精益生產(chǎn)的思想和方法

1、第一章 精益生產(chǎn)的思想和方法 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過(guò)對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。 提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑： 1.投入不變，產(chǎn)出增加； 2.產(chǎn)出不變，投入減少； 3.投入減少，產(chǎn)出增加。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期 產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二種

2、途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。第一節(jié) 精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。 本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論： 1.大量生

3、產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的好處 2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制 泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過(guò)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智慧和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi)500萬(wàn)美元和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(L

4、EAN PRODUCTION)。 精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。 與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式

5、生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想體現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 1.人本位主義 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什么這樣做?”“怎樣做更好?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得

6、不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要原因。 精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工的建議和意見，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。 2)重視培訓(xùn)

7、 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴于組織體的活力，而這種活力來(lái)自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，從而使生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn),以挖掘他們的潛力。 輪崗培訓(xùn)(Job Rotation)和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者主要適用于操作人員。通過(guò)輪崗培訓(xùn),使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時(shí)

8、可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來(lái)自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來(lái)了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智慧和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的

9、協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的. 協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過(guò)相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問(wèn)題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方法有項(xiàng)目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部. 2.庫(kù)存是“禍根” 高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是： 1)庫(kù)存提

10、高了經(jīng)營(yíng)的成本 庫(kù)存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無(wú)息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費(fèi)用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升. 這些費(fèi)用包括： a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉(cāng)庫(kù)設(shè)施費(fèi)用； b.倉(cāng)庫(kù)管理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用； c.因存放不當(dāng)、管理不善、時(shí)空變化等原因造成的物料損耗及其相 應(yīng)的處理費(fèi)用； d.倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。 2)庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題 傳統(tǒng)的管理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，總可以用庫(kù)存來(lái)緩解，庫(kù)存越高，問(wèn)題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的

11、重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題(圖1.01)，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果的改善。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 圖1.01 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí) 這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下一些方面： a.生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性，靈活性差； b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳； c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大； d.人員安排不合理，缺勤率高； e.廢品率或次品率高，返修工作量大； f.換模時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)批量難以下降； g.運(yùn)輸距離長(zhǎng)、運(yùn)輸方式不合理等。 3)庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力 解決上述各種問(wèn)題需要一定的時(shí)間，在這段時(shí)

12、間內(nèi)生產(chǎn)無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因此而帶來(lái)的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫(kù)存的方法使問(wèn)題得以“解決”，事實(shí)上這些問(wèn)題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的原因出發(fā)，通過(guò)降低庫(kù)存的方法使問(wèn)題暴露出來(lái)，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問(wèn)題的有效措施，使問(wèn)題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問(wèn)題到解決問(wèn)題的過(guò)程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)能力。 3.永不滿足 大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫(kù)存量、時(shí)間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對(duì)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過(guò)預(yù)先給定的百分比來(lái)進(jìn)行。員工有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越

13、這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。 精益生產(chǎn)方式則把“無(wú)止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進(jìn)流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其主要思想有： 1)消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi) 用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過(guò)程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些浪費(fèi)卻熟視無(wú)睹，甚至認(rèn)為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過(guò)程劃分為增加價(jià)值的過(guò)程和不增加價(jià)值的過(guò)程，前者也稱創(chuàng)值過(guò)

14、程，后者則稱為是浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無(wú)限接近完美的境界。 2)追求理想化的目標(biāo) 和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨”、”零故障“等?？梢哉f(shuō)，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。 3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活 物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的要求，通過(guò)采用看板生產(chǎn)和適時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料

15、、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過(guò)高庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)-看板系統(tǒng)。 市場(chǎng)需求越來(lái)越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來(lái)越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。 4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一 精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)(顧客)

16、需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價(jià)值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉?lái)的經(jīng)營(yíng)方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。 精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)

17、營(yíng)業(yè)績(jī)。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過(guò)滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過(guò)適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。 適時(shí)供貨是指企業(yè)通過(guò)多種管理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問(wèn)題都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。

18、 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必

19、須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。第二節(jié) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模

20、較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購(gòu)等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。二、一個(gè)流生產(chǎn) 一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 1.概念 一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過(guò)程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個(gè)制件

21、后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn) 圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘 A B C D 批量50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 圖2.02 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)

