中國跨國公司人力資源管理的問題與建議(共15頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上題 目中國跨國公司人力資源管理的問題與建議英文題目 The Question and Suggestion About Transnational Human院 系專 業(yè)姓 名班級學(xué)號指導(dǎo)教師Resources Management in China 商 學(xué) 院 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易畢業(yè)論文選題報告院系:商學(xué)院摘 要經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了人力資源等實(shí)現(xiàn)跨國界的流動，有效的人力資源管理也是現(xiàn)代跨國企業(yè)的重點(diǎn)研究目標(biāo)。本文本文分析了中國跨國人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀，闡述了跨國經(jīng)營中的人力資源管理的問題和原因分析，及對歐美、日本的跨國公司的人力資源管理模式進(jìn)行了比較。通過分析國外跨國公司

2、經(jīng)營中的人力資源管理模式以尋求有利于我國跨國企業(yè)的人力資源管理對策?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理 管理模式 跨國經(jīng)營 跨文化管理ABSTRACTThe economical globalization promoted the transnational flowing of human resources and so on, the effective human resources manage-ment is also the modern transnational enterprises' key research aim. This article has analyzed t

3、he transnational human resources manage-ment in China, subsequently draws out question and the reason of the transnational human resources management. It is compared the multi-national corporations human resources management patterns among Europe, America and Japan. We analyze the human resources ma

4、n-agement patterns of the multinational corporations for seek the coun-termeasures of our country transnational enterprises' human resources management.【KEYWORDS】Human Resources Management Management Pattern Transnational Management Cross Cultural Management目錄引言 . 1第一章 中國跨國人力資源管理概述 . 21.1中國跨國人力資

5、源管理現(xiàn)狀 . 21.2中國跨國人力資源管理存在的問題及原因分析 . 31.2.1企業(yè)文化與本土文化融合難. 31.2.2人才管理理念的誤區(qū) . 41.2.3人才任用與開發(fā)、引進(jìn) . 41.2.4外派人才對企業(yè)發(fā)展的限制. 4第二章 發(fā)達(dá)國家跨國公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)借鑒 . 52.1 德國人力資源管理模式 . 52.2 英荷人力資源管理模式 . 62.3 美國人力資源管理模式 . 72.4 日本人力資源管理模式 . 82.5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) . 92.5.1企業(yè)文化.92.5.2建立有效的人才招聘、培訓(xùn)機(jī)制.102.5.3重視對人力資源的開發(fā).102.5.4建立有效的激勵機(jī)制.102.5.5組建經(jīng)營

6、國際化的人才隊(duì)伍.10第三章 對中國跨國公司人力資源管理的建議 . 113.1樹立以人為本的人力資源管理觀念. 113.2整合文化，建立新政策 . 113.3吸引人才，留住人才 . 123.4文化人力資源培訓(xùn) . 133.5實(shí)施本土化經(jīng)營 . 14結(jié)束語 . 15參考文獻(xiàn) . 16致 謝 . 17引言經(jīng)濟(jì)全球化徹底地改變了企業(yè)活動的范圍，更多的企業(yè)跨出國門投身于風(fēng)云變幻的國際經(jīng)營中，成為世界經(jīng)濟(jì)一體化的強(qiáng)大動力。研究跨國人力資源管理對提高跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理水平，改善投資環(huán)境有著重大的意義?？鐕肆Y源是最豐富和最有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源，它對跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有強(qiáng)有力的推動作用。分析歐美、日

7、本的跨國公司的人力資源管理模式，有利于我們深入了解當(dāng)代跨國人力資源管理。通過分析各國跨國經(jīng)營人力資源管理找出我國跨國企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的對策。同時我國的跨國人力資源管理存在人力資源投資、管理以及外派人員等方面的問題，針對這些問題提出改善企業(yè)其投資的意向和方式，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，加大企業(yè)文化管理等建議；有效的改善中國的投資環(huán)境和政府對人力資源制度的重視管理；重視教育與人才的專業(yè)技術(shù)培養(yǎng)。1第一章 中國跨國人力資源管理概述1.1中國跨國人力資源管理的現(xiàn)狀隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，國際分工在不斷地深化和發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加密切和不可分割。有人把21世紀(jì)稱為 “跨國公司時代”,事實(shí)上，跨

