人產(chǎn)生了好的影響，組織充滿了活力，而在死氣沉沉的組織中，消極的2個人對車間的6個人產(chǎn)生了壞的影響，把組織引入沉悶的氣氛之中，你的車間狀況如何？車間領(lǐng)導(dǎo)管理、經(jīng)營組織，重要的是要了解每個成員的特性，從中發(fā)現(xiàn)足以信賴的2個人，充分發(fā)揮他們的影響力。相反，對拖全體后腿的2個人，應(yīng)盡量正確地找出他們消極的原因，發(fā)現(xiàn)積極因素。如果認(rèn)為“這些家伙無可求藥”，忽視了他們的存在，將是造成車間死氣沉沉的原因。因為是沒有用的家伙，因此，產(chǎn)生拋棄的想法，這是車間領(lǐng)導(dǎo)不可取的。士氣高漲的車間積極型

23、2普通型6消極型2死氣沉沉的車間積極型2普通型6消極型2發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題1問題是什么？車間存在著各種各樣的問題。（沒有問題的車間才真正有問題）·其他工序提出的忽視了成本的要求。·安全活動實際效果不佳。·規(guī)格檢查嚴(yán)格，提高了原材料的用量，沒有完成目標(biāo)。·年輕人情緒低落。車間領(lǐng)導(dǎo)一定為這些不斷出現(xiàn)的問題日夜煩惱吧？但是，領(lǐng)導(dǎo)不能回避現(xiàn)實問題，應(yīng)采取積極的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)和解決問題。面對這些問題，車間領(lǐng)導(dǎo)與其覺得“煩死了”、“真難辦”，不如把它看成是提高車間全體成員水平的一次極好機(jī)會。隱藏著問題的車間失去活力，死氣沉沉。應(yīng)該想到，“沒有問題的車間才真正有

24、問題”。問題具有4個特征1. 異常狀態(tài)2. 與規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、計劃、目標(biāo)相抵觸3. 從其他渠道得到的課題4. 有意制造的課題2問題的分類（看得見的問題和看不見的問題）問題，簡單地說有現(xiàn)在必須馬上解決的問題，即“眼睛看得見的問題”，和目前還不那么讓人為難，但置之不管將會成為大的麻煩的問題，即“眼睛看不見的問題”。做為車間領(lǐng)導(dǎo)，解決“眼睛看不見的問題”比解決“眼睛看得見的問題”更重要。表5是發(fā)現(xiàn)問題在何處，以何種形式存在的檢查要點(diǎn)，可以用于看得見的問題和看不見的問題。另外，只有車間領(lǐng)導(dǎo)的努力，而無全體成員將其做自己的問題來關(guān)心的話，那么，整個車間也無法提高。這需要車間領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。表4看得見的

25、問題（例）·安全活動一直處于低水平·業(yè)余時間聯(lián)系業(yè)務(wù)·對職工掌握多種技能響應(yīng)遲鈍，技術(shù)不熟練；工人出錯率高·排除故障的準(zhǔn)備工作不充分，處理時間長·提出的改善方案少·見面不打招呼，裝做不認(rèn)識·不進(jìn)行整理整頓，工作崗位不清潔·有工藝損失看不見的問題（例）·年輕人、高齡人情緒高漲·排除引起認(rèn)為失誤的原因·對將來增加工作量的對策分類檢查要點(diǎn)管理業(yè)務(wù)計劃管理（期限、頻率等）、工作計劃的規(guī)定質(zhì)量掌握客戶規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生索賠的措施、與其他同行業(yè)公司的比較生產(chǎn)率原材料利用率狀況、產(chǎn)量保證、生產(chǎn)率的提高

26、成本人員計劃（維持基本人員）、減少工作失誤、修繕及消耗品的管理啟發(fā)教育提出的改善方案數(shù)量、自我啟發(fā)、班組活動的參加、多技能工人的培養(yǎng)安全災(zāi)害數(shù)量的減少、整理整頓的開展、突發(fā)事件的減少<表5>3發(fā)現(xiàn)問題是從有問題意識開始的“問題意識低的人”、“制定目標(biāo)低的人”、“現(xiàn)狀分析遲鈍的人”是發(fā)現(xiàn)不了問題的。是否有以下行為的人呢？與上述行為對號入座的車間領(lǐng)導(dǎo)不僅不具備當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的資格、而且會給車間帶來危害。對于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來說，至關(guān)重要的是要有問題意識。除了從道理上來考慮外，利用人的五官來觀察現(xiàn)狀也是很重要的。車間領(lǐng)導(dǎo)查找問題時，在利用數(shù)值的同時，對數(shù)值以外的的事情也應(yīng)持有問題意識。(1)實