22、點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場(chǎng)地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況： a.超過(guò)裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓； b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前； c.前后工序生產(chǎn)不均衡； d.因某一工序的問(wèn)題使物流出現(xiàn)停頓。 為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動(dòng)。 2)內(nèi)部用戶原則 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一

23、道加工工序無(wú)缺陷、無(wú)故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無(wú)論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過(guò)程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 v每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 v每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除，使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： n在制品過(guò)剩

24、n供貨拖拉 n排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng) n信息交流不暢通 n工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖1.03 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置(圖1.03)； b.換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)； c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持； d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；三、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

25、方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計(jì)劃)無(wú)疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來(lái)實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。 1.看板的概念 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過(guò)程由第一道工序向最后

26、一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 2.看板生產(chǎn)的流程 實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱放到料箱原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序A

27、接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 A的生產(chǎn)看板 B的生產(chǎn)看板 操作工A 操作工B 操作工B 取貨看板存放處 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱II 料箱I 工序A 工序B 圖1.04 看板生產(chǎn)的流程 3.看板生產(chǎn)的原則 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等)； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。 4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn) 1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理； 3

28、)庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過(guò)程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問(wèn)題暴露出來(lái)，促使企業(yè)不斷改善。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。 第三節(jié) 不斷改進(jìn)過(guò)程(CIP)一、CIP的概念 CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。 CIP的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。二、CIP的

29、主要思想 1.任何流程、任何部門都有改進(jìn)的潛力 CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為已取得的成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi)(圖1.05)。1。 倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存2。 等待材料3。 設(shè)備故障4。 尋找工具5。 產(chǎn)品缺陷6。 供貨不及時(shí)7。 中間庫(kù)存8。 零件計(jì)數(shù)9。 信息輸入10。觀察設(shè)備11。搬運(yùn)重物12。零件運(yùn)輸13。過(guò)剩生產(chǎn) 圖1.05 企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象 CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動(dòng)。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關(guān)系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能

30、把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對(duì)自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。 2.要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力 企業(yè)中存在浪費(fèi)，那么，由誰(shuí)來(lái)消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。 事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫(kù)存、等待、生產(chǎn)過(guò)剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問(wèn)題

31、的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況，卻看不到這種經(jīng)營(yíng)狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問(wèn)題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。 3.自己動(dòng)手、馬上實(shí)施、五天見效 光從上述兩點(diǎn)看，似乎CIP和合理化建議的活動(dòng)沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動(dòng)的效果卻和CIP的效果無(wú)法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題自己解決并且盡快解決；不追究造成問(wèn)題的責(zé)任，注重問(wèn)題的解決。CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來(lái)扔進(jìn)垃圾

32、桶。 CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。參加活動(dòng)的人一般不超過(guò)12名，他們分別來(lái)自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問(wèn)題的部門代表等。上道工序的代表可以通過(guò)活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，并將這些問(wèn)題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對(duì)該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過(guò)頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，由小組成員通過(guò)討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。 4.花小錢、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)亟待

33、解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來(lái)為歐美公司所采用，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來(lái)明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過(guò)程隨著時(shí)間的推移卻能帶來(lái)巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。 CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計(jì)不合理或者管理不善造成的，因此對(duì)它們的改善不需要太多投資，只要對(duì)流程進(jìn)行

34、分析就能找到浪費(fèi)的根源，依靠員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對(duì)于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。 5.需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和出色的主持者 一項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動(dòng)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。 領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是： q激勵(lì)員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動(dòng)； q善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式； q敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任； q參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制過(guò)程。 主持者在CIP活動(dòng)中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動(dòng)的組織準(zhǔn)備工作，而且要參與并控制整個(gè)CIP活動(dòng)的過(guò)程。實(shí)踐表明，

35、CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來(lái)自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過(guò)自己的實(shí)際行動(dòng)去說(shuō)服和影響別人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無(wú)疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。三、CIP活動(dòng)的工作步驟 1.小組活動(dòng)的準(zhǔn)備 包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場(chǎng)所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。 2.小組活動(dòng)的引言 主持者首先要向小組成員說(shuō)明CIP的含義、目的和具體工作方