8、國公司在上個世紀(jì)的下半期就已經(jīng)成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)活動的核心組織者。加入世貿(mào)組織后，我國一些大企業(yè)的運(yùn)營和管理也在不斷發(fā)生變化，入世使得中國經(jīng)濟(jì)更加廣泛地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。經(jīng)過近20年的發(fā)展，我國在海外的各類企業(yè)以近達(dá)5000家，投資總額達(dá)54億多美元。然而，總體來說我國的跨國公司處于初級發(fā)展階段，我國跨國公司數(shù)量少，平均規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)效益差，特別是人力資源管理和開發(fā)存在一些問題和誤區(qū)，缺乏有效的措施和方法1。（1）跨國人力資源十分貧乏以及嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象并存。我國人才資源十分缺少,高級人才資源就更加少。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，目前接受高等教育的人口每百人中不到5人，人才比例與發(fā)達(dá)國家相比相差很遠(yuǎn)，并且在有

9、些地區(qū)或企事業(yè)單位存在人才的高消費(fèi)、高浪費(fèi)現(xiàn)象，他們以人才的擁有為標(biāo)準(zhǔn)，不重視人才的使用價值。（2）跨國人力資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重。改革開放20多年來,我國出國留學(xué)人員大約為40 多萬，其中學(xué)成回國人員僅為13 萬，還有20余萬學(xué)子滯留海外，留學(xué)生回歸率僅為33 %。發(fā)展中國家留學(xué)人員的回歸率與滯留率保持在2:1 是最佳回歸比數(shù),但我國的情況正好相反為1:2，說明我國人才資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重2。（3）跨國人力資源的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)對36家中國跨國公司調(diào)查表明，目前中國跨國企業(yè)經(jīng)營的最大困難和障礙是缺乏善于搞跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的人才。我國的人才資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，第三產(chǎn)業(yè)特別是高科技產(chǎn)業(yè)、智力產(chǎn)業(yè)的人才資源比重嚴(yán)

10、重偏低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才比重偏高。 1 鄭佩山.論人力資源內(nèi)涵提升與全面建設(shè)小康社會J. 河北建筑科技學(xué)院學(xué)報：社會科學(xué)版. 第1期,9-10頁. (2005).2 吳迪.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理J.合作經(jīng)濟(jì)與科技.第4期，21-22頁.(2006).2（4）跨國人力資源教育培訓(xùn)投資強(qiáng)度低落。雖然國家用于教育的經(jīng)費(fèi)不斷增加, 但從國際競爭力的角度看, 對于跨國人才教育及培訓(xùn)的投入仍顯薄弱。（5）相關(guān)人力資源開發(fā)政策與法規(guī)相對匱乏, 跨國公司的薪酬與福利制度沒能很好地用于人力資源的開發(fā)。1.2中國跨國人力資源管理存在的問題及原因分析中國入世后，在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與了國際競爭，隨著國內(nèi)企業(yè)越

11、來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突顯出來。我國跨國企業(yè)的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復(fù)雜，跨國企業(yè)經(jīng)營的成敗有很多因素，而人才是其中的決定因素。由于歷史和制度等多方面原因，我國大多數(shù)跨國企業(yè)雖然走出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，企業(yè)在對人力資源管理的認(rèn)識、人才引進(jìn)、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵機(jī)制。1.2.1企業(yè)文化與本土文化融合難企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同持有的信仰、觀念、價值取向、工作方式、工作氣氛、行為習(xí)慣；由管理者的作風(fēng)和管理觀念（管理者語言、行為、獎勵等形式）；由現(xiàn)成的管理制度