27、際上問題已經(jīng)發(fā)生了才慌慌張張想解決。(2)對問題、問題的萌芽視而不見。(3)多一事不如少一事，希望成員也沒有問題意識。(4)只有做為結(jié)果的數(shù)字合情合理，但忽視其過程中發(fā)生的問題。(5)不去發(fā)現(xiàn)看不見的問題。(6)不深入思考發(fā)生問題的原因，把責(zé)任推到成員、公司身上。(7)對自己車間、班組的狀況不抱有期望。(1)哪里進(jìn)展順利？(5)缺少什么？(4)想做什么？(2)哪里沒有完成、有漏洞？(3)擔(dān)心的是哪里？問題4發(fā)現(xiàn)問題就是要認(rèn)清問題的實質(zhì)車間領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)圖7徹底檢查一下有可能成為問題的問題，盡量從眾人的檢查項目中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)確實成為問題和今后重要問題的問題，在發(fā)現(xiàn)問題過程中，重要的不是想“有了問題，無論如

28、何應(yīng)該解決”，而是要認(rèn)清問題的實質(zhì)。那么，為了認(rèn)清問題的本質(zhì)，車間領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)持有什么樣的觀點(diǎn)呢？我們把要點(diǎn)進(jìn)行一下整理。抓住問題的特征對發(fā)現(xiàn)問題，首先判斷是目前置之不管會給將來帶來大的麻煩的問題（看不見的問題），還是現(xiàn)在必須馬上解決的問題（看得見的問題）。抓住問題產(chǎn)生的原因判斷是系統(tǒng)本身問題，還是人為造成的問題。抓住問題的影響力發(fā)現(xiàn)的問題，例如是特定生產(chǎn)線的停機(jī)，判斷其對整體會產(chǎn)生多大的影響。 同樣，也要分析對班組，對個人等產(chǎn)生的影響。抓住問題的連續(xù)性按照詳細(xì)了解問題的實際狀況。此時，Who(誰)的素質(zhì)很重要，根據(jù)Who的對象，確定自己的責(zé)任區(qū)域。根據(jù)以上內(nèi)容，如果能識別問題的實質(zhì)，解決問題的先后

29、順序就相當(dāng)清晰了。之后，就是從順序排列前的問題開始，通過成員的實際工作，依次予以解決，因此，明確了問題的排列順序，就可以向解決問題進(jìn)軍了。這里準(zhǔn)備了生產(chǎn)現(xiàn)場通用的一種形式“現(xiàn)狀分析表”表7，請將此表復(fù)印，讓它在你的工作現(xiàn)場查找問題時發(fā)揮作用。B各層次標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)差距管1理業(yè)2務(wù)3標(biāo)準(zhǔn)差距質(zhì)12量3標(biāo)準(zhǔn)差距生1產(chǎn)率23標(biāo)準(zhǔn)差距成1本23標(biāo)準(zhǔn)差距指1導(dǎo)培2養(yǎng)3標(biāo)準(zhǔn)差距安12全3注：標(biāo)準(zhǔn)是做為管理項目提出的，大多以數(shù)值形式表示。A各層次目標(biāo)公司目標(biāo) 目前存在的問題公司目標(biāo) 目前存在的問題工廠目標(biāo) 目前存在的問題公司目標(biāo) 目前存在的問題公司目標(biāo) 目前存在的問題C問題意識哪里進(jìn)展順利？123哪里沒有完成、有

30、漏洞123456擔(dān)心在哪里？123哪里進(jìn)展順利？123哪里進(jìn)展順利？123引自領(lǐng)導(dǎo)能力與解決問題（社）日本監(jiān)督協(xié)會年 月 日所屬工廠部科系姓名傳閱時看不見的問題整理問題有關(guān)項目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)問題意識看不見的問題整理問題有關(guān)項目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)問題意識5解決問題先后順序的排列方法問題整理后，漸漸進(jìn)入解決問題階段。對解決問題尤為重要的是把已明確的問題排列成先后解決的順序，處理細(xì)小的問題所花費(fèi)的時間超出所必要的時間時也會造成全車間的停頓。請采取正確的方法排列解決問題的先后順序，從最重要的問題開始依次解決問題。排列先后順序時，請按以下3個要點(diǎn)進(jìn)行整理問題。嚴(yán)重性 問題不一定很緊急，但即使花時間也必須解決，是對提高生