36、法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動(dòng)中來(lái)。 3.現(xiàn)場(chǎng)流程考察 不管是否來(lái)自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場(chǎng)觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題。 4.對(duì)流程進(jìn)行定量分析 為了能定量了解流程狀況，需要對(duì)流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場(chǎng)地面積、周轉(zhuǎn)時(shí)間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測(cè)量，并計(jì)算出具體數(shù)值。 5.收集流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象 要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問(wèn)題，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來(lái)，作為下一步工作的基礎(chǔ)。 6.提出改進(jìn)意見和方案 對(duì)第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動(dòng)的內(nèi)容，即能在短時(shí)間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對(duì)選出的每一條

37、提出改進(jìn)意見，確定幾種可能的方案。 7.確定解決方案 對(duì)消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過(guò)效益比較確定最佳解決方案。 8.制訂措施表 經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。 9.實(shí)施措施 要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決 10.匯報(bào)成果 每次活動(dòng)的有形成果都要用金錢來(lái)計(jì)算，無(wú)形成果應(yīng)說(shuō)明其改進(jìn)的意義。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會(huì)上匯報(bào)。匯報(bào)時(shí)間一般為15分鐘，可以由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。 11.跟蹤措施實(shí)施情況 主持者應(yīng)在五天的活動(dòng)后對(duì)措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。四、CIP活動(dòng)

38、案例 1.追問(wèn)“五個(gè)為什么” 1)改進(jìn)前問(wèn)題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過(guò)更換 備件解決故障， 2)問(wèn)題分析： 設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。CIP活動(dòng)對(duì)主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下： 為什么發(fā)生故障 線路板燒壞 為什么線路板燒壞 降溫不好 為什么降溫不好 空氣流通不暢 為什么空氣流通不暢 數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去 為什么空氣進(jìn)不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過(guò)追根究底地提問(wèn)，找到了問(wèn)題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不

39、良，溫度升高，造成線路板燒壞。 3)CIP措施：每半個(gè)月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%.機(jī)器人操作室通道機(jī)器人操作室通道 改進(jìn)前 改進(jìn)后 圖1.06 平面布置優(yōu)化的案例 2.優(yōu)化平面布置 1)改進(jìn)前問(wèn)題：如圖1.06所示，占用場(chǎng)地面積大，在制品多 2)問(wèn)題分析： 造成這一問(wèn)題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所以只能靠操作人員1通過(guò)滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場(chǎng)地220平方米，在制品130個(gè)。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板。 4)CIP成果： 場(chǎng)地面積節(jié)

40、約35%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高14.3%，在制品減少15.4%.機(jī)床錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床正確的加工位置機(jī)床心軸工件 改進(jìn)前 改進(jìn)后 圖1.07 零缺陷改進(jìn)案例 3.追求“零缺陷” 1)改進(jìn)前問(wèn)題：如圖1.07所示，加工工件過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)備故障和零件報(bào)廢 2)問(wèn)題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個(gè)工件總加工時(shí)間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯單價(jià)8.65元，年損失材料費(fèi)39,000元。 3)CIP措施： 如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，

41、起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯(cuò)誤的方向插入，從而使操作人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，人為缺陷減少至零。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。第四節(jié) 小組工作法 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過(guò)全體員工的工作和勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會(huì)有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過(guò)基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問(wèn)題。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。一、小組工作

42、法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)管理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。 小組工作法也稱TEAM工作法，英語(yǔ)單詞“TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。 小組工作法的思想源于它對(duì)人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識(shí)，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊(yùn)藏著無(wú)窮無(wú)盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來(lái)。其原因是傳統(tǒng)管理理論對(duì)人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的錯(cuò)誤看法。西方對(duì)人的行為的研究理論有“X理論”

43、和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過(guò)制度運(yùn)用強(qiáng)制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在5-12人。如果TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小

44、型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡(jiǎn)單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。 精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是： 1.將有關(guān)成本、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM； 2.擴(kuò)大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的管理工作； 3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和創(chuàng)造力； 4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍； 5.增強(qiáng)企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個(gè)主要特征： 1.職責(zé)下放 長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)絕大