12、和管理程序而構(gòu)成。由此可見跨國公司對外投資必須注重跨文化和多元文化管理，逐步使企業(yè)文化與本土文化融合。中國跨國公司在面對不同的民族文化時，對企業(yè)文化與本土文化的融合存在著一定的困難。如中國海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集體主義的本土文化與經(jīng)營地個性化有著較大差異，這為海爾集團(tuán)的本土化發(fā)展造成了一定的困難。中國跨國公司在經(jīng)營地聘用的管理者有著不同的管理方法和技巧，難以在管理活動中達(dá)成一致協(xié)議，在跨國公司的文化上呈現(xiàn)為本土文化與企業(yè)文化的摩擦。1.2.2人才管理理念的誤區(qū)首先，由于中國跨國公司對人力資源管理理念的學(xué)習(xí)時間并不長，而企 3業(yè)管理過程中的垂直領(lǐng)導(dǎo)和嚴(yán)格權(quán)限設(shè)置時間比較長，這就對企業(yè)造成了很深的影響。其次

13、，長期以來中國的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以“工作”為中心，要求對工作要具有適應(yīng)性，工作績效考核取決于工作要求，工資的分配標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征（像是職務(wù)的大小，級別的高低等），這就影響了工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。而人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求人與工作相適應(yīng)性，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來3。但是如今的中國跨國公司對外直接過程中依然存在以“工作”為核心的管理方式，其抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。1.2.3人才任用與開發(fā)、引進(jìn)由于許多中國跨國公司在人才任用過程往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，雖然有許多人具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作能力

14、，但由于一些原因而沒有高學(xué)歷或文憑，因此無法獲得提拔和重用。有的跨國在選拔人才時以學(xué)歷為主要條件，要求必須具有碩士或博士學(xué)位才能入取，結(jié)果造成很多優(yōu)秀人才的流失；又有的跨國公司則是重能力，輕修養(yǎng)；也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。中國大部分的跨國公司不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)的結(jié)合起來，只是偏重某一方面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)，跨國公司注重引進(jìn)外部人才，是因?yàn)榭稍诙唐趦?nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi)用；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減少人才投入費(fèi)用，并能提高使用效率。但部分跨國公司為節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)或減少投資，只注重外部引進(jìn)挫傷內(nèi)

15、部職工積極性或是只重內(nèi)部開發(fā)使企業(yè)失去注入新鮮力的機(jī)會。1.2.4外派人才對企業(yè)發(fā)展的限制目前，國內(nèi)跨國企業(yè)采用的國際人力資源管理一般都是以民族中心或地區(qū)中心為導(dǎo)向。如海爾集團(tuán)，它直接在海外設(shè)廠，設(shè)立研發(fā)中心，聘用中下層職位的東道國員工并移植本土公司的經(jīng)營理念。我國跨國公司在招聘人員、3 李慧穎.對企業(yè)績效評價的研究J. 大連海事大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版).第2卷第2期，61-62頁.(2003.06).4評價考核員工時依然使用國內(nèi)母公司的一些標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，這樣雖然可使人事決策權(quán)控制在公司總部，但這種管理方式就限制了東道國雇員的職業(yè)生涯發(fā)展，高素質(zhì)的當(dāng)?shù)貑T工被浪費(fèi)，而且當(dāng)?shù)毓蛦T受當(dāng)?shù)厝肆Y源管理習(xí)慣

16、所支配，往往對當(dāng)?shù)毓颈葘δ腹靖艺\，難以達(dá)到員工總體素質(zhì)的提高與企業(yè)發(fā)展同步。另外，這種方式的外派人員的國際任職得來的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)往往是有限的，當(dāng)公司發(fā)展到一定高度，面臨更為激烈的全球競爭時，要求更高水平的國際經(jīng)營，缺乏國際經(jīng)營方面的管理人才往往會陷入困境，決策層人才派遣在一定程度上限制了跨國企業(yè)的發(fā)展4。第二章 達(dá)國家跨國公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)借鑒2.1 德國人力資源管理模式（1）德國的文化傳統(tǒng)歐洲文藝復(fù)興和法國資產(chǎn)階級大革命的民主、自由觀念對德國文化影響很深，并且德國是一個強(qiáng)調(diào)依法治國、擁有完備的法律體系的國家，這就對建立注重誠信、遵守法律的企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。德國人的行為習(xí)慣是講究信