31、產(chǎn)率，保障安全的嚴(yán)重程度極高的問題。緊急性 盡管嚴(yán)重程度不高，但如果不馬上解決，可能造成生產(chǎn)停頓，發(fā)生事故和災(zāi)害，是這種可能性極高的問題。擴(kuò)大傾向 是局部問題，還是影響總體的問題，對其可能性進(jìn)行評價。<表一><表> 問題嚴(yán)重性緊急性擴(kuò)大傾向先后順序1)因供油定時的偏移改成手動C2)部件A加工過度造成浪費(fèi)B3)更換板臺引起的時間浪費(fèi)D4)向板臺搬運(yùn)鑄件造成的距離浪費(fèi)D······99)漏油B100)B工序產(chǎn)品墜落造成的傷痕A步驟1決定問題步驟2找原因步驟3想象應(yīng)有的狀態(tài)步驟4考慮具體策略步驟5制定實施計劃對于&l

32、t;表一>不同程度的問題，用三層標(biāo)明解決的先后順序，表8就是一個例子。事實上，各車間、各項工作都會舉出很多具體問題，因此，必須慎重地對每個問題進(jìn)行檢查研究，尤其要重視每一個成員的實際經(jīng)驗，決定解決問題的先后順序。6解決問題的基本步驟圖8所表示的是解決問題的基本步驟步驟1、對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，從而確定其問題的緊急程度和嚴(yán)重程度，決定從哪個問題先開始解決。步驟2、查清問題的原因?，F(xiàn)狀如何不好，不能掌握其問題的程度。從中刻畫出解決了某一點(diǎn)就能解決全部問題的根本原因。步驟3、含義是希望能成為這樣一種狀況，或是這個樣子。步驟4、為使方案更為切合實際，自由想象，從中選出效果最佳，可以實施的方案，作

33、為解決問題的具體策略。步驟5、制定實施具體策略的實施計劃。在這里要把由誰、干什么、到何時結(jié)束都定下來，然后輔助實施。實施后馬上就會看到效果，此時，再修正一下計劃。提高情報通過檢查3M(MURI.MURA.MUDA)發(fā)現(xiàn)問題生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的許多問題都是由3M引起的。硬要往堆積如山、再堆放就會發(fā)生危險的地方堆放物品的蠻干（MURI）；稍不留神引起產(chǎn)品的不勻（MURA）；白白增加成本造成的浪費(fèi)（MUDA）。這些不僅自己不要去做，而且應(yīng)教育成員也不要這樣做。這就是車間領(lǐng)導(dǎo)的工作。蠻干、不勻、浪費(fèi)往往是因墨守成規(guī)引起的，車間領(lǐng)導(dǎo)對此應(yīng)經(jīng)常保持警惕。即使每天利用5-10分鐘也應(yīng)對3M狀況進(jìn)行檢查，并將其檢查

34、結(jié)果做好記錄，以便以后改善時使用。<表9>是“5分鐘3M檢查表”。每天記錄一項內(nèi)容或一個主題，持續(xù)一個月就會積累20余張。這樣長期不斷地積累將有助于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的“3M檢查表”將在<表10>進(jìn)行介紹。在有機(jī)會的時候利用此表進(jìn)行檢查也是必要的。<表>5分鐘3M檢查表No 年 月 日姓名檢查對象工序生產(chǎn)線部件機(jī)械主題現(xiàn)狀分析WhenWhereWhoWhyWhatHow toHow much改善的著眼點(diǎn)改善改善方法成果(能用金額表示的填寫金額)表103M檢查表1.操作方法是否好？能不能停止工序間的搬運(yùn)？在周圍有沒有基本不使用的東西？改變程序如何？人