45、多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問(wèn)題、能不能改進(jìn)。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機(jī)器的延伸部分。 小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個(gè)員工作為TEAM中的一員，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值和個(gè)人的追求。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。 2.共同協(xié)作 TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個(gè)人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作(圖1.08)。 生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題是每一個(gè)TEAM成員的問(wèn)題，需要的時(shí)候

46、可以主動(dòng)去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個(gè)人的智慧能超過(guò)集體的智慧；每個(gè)人的建議都是有價(jià)值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。QSPP 圖1.08 改變思維方式 3.工作充實(shí)小組工作法改變過(guò)去那種分工過(guò)細(xì)的勞動(dòng)組織和分配政策，鼓勵(lì)一專多能，實(shí)行多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也大大提高了生產(chǎn)效率。 操作工A 操作工B 操作工A A B A B 加工時(shí)間A 加工時(shí)間B 操作工A工作時(shí)間 裝料 自動(dòng)運(yùn)行 卸料 裝料 自動(dòng)運(yùn)行 卸料 卸料A 裝料A 卸料 裝料B 設(shè)備B自動(dòng)運(yùn)行 設(shè)備A自動(dòng)運(yùn)行 改進(jìn)前 改進(jìn)后圖1.09 一人多工位操作案例 如圖1.0

47、9：原來(lái)操作工A和B分別操作一臺(tái)設(shè)備，工時(shí)利用率僅40%，通過(guò)對(duì)A進(jìn)行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B可以去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動(dòng)等。我們把一人同時(shí)操作兩個(gè)以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對(duì)員工素質(zhì)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會(huì)操作 三分之一的設(shè)備 另三分之一的工人都會(huì)操作另 三分之一的設(shè)備 最后三分之一的工人都會(huì)操作剩下三分之一的設(shè)備 目標(biāo)： 每個(gè)人至少會(huì)操作三分之一的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之一的人會(huì)操作；第二步：

48、把工人的“三分之一”和不會(huì)操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換； 目標(biāo)： 每個(gè)人至少會(huì)操作三分之二的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之二的人會(huì)操作；第三步： 把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換； 目標(biāo)： 每個(gè)人會(huì)操作所有的設(shè)備 模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。 4.工人參與管理和技術(shù)工作 傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來(lái)，形成企業(yè)中少數(shù)管理者和大量操作者這樣兩個(gè)相對(duì)立的群體，使真正了解生產(chǎn)實(shí)際狀況的操作者缺乏責(zé)任心和義務(wù)感，成為機(jī)械的執(zhí)行者。 小組工作法通過(guò)職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確

49、企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。 5.信息溝通和共享 小組工作法要求每個(gè)員工成為企業(yè)活動(dòng)的積極參與者，隨時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個(gè)成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過(guò)會(huì)議、信息欄、目視化手段等及時(shí)交流信息，如：總的任務(wù)和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問(wèn)題等；同時(shí)要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問(wèn)題和改進(jìn)要求。 6.領(lǐng)導(dǎo)支持 成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對(duì)

50、員工的信任之上。各級(jí)管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無(wú)保留地支持TEAM的各項(xiàng)工作、培育TEAM的成長(zhǎng)、促成團(tuán)隊(duì)精神的形成、提高員工的士氣、增強(qiáng)員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風(fēng)或者對(duì)TEAM不聞不問(wèn)的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。 班組長(zhǎng) TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 圖1.10 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。 1.TEAM成員的行為 由圖1.10可知，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、

51、方式和行為也有區(qū)別。 TEAM的工作職責(zé)是： 1)按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù) 2)對(duì)不良品嚴(yán)格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則” 3)逐步解決超數(shù)量、超時(shí)間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象 4)改善設(shè)備運(yùn)行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量 5)制定并實(shí)施降低成本的措施 6)加強(qiáng)培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì) 為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準(zhǔn)則： 1。愿意并善于提出個(gè)人意見； 2。愿意承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任； 3。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。愿意有效地進(jìn)行協(xié)商和交流； 5。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意接受并促成有利于達(dá)到目標(biāo)的決定； 7。愿意在沖突時(shí)為TEAM利益犧牲個(gè)人利益； 8。愿意為TEAM目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出最大的努力。2.TEAM協(xié)調(diào)員的行為 TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用雖然不同于班組長(zhǎng)(