17、用、嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美，這對企業(yè)形成獨(dú)特的文化產(chǎn)生了極大影響，德國企業(yè)都把人事管理放到第一位，每一個企業(yè)都有一套比較科學(xué)的人事評價標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施，并且注重工作結(jié)果。（2）招聘與培訓(xùn)在德國有一個先進(jìn)的和標(biāo)準(zhǔn)化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系，這就為企業(yè)提供了大量的人力資源。德國模式的最大特點(diǎn)是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷學(xué)徒階段，而且是要有一定的與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑年限。無論是年輕人，還是年長者都有尋求作學(xué)徒的機(jī)會，并可以取得證書，德國大約有近400種全國承認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)的證書。在德國存在著職業(yè)教育與培訓(xùn)兩種形式，一個是一般的或是專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校；另一個是業(yè)余職業(yè)學(xué)校它是把在職學(xué)徒培訓(xùn)與頒發(fā)熟練工

18、人證等的培訓(xùn)相結(jié)合，這種被稱為雙重體4 趙曙明. 人力資源管理研究現(xiàn)狀分析J.外國經(jīng)濟(jì)與管理第27卷，17-18頁. (2005.1). 5系，它是德國職業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分。此外，德國公司還會在培訓(xùn)上大力投資，接受過各種在職培訓(xùn)的工人占了80%5。（3）人才的開發(fā)與管理在德國，員工的考核期為進(jìn)入公司后的2到5年。在考核期，員工通過在各部門之間的流動工作來全面了解公司，然后找到自己適合的工作，在固定的職能部門向發(fā)展。在確定自己的職能工作后，每個人必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。（4）跨國人才的派遣德國企業(yè)經(jīng)常會讓企業(yè)管理人員去國外工作學(xué)習(xí)，以了解掌握國際經(jīng)濟(jì)管理的知識經(jīng)

19、驗(yàn)，這是德國企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的很重要的特點(diǎn)。例如，目前在德國最大的25家公司總經(jīng)理中，有一半以上是在國外工作過很長時問，他們對有關(guān)國際市場的競爭對手了如指掌。2.2 英-荷人力資源管理模式（1）英荷的文化傳統(tǒng)英國人生性保守，相當(dāng)尊重傳統(tǒng)，因而保留著相當(dāng)多的古跡、傳統(tǒng)文物與各式各樣的博物館，對于傳統(tǒng)事務(wù)的保存更是不遺余力。受此影響英國企業(yè)普遍思維保守，管理制度嚴(yán)格，員工的福利待遇得到充分的保障，待遇優(yōu)厚。（2）招聘與培訓(xùn)方面在英荷模式中，企業(yè)在招聘中并不刻意追求杰出優(yōu)秀的人才。公司通常是按照專門的技術(shù)或崗位的需要來錄用大學(xué)畢業(yè)生。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。在這

20、些新員工職業(yè)生涯的最初幾年，安排他們到特定職能部門合作和發(fā)展，考核期后，有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提升到重要崗位。（3）人才的開發(fā)與管理英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征是在人力資源發(fā)展中注5 張芬霞. 跨國人力資源開發(fā)與管理模式的比較研究J.武漢大學(xué)學(xué)報. 第2期，162-167頁. (2006.3).6重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能。英國和荷蘭企業(yè)通常用系統(tǒng)考核和評估的方式來確定管理人員的發(fā)展?jié)摿Γ▋傻饺斓墓芾砬榫澳M測試，然后由高層管理人員來觀察評估被考核人員的工作能力和素質(zhì)。（4）國際人才的外派許多英荷公司以國家層面的地域單位為基礎(chǔ)來管理他們的人員選派工作。各附屬機(jī)構(gòu)管理