35、員調(diào)走如何？能否整齊地擺放在規(guī)定的場所？能遵守操作標(biāo)準(zhǔn)嗎？5工序管理好嗎？庫存適量嗎？自己的時間能否用于做其他事情？工序流程是否平穩(wěn)、正常？可以提前提貨或入庫嗎？步驟能否更簡單些？準(zhǔn)備工作充分嗎？9消耗品、水管、光熱是否存在浪費(fèi)現(xiàn)象？能否用單手柄安裝、拆卸？工作量有沒有集中到一人身上？回收后可以再利用嗎？手工操作能否改為機(jī)械操作平均時間的產(chǎn)量是否忽高忽低？不使用如何？工序能減少嗎？前道工序的庫存適量嗎？水管、蒸汽、電使用后是否沒有關(guān)閉？2操作動作好嗎？6.質(zhì)量如何？減少使用次數(shù)、使用量如何？動作能否有節(jié)奏？是否因操作人員和機(jī)械不同而不穩(wěn)定？改變材質(zhì)、尺寸如何？能否采取更輕松的姿勢？出現(xiàn)次品后是

36、否能馬上處理？使用文具有無浪費(fèi)現(xiàn)象？能雙手操作嗎？機(jī)械化能否發(fā)現(xiàn)次品？文具庫存量適量否？能否減少思考時間？是否能及時發(fā)現(xiàn)機(jī)械異常？10安全、衛(wèi)生有問題嗎？可以使用腳嗎？考慮到防止操作錯誤對策沒有？危險品、有害物質(zhì)管理如何？3夾具可以革新嗎？防止再發(fā)生措施完備嗎？如保處理可燃品？使用的夾具好使嗎？7搬運(yùn)方法如何？電線安全嗎？重量能更輕些嗎？使用滑槽如何？通風(fēng)好嗎？“咔嚓”一聲裝上就行了嗎？是否有其它搬運(yùn)方法？有粉塵沒有？操作手柄、開關(guān)等位置合適嗎？集中搬運(yùn)如何？照明好嗎？利用磁鐵如何？是否可以用單手柄打捆？安全裝置維護(hù)的好嗎？能利用定時器嗎？改變堆放方法如何？確實都使用了保護(hù)用品嗎？利用氣壓如何

37、？更換搬運(yùn)工具如何？遵守標(biāo)準(zhǔn)嗎？4機(jī)器、操作臺如何？8整理整頓好嗎？旋轉(zhuǎn)部位是否暴露在外？改變操作臺高度如何？是否可以按顏色分類？地面是否滑？改變操作臺寬度如何？標(biāo)志是否明確？使用聲光如何？改變機(jī)械間隔如何？常用的東西是否在身邊？不用手就不能完成嗎？把機(jī)械安放在相反方向如何？尋找時間長嗎？裝上附件如何？丟棄如何？引自大家實施TQG荒木良二著4進(jìn)行錄像指導(dǎo)與培養(yǎng)1培養(yǎng)成員，培養(yǎng)他們的動機(jī)尤其重要指導(dǎo)、培養(yǎng)對成員個人的進(jìn)步、車間活力的提升都是不可缺少的。而且，指導(dǎo)、培養(yǎng)成員也是車間領(lǐng)導(dǎo)的工作，對車間領(lǐng)導(dǎo)自身進(jìn)步也是很重要的?！俺蓡T的事情，與我無關(guān)，況且我自己的工作又這么忙?！庇羞@樣的車間領(lǐng)導(dǎo)嗎？但

38、是，對成員的指導(dǎo)和培養(yǎng)與完成生產(chǎn)目標(biāo)的工作并不是相矛盾的。這是完成生產(chǎn)目標(biāo)最根本的方法。培養(yǎng)成員時，培養(yǎng)成員的“動機(jī)”是很重要的。所謂“動機(jī)”是指給成員提供一個喚起成員本身想這樣做的契機(jī)圖9。如果成員象機(jī)器人一樣按照車間領(lǐng)導(dǎo)說的原封不動的去做，看起業(yè)很好，但實際上并非如此。成員自己已有思考問題的能力，如果不積極，車間就不會發(fā)生變化。應(yīng)注意，通過每天的工作、指導(dǎo)成員朝氣蓬勃地愉快地工作。圖9 讓成員自己思考問題執(zhí)行中間（結(jié)果）報告對應(yīng)改正的問題，提醒成員注意指示·忠告觀察批示·忠告表揚(yáng)·期望分配工作2發(fā)揮成員的積極性積極性檢查要點(diǎn)（例）(a) 在會場上的積極性(b)