21、自身的人事配備工作，但總部會委派人事專家到下屬機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)上下的協(xié)調(diào)。2.3 美國人力資源管理模式（1）美國的企業(yè)文化美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化，在美國強(qiáng)調(diào)個人權(quán)利、個人主義文化，注重社會范圍內(nèi)的公正，倡導(dǎo)社會合作，更注重積極的自由。在人力資源管理中，具體體現(xiàn)在重視個性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。在跨國公司里有來自世界各國的員工，因此美國的跨國企業(yè)形成了一種寬容、和諧的企業(yè)氛圍，并善于在企業(yè)發(fā)展后及時改變?nèi)肆Y源管理的重點(diǎn)。（2）招聘與培訓(xùn)美國公司采用各種各樣的招聘方式，包括報紙廣告、上門求職、雇員自薦、內(nèi)部提升、大學(xué)招

22、聘、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗(yàn))，人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理通過了解應(yīng)聘者以往的工作經(jīng)驗(yàn)、測試成績以及通過面試觀察到的品質(zhì)來篩選雇員。美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式主要有企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、利用專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國管理人員的職前國外訓(xùn)練等。例如，在IBM公司，組織的各個層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項(xiàng)目。特別還提供了新經(jīng)理培訓(xùn)、美國的政策及實(shí)踐、IBM領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，以及IBM全球經(jīng)理項(xiàng)目等。（3）人才的評價和開發(fā)美圍許多公司為了培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員通常都回制定鑒定和開發(fā)管理人才的計(jì)劃。在許多公司里，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任

23、發(fā)掘自己手下的潛在人才。例如在IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被委派到 7國外，上級往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。有時公司會利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員；有時公司要將下級經(jīng)理提拔到較高管理層，就會在早期階段就給他們安排各種富有挑戰(zhàn)性的工作，如果他們能夠成功，就會得到迅速晉升。2.4 日本人力資源管理模式（1）日本的企業(yè)文化日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本企業(yè)以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神而在市場中取勝。日本企業(yè)文化的主要特點(diǎn)：和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，這是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶；終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)，這就迫使企業(yè)要不斷改善企業(yè)管理水平，以解決人力過剩的問題

24、；年功序列工資制，推行企業(yè)工會制度。（2）招聘與管理日本的日本電氣、三菱、索尼、尼桑等大型公司，逐漸形成了自己獨(dú)特的管理模式：招聘優(yōu)秀杰出人才，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上，淘汰能力較差者。日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，認(rèn)為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。（3）人才的評價與開發(fā)日本公司相對于管理人員的技術(shù)能力更注重個人品質(zhì)，這就說明公司的管理人員必須有戰(zhàn)略眼光，員工在進(jìn)入公司后的5到8年內(nèi)是業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)

25、績是考核的重點(diǎn)。經(jīng)過考核期后引入競爭機(jī)制，每隔4年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司或者被安排到不重要的崗位。（4）國際人才的外派高度競爭的人事制度日本跨國公司的標(biāo)志，在日本公司里，全公司范圍的人事配備工作由公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，海外子公司的總經(jīng)理由上級直接委派，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。82.5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在人力資源管理經(jīng)驗(yàn)上，每個國家都有自己的特色，通過對上述各發(fā)達(dá)國家人力資源管理模式的分析，可以看出它們在人力資源管理方面的一些差異。研究它們之間的差異以及一些比較突出優(yōu)勢管理，對我國跨國人力資源管理具有較好的借鑒意義。如表：2-1表：2-1

26、各發(fā)達(dá)國家人力資源管理模式比較2.5.1企業(yè)文化通過對上述各國管理模式的對比研究，可以看出德國跨國企業(yè)受本國文化影響，其企業(yè)文化長期以來突出誠信及重視企業(yè)文化的管理風(fēng)格；同樣英荷企業(yè)也是受到起傳統(tǒng)文化的影響，形成了比較保守及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)；日本企業(yè)員工在長時間的工作形成了一種忠于組織、協(xié)作團(tuán)結(jié)、堅(jiān)決服從命令的良好風(fēng)氣，企業(yè)實(shí)行的是終身雇傭制，企業(yè)和員工形成一種命運(yùn)共同體，彼此的利益緊緊聯(lián)系在一起6。對此 ,我國跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒這些國家跨國企業(yè)文化的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)本國的傳統(tǒng)文化，引進(jìn)適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，這對我國企業(yè)樹立面向國際化人力資源管理的理念具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。6 趙曙明，彼得·

27、;道林，丹尼斯·韋爾奇. 跨國人力資源管理M.中國人民大學(xué)出版社. (2001).92.5.2建立有效的人才招聘、培訓(xùn)機(jī)制歐美、日本等跨國公司都具有比較完善標(biāo)準(zhǔn)的招聘培訓(xùn)機(jī)制，這對我國跨國公司選拔人才具有比較好的借鑒經(jīng)驗(yàn)?？梢韵衩绹鐕静捎枚喾N渠道的招聘方式，通過公開考試、公平面試、雙向選擇等等手段來選拔人才外，建立一套科學(xué)而完善的人才評估體系，不能僅僅把一個人的職位、學(xué)歷、職稱作為考核指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)把一個人的人際技能、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力以及是否對職業(yè)進(jìn)取有強(qiáng)烈的緊迫感等方面看成同等重要的位置加以考核，使企業(yè)選拔的人才真正符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的要求，實(shí)行戰(zhàn)略性人力資源管理。2.5.3

28、重視對人力資源的開發(fā)企業(yè)要想在不斷變化的市場競爭中得到發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)采用新的技術(shù)，創(chuàng)造出新的符合市場需要的產(chǎn)品。因此，對人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，是企業(yè)的必然選擇。通過學(xué)習(xí)借鑒各發(fā)達(dá)國家跨國公司人才開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，充分利用現(xiàn)代教育技術(shù)（如網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)）和組織管理理論（如學(xué)習(xí)型組織理論），促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，調(diào)動員工的積極性，使我們的跨國企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步。2.5.4建立有效的激勵機(jī)制通過對各國模式的研究，表明有效的激勵，能夠促進(jìn)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的競爭管理發(fā)展。例如美國跨國公司通常是根據(jù)員工的發(fā)展成就，來提升員工，以此激勵員工更好的發(fā)展。2.5.5 組建經(jīng)營國際化的人才隊(duì)伍缺乏國際性管理人才是我國跨國

29、企業(yè)擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的最主要制約因素?？鐕?jīng)營需要具有專業(yè)知識，熟悉國際慣例，掌握多門外語，懂的現(xiàn)代跨國企業(yè)管理的多型性管理人才。例如美國、德國、日本對于跨國性人才非常重視，他們都會培養(yǎng)屬于自己的專門性人才，即使是外派人員也都是由總公司來委派。我們應(yīng)向他們學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出一批本公司的跨國性人才，積累跨國經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常性的外派人員出國學(xué)習(xí)。目前我國在海外約有30萬學(xué)有所成或正在深造的留學(xué)人員，企業(yè)可制定相應(yīng)政策，積極引進(jìn)合適的人才。重要的是，企業(yè)要建立良好的用人機(jī)制和激勵機(jī)制，才能吸引 10人才、留住人才，發(fā)揮人才的應(yīng)有作用，加速國際人才隊(duì)伍建設(shè)。第三章 對中國跨國公司人力資源管理的建