39、 (b)領(lǐng)導(dǎo)不在時的領(lǐng)導(dǎo)能力(c)對自己的目標(biāo)、車間的目標(biāo)的理解程度知識檢查要點(diǎn)（例）(a)產(chǎn)品知識(b)工序知識(c)操作內(nèi)容知識(d)安全衛(wèi)生知識(e)當(dāng)好社會成員所具備的知識等技術(shù)檢查要點(diǎn)(a)操作持術(shù)的熟練程度(b)學(xué)習(xí)技術(shù)的努力情況(c)向資格的挑戰(zhàn)等。判斷成員能力的要點(diǎn)有3條：積極性=認(rèn)識到工作與自己的進(jìn)步相關(guān)，自己主動采取積極的工作態(tài)度。知識=掌握了多少有關(guān)產(chǎn)品、操作、組織、技術(shù)等全面情況所必備的知識、情報。技術(shù)=在積極性、知識的基礎(chǔ)上，熟練程度有提高了多少。圖10是有關(guān)以上積極性、知識、技術(shù)的雷達(dá)表。請根據(jù)各車間實際情況，對以下檢查要點(diǎn)設(shè)定3050分，用雷達(dá)表對每一名成員進(jìn)行評

40、價。另外，讓成員也對自己進(jìn)行評價。以上積極性、知識、技術(shù)在雷達(dá)表上超出很多，并能描繪出正三角形的人，就是一名各方面平衡發(fā)展的優(yōu)秀操作技術(shù)人員，希望車間領(lǐng)導(dǎo)把成員都培養(yǎng)成為能夠描繪出正三角形的成員。在這個要點(diǎn)中，積極性尤其重要。知識、技術(shù)方面的不足，只要有積極性就可以得到補(bǔ)充。但是，沒有積極性就無法補(bǔ)充知識數(shù)量和技術(shù)能力。3產(chǎn)生動機(jī)的最大動力是“期望”、“委托”、“表揚(yáng)”成員憑借自己的實力，達(dá)到勝任工作的水平，需要經(jīng)過圖11中描述的幾個階段。另外，一般的交流方式根據(jù)成員們的具體狀況，培養(yǎng)他們的動機(jī)是非常重要的，尤其是成員也能響應(yīng)就更好了。讓成員響應(yīng)對他們產(chǎn)生動機(jī)的培養(yǎng)，需按以下要點(diǎn)進(jìn)行指導(dǎo)。使成

41、員具有“主人翁意識”見習(xí)階段幫忙階段分擔(dān)階段代行階段承擔(dān)階段按照指導(dǎo)人員的做法做做看幫助指導(dǎo)人員、先輩做部分工作能夠分擔(dān)一部分工作的狀態(tài)能代替先輩做全部工作狀態(tài)能夠承擔(dān)一系列工作責(zé)任權(quán)限的狀態(tài)領(lǐng)導(dǎo)絕不能以自己為中心進(jìn)行指導(dǎo)，應(yīng)考慮到對方的水平。必須經(jīng)過由易到難，由基礎(chǔ)到實際應(yīng)用這樣一個過程。開展實踐指導(dǎo)指導(dǎo)成員通過親身體驗來掌握工作是領(lǐng)導(dǎo)的根本。成員會出錯，但對錯誤的體驗也是一種學(xué)習(xí)。讓其懂得工作的樂趣“干得很好！”如此地進(jìn)行表揚(yáng)。通過分享工作的喜悅，培養(yǎng)成員的進(jìn)取心。成功時，由衷地提出表揚(yáng)，失敗時，要培養(yǎng)成員再次敢于挑戰(zhàn)的勇氣。另外，根據(jù)以下“四想”欲望開展工作也可以培養(yǎng)成員產(chǎn)生動機(jī)。車間領(lǐng)

42、導(dǎo)根據(jù)這些欲望開展工作的最佳方法是“期望”、“委托”和“表揚(yáng)”，平時對成員不抱任何期望，突然“委托”他辦某件事，成員就會疑心生暗鬼，認(rèn)為你是“期望著我的失敗”。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表揚(yáng)成員，并清楚地表達(dá)對其寄予的期望，以信賴的心情委托其工作。1診斷2教育3表揚(yáng)4叱責(zé)5活用4指導(dǎo)、培養(yǎng)的方法對成員進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)是有一定的常規(guī)作法。請牢記，如圖12所示，指導(dǎo)、培養(yǎng)分幾個階段，就不斷反復(fù)進(jìn)行實施。1診斷重要的是應(yīng)象醫(yī)生那樣對成員的狀況進(jìn)行診斷。而且，要掌握指導(dǎo)要點(diǎn)，明確“應(yīng)該向該成員教些什么？”制定指導(dǎo)、培養(yǎng)該成員的目標(biāo)。2教育鄭重其事地選擇地點(diǎn)、時間開展教育并不是指導(dǎo)、培養(yǎng)。應(yīng)在日常工作中及時地把握契機(jī)，開展實