30、議在我國企業(yè)不斷融入國際經(jīng)濟(jì)體系，全面參與經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國跨國企業(yè)在人力資源管理方面的將遇到更多更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些企業(yè)應(yīng)及早做好應(yīng)對，不斷完善人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失。3.1樹立以人為本的人力資源管理觀念跨國企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以“工作”為中心的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的積極性?？鐕肆Y源管理就是要建立以 “人”為中心的理念，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起，這樣跨國企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作向更高的管理層次發(fā)展。3.2整合文化，建立新政策文化差異是對跨國公司人力

31、資源管理的一種挑戰(zhàn)，它的關(guān)鍵在于如何利用文化差異來影響人力資源管理。在跨國公司里，由于有許多不同的價值觀、信念和文化傳統(tǒng)的外籍員工，這些差異就決定了他們有著不同的工作動機(jī)、需求和職業(yè)生涯發(fā)展期望，以及為滿足需求和期望而產(chǎn)生的不同行為規(guī)范和表現(xiàn)?？鐕緫?yīng)當(dāng)建立并選擇合適的方式來解決文化差異給人力資源管理帶來的問題：首先應(yīng)看到不同文化管理經(jīng)驗(yàn)中好的一面，理性的對待并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)；其次比較不同文化類型并找出其差異以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與整體利益出發(fā)進(jìn)行從優(yōu)選取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過交流和整合不同文化，促進(jìn)企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)，借鑒成功的跨國經(jīng)驗(yàn)、

32、融合和創(chuàng)新企業(yè)文化 7。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié),它還需隨時代的發(fā)展和7 蔡俊煌, 鄭慶昌. 人力資源開發(fā)與可持續(xù)發(fā)展J. 福建論壇.總第211期，52-54頁. (2000.4). 11環(huán)境的變化而不斷的發(fā)展、改進(jìn)，從而使組織的管理模式充滿生機(jī)活力。3.3吸引人才，留住人才我國企業(yè)在如何吸引人才、留住人才方面與外國企業(yè)相比一直處于劣勢，改變這種局面就需要決策者的思維創(chuàng)新。微軟、思科不僅僅整合了企業(yè)內(nèi)部資源，更重要的是充分整合了資本市場等外部資源，以公司在資本市場的未來預(yù)期超額收益來預(yù)支員工的超額收益，這就既達(dá)到了吸引人才，留住人才的管理目標(biāo)，又減輕了公司負(fù)擔(dān)。

33、事實(shí)上，近幾年紅極一時的網(wǎng)絡(luò)公司之所以吸引了那么多頂尖人才，其有效地采用資本市場的資源支付高額薪酬也是一個根本原因。在這一方面，國內(nèi)的跨國企業(yè)做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。海爾、春蘭、科龍、格力等公司由于某些原因，雖然早已上市，卻始終沒有充分利用資本市場的增值效應(yīng)。決策者們應(yīng)當(dāng)加快步伐，在全球范圍內(nèi)整合資本市場等外部資源。如何在這方面進(jìn)行思維創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，在很大程度上將決定我國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。派遣優(yōu)秀且合適的管理人員到海外公司工作必須十分謹(jǐn)慎，據(jù)Selection Research International咨詢公司稱，對于跨國公司來說，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25-50萬美元之間，而摩托羅拉

34、公司估計(jì)的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60-125萬美元。其實(shí)，任職失敗的損失不單只是錢而更大的損失在于有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失重大業(yè)務(wù)的機(jī)會，同時也會損害那些原本可能不應(yīng)該外派或應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道8。正如通用電器(GE)前總裁韋爾奇所說：“真正的挑戰(zhàn)，是將組織的思想全球化，除非一個組織捕捉到其他地區(qū)的人才，否則就真的有問題。除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化?！边@些外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作

35、所必需的特定素質(zhì)。因此，除忠誠和才干之外,海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊以8 周義紅. 跨文化挑戰(zhàn)跨國公司人力資源管理J. 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究第197期，212頁. (2006.5). 12及是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化（即對不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對多元文化的認(rèn)識及承受能力、專門的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等）9。3.4跨文化人力資源培訓(xùn)根據(jù)國外的成功經(jīng)驗(yàn)， 跨文化培訓(xùn)可以分為四個階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國前訓(xùn)練。預(yù)備教育階段：主要內(nèi)容包括工作任務(wù)、所在國情況介紹、職責(zé)與待遇等；啟程前教育階段：其內(nèi)容包括所在

36、國的語言訓(xùn)練， 主要是加強(qiáng)口語和聽力訓(xùn)練，從不同角度進(jìn)行跨文化的教育；抵達(dá)后教育階段： 主要是介紹公司情況、周圍環(huán)境以及所在國跨國公司的實(shí)際工作情況等；回國前訓(xùn)練階段是在外派人員調(diào)回本國前給予的訓(xùn)練9?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對跨文化溝通、不同文化的認(rèn)識、語言學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、語言培訓(xùn)等，以便打破每個員工在心里存在的文化障礙和束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強(qiáng)每個員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性， 提高在不同文化間的合作意識。跨文化人力資源的培訓(xùn)即使是在跨國企業(yè)紛紛推行人才本土化的現(xiàn)代也是相當(dāng)重要的，因?yàn)榫W(wǎng)

37、絡(luò)使得來自不同國籍的員工在一起工作，由此不可避免地會遇到價值觀念多元化的文化沖突問題。如果不重視對駐外人員的培訓(xùn)， 將會給跨國企業(yè)帶來較為嚴(yán)重的損失。美國學(xué)者的研究顯示：99.9%的外派人員不能適應(yīng)海外跨國公司工作的主要原因是由于不能適應(yīng)海外的不同文化和工作方式。美國人在英國倫敦工作的18% 不能適應(yīng)，而在比利時布魯塞爾就有27%， 在東京有36%，在阿拉伯國家的比例則更高。由于美國人非常不理解阿拉伯國家的文化背景，100個派到阿拉伯國家的美國人就有68 人提前回國。此外，駐外的美國人中還有30%50% 不能高效率或有效地工作。而據(jù)測算：每派出一個不成功的駐外美國人， 公司大約要損失4 萬到2

38、5 萬美元不等，這還不包括公司的形象損失及今后貿(mào)易合作的損失等。到海外工作的外派人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是非常重要的， 所以我們必須加強(qiáng)跨文化人力9 周義紅. 跨文化挑戰(zhàn)跨國公司人力資源管理J. 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究第197期，212頁. (2006.5). 13資源的培訓(xùn)，促進(jìn)公司文化的融合10。3.5實(shí)施本土化經(jīng)營跨文化人力資源管理并不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上不斷融合吸收交流、不斷創(chuàng)新，形成適應(yīng)全球競爭發(fā)展需要的人力資源。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營，在人力資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡之處。在尋找到平衡后，就需要我們?nèi)ミx擇其優(yōu)勢，實(shí)施本土化經(jīng)營。

39、而中國企業(yè)推行“本土化經(jīng)營”的前提是當(dāng)?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購本土化，產(chǎn)品本土化，利潤本土化等。經(jīng)營本土化能縮小公司品牌和經(jīng)營理念與當(dāng)?shù)匚幕牟町?，避免與東道國管理人員之間因文化差異而發(fā)生的沖突。此外，經(jīng)營本土化在國際市場環(huán)境發(fā)生變化時，可以較為方便的應(yīng)付各種可能發(fā)生的限制性措施。這就需要建立不受國籍和地理限制的全球性人才庫，使公司在全球范圍內(nèi)吸引其所需要的管理和專業(yè)技術(shù)人才；另一方面要求制定合理的績效和薪酬機(jī)制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要手段。這一方面，思科公司以及微軟的經(jīng)驗(yàn)，就很值得我國跨國企業(yè)來借鑒：他們的薪金部分只是處于同行業(yè)中的中等水平，但其“股票期權(quán)”的分量卻足夠吸引大部分人才。而微軟的績效管理體制主要包括個人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，以此在公司內(nèi)部形成一種競爭機(jī)制，保持員工對績效評定的積