43、踐教育。但這絕不是隨便地想起來或臨時應(yīng)付，要注意指導(dǎo)計劃。3表揚(yáng)、叱責(zé)對教育取得的成果，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時地提出表揚(yáng)。同時，叱責(zé)更為重要。叱責(zé)不僅僅是批評，它與教育是聯(lián)系在一起的，而且，對成員來說，也是對自己成長程度的確認(rèn)。4活用如果成員能力得到提高，應(yīng)予以承認(rèn)，委以工作，這是很重要的。而且應(yīng)與擴(kuò)大成員的職責(zé)結(jié)合起來。提高情報 你的指導(dǎo)、培養(yǎng)能力檢查54321工作知識技能程度（特有技術(shù)）理解力責(zé)任感積極性協(xié)調(diào)性進(jìn)取心工作態(tài)度車間領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)努力正確估計自己的指導(dǎo)、培養(yǎng)能力，彌補(bǔ)自己的不足。因此，請按照以下檢查要點(diǎn)進(jìn)行自我診斷，并將其結(jié)果填入<圖13>雷達(dá)圖中，以評價自己的指導(dǎo)、培養(yǎng)能力。成員的工

44、作態(tài)度是否要求成員遵守紀(jì)律、規(guī)劃？是否尤其注意了對有工作能力的成員的驕傲情緒開展了指導(dǎo)？工作知識是否讓成員感覺自己工作知識的貧乏，并努力去學(xué)習(xí)和掌握？領(lǐng)會自己是否也努力學(xué)習(xí)新知識；知識和情報是否自己一人所占有？技能程度，特有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是否在自己生疏的領(lǐng)域也開展指導(dǎo)和教育？是否放松了自己的培養(yǎng)？是否清楚地了解成員的技術(shù)水平？理解能力指導(dǎo)是否考慮到了成員的理解能力？努力提高成員的理解程度沒有？是否掌握了每個成員的理解程度？責(zé)任感是否培養(yǎng)了成員的責(zé)任感？是否培養(yǎng)了當(dāng)自己不在時可以委托其工作的成員？積極性成員的積極性高不高？今天應(yīng)傳授的內(nèi)容是否拖到了明天？協(xié)調(diào)性是否培養(yǎng)成了具有協(xié)調(diào)能力的成員？與成員進(jìn)行

45、協(xié)調(diào)嗎？表揚(yáng)方法正確嗎？進(jìn)取心對成員開展了車間充滿活力與成員自身進(jìn)步相關(guān)的指導(dǎo)嗎？領(lǐng)導(dǎo)本身有進(jìn)取心嗎？提高情報 如何對待這樣的成員Q&A“成員不能象所期待的那樣工作”，“不了解成員在想些什么”，常常聽到車間領(lǐng)導(dǎo)有這樣的煩惱。這里通過列舉具體事例來探討其對策。Q對策要點(diǎn)A（對策例子）好象成員在背地里說自己的壞話，甚至毫不掩飾地表示出反感領(lǐng)導(dǎo)的工作是維護(hù)班組的和睦，從這個意義上講是很重要的。對他人背地里說壞話，不管怎樣，確認(rèn)事實很重要。從多角度找出成員反感的原因是第一步。做為結(jié)論，只有坦率地進(jìn)行交流，別無他法。只是在這種時候遮遮掩掩的不徹底的交談是絕對不行的。有沒有在班組不合群，孤立的成員

46、？想方設(shè)法提高戰(zhàn)斗力。找出在班組里有沒有孤立他的氣氛，不是以領(lǐng)導(dǎo)個人的力量來解決，而是尋求與下層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助。主動給他制造與班組融洽的氣氛。孤立的成員大多是由于缺乏自信心而引起的，為他制造在實際工作中取得成績的機(jī)會，增強(qiáng)自信心。有的成員單獨(dú)一人操作時常常失敗，其他成員也感到為難。回到原起點(diǎn)最重要。值得注意的是全班組有沒有“只要結(jié)果好，可以忽視基礎(chǔ)”的氣氛?；氐郊?xì)膩的匯報、聯(lián)系、交談的起點(diǎn)，不僅要有規(guī)章制度對基礎(chǔ)好的成員在某種程度上可以自由些。有的成員不遵守紀(jì)律，散漫。對新參加工作的成員和骨干成應(yīng)區(qū)別對待。對新參加工作的成員首先開展基礎(chǔ)教育，觀察其舉止行動。對骨干成員，可能的話，交流的內(nèi)容應(yīng)包括私

47、生活在內(nèi)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，紀(jì)律也是一個重要的評價內(nèi)容。教育成員遵規(guī)守紀(jì)是與本人的進(jìn)步聯(lián)系在一起的。比領(lǐng)導(dǎo)年齡大，經(jīng)驗比領(lǐng)導(dǎo)豐富的人很多，不愿被年齡小的人命令。年長者工作認(rèn)真，對組織有強(qiáng)烈的忠誠心者很多。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)學(xué)習(xí)年長者的這些特點(diǎn)和長處，努力消除他們的自卑感，保護(hù)老資格的自尊心，以感激之情與他們進(jìn)行接觸。上司、年青人混合、重新建立班組工作。當(dāng)年長者有錯誤時，應(yīng)特別客氣地提醒注意。提高情報 人產(chǎn)生動機(jī)的理由人產(chǎn)生動機(jī)的理由2不自以為是=弄清成員的意圖后，心平氣和的交談1戒心不外露=不使對方緊張，創(chuàng)造和諧的氣憤3不發(fā)生口角=你一言我一語，相互爭執(zhí)就不會產(chǎn)生動機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)寬容大度4不打斷講話=中途打斷講話，

48、會使成員失去講話的熱情5不說教=成員一般不如領(lǐng)導(dǎo)老練。因此，居高臨下的說教就不稱其為談話產(chǎn)生動機(jī)的談話五忌開動機(jī)器時，人使用的是手指；而讓人動作時則必須使用語言。在對成員提出很高的操作要求或希望有很強(qiáng)的意識時，有必要進(jìn)行充分的對話。要提高成員的積極性，讓他們產(chǎn)生對工作積極要求進(jìn)取的動機(jī)，相互敞開心扉的談話是必不可少的。車間領(lǐng)導(dǎo)在談話時尤其應(yīng)注意以下五忌。提高情報 馬斯洛需求五層次假說你曾經(jīng)想過“人為什么需要勞動？”這個問題嗎？美國心理學(xué)家A·H·馬斯洛把人的需求分為5個層次，并分別排列了順序。該理論認(rèn)為，當(dāng)人的低層次的需求得到滿足后，就想再滿足上一個層次的需求圖14。最高層

49、次是“實現(xiàn)自我的需求”。在這個層次中，人在工作中追求成功的快樂和價值，追求能使人進(jìn)步的工作。工資，勞動條件等最低層次的生理需求追求是滿足人們工作的最低限度的條件，放在生理需求的上一個層次來考慮?，F(xiàn)在，日本和美國，歐共體一起成為世界上經(jīng)濟(jì)最富裕的社會。在經(jīng)濟(jì)貧窮年代，人們首先要滿足的是生理需求，安全需求，但是，現(xiàn)在僅僅滿足這些需求是不能激發(fā)人的自發(fā)性、創(chuàng)造性的努力的。車間領(lǐng)導(dǎo)在滿足成員的社會需求，自尊（承認(rèn)）需求的同時，還應(yīng)該照顧每個成員實現(xiàn)自我的需求。圖14馬斯洛需求五層次學(xué)說自我實現(xiàn)需求社 會 需 求自 尊(承認(rèn))需 求安定（安全）需求生 理 需 求發(fā)揮潛在能力，人希望進(jìn)步的需求想被人承認(rèn)和尊敬的需求交朋友、互愛、想讓朋友表揚(yáng)的需求避免危險，希望將來安全，安定的需求工資、勞動條件等維持生活的需求No .1-4生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導(dǎo)系列問題集NO. 1 車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)問題關(guān)于車間領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，請從以下(1)(3)中選擇出最恰當(dāng)?shù)拇鸢浮?1)車間領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、安全管理、交貨期負(fù)有責(zé)任。(2)車間領(lǐng)導(dǎo)即使在成本、交貨期、安全管理方面多少做出些犧牲，也必