流程總監(jiān)到任100天

1、流程總監(jiān)到任100天：“我該做些什么” (入選推薦日志，加10幣)GARTNER的Elise Olding在一次網(wǎng)絡(luò)在線研討會上，做了一個題目很吸引人的發(fā)言，“your first 100 days as a business process director”. 她指出，這100天里你要給人們留下好的印象、讓工作鋪展開來，雖然并不需要在100天就交付太多的工作成果，但這100天真的是奠定了后續(xù)流程管理工作的基調(diào)。 把這頭100天的工作可以分為三個月來展開：· 第一個月：做計劃、做啟動工作。如果你是新到這個崗位（流程管理總監(jiān)經(jīng)常是從其他部門或者公司外部來上任的），那么就要了

2、解整個組織和她的業(yè)務(wù)。從評估“流程管理將如何影響業(yè)務(wù)”開始，對關(guān)鍵經(jīng)理人進行訪談，確保你真正理解了這個組織做流程管理的驅(qū)動力在哪里，沒有這些驅(qū)動力的話，就談不上你后續(xù)的工作有長期的愿景和目標。在第一個月快要結(jié)束的時候，你應(yīng)該已經(jīng)制訂了一個總體的計劃，弄清楚誰應(yīng)該參加到你的工作團隊中來（內(nèi)部人員、外部顧問、新招募的人手等），并制作一個“什么是流程管理”的演示資料以在這個組織內(nèi)做培訓(xùn)教育用。 · 第二個月，你的構(gòu)想開始逐漸落地。你的工作團隊應(yīng)該大體到位了，每個人有著自己的角色的職責(zé)，這個工作團隊和其他的工作團隊比如“企業(yè)架構(gòu)”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”應(yīng)該建有聯(lián)系。在這個時候，一批文檔應(yīng)該創(chuàng)立起來，

3、包括這家組織的流程管理的總則（BPM_charter）、流程管理類項目的方法論（methodology for BPM projects）、流程管理的治理結(jié)構(gòu)（BPM governance structure，包括一個統(tǒng)籌的流程管理部門/能力中心的建立）。到這個時點，你還應(yīng)該起草了你的“流程管理發(fā)展策略綱要”和“溝通計劃”的第一稿。 · 第三個月，要開始交付成果了。你的內(nèi)部團隊應(yīng)該完全到位了，可能一些新雇員人手還在陸續(xù)加入。你要考慮這個團隊以及拓展到更大范圍人群的培訓(xùn)需求是什么。實質(zhì)上的流程改進工作應(yīng)該開始了：細究業(yè)務(wù)中的流程、實踐流程管理實務(wù)（開始更好地理解和改進流程，而不是單純指

4、技術(shù)實施）。你要試著完成兩個“快贏”的項目，以展示工作價值。流程能力中心這個專門部門應(yīng)啟動起來，起草部門規(guī)章，流程治理的實體如領(lǐng)導(dǎo)委員會要就位了，你的戰(zhàn)略策略綱要應(yīng)該定稿了。在一些組織，要在3個月100天完成以上這些工作是過于樂觀的，Olding女士承認很多情況下會延續(xù)到18個月。結(jié)束發(fā)言時，她還給出一些好的建議（不過可能對各種項目都適用）：理解這家組織的文化，做的計劃要有彈性來滿足一些特別的需求；大量的溝通，尤其注意要在業(yè)務(wù)的語境下來談流程管理的必要性；幫助業(yè)務(wù)部門的人去實際采用流程等。 還可以在100天開展工作的早期，就設(shè)立一個“協(xié)同站點”（比如SharePoint，如果有外部參與者的話還

5、可以用Google Sites)來搜集各種有關(guān)想法和信息。分享流程管理的治理問題（BPM Governance）：1個定義、5個要素、10個步驟、7宗罪Roger Tregear （澳洲Leonardo咨詢的咨詢總監(jiān)）在他這個月的專欄中，對BPM的治理問題給出了很多實戰(zhàn)的建議。首先，從定義上，詞典會把“Governance”解釋為“一套管制的系統(tǒng)或者方式”（a system or manner of government.” ）。作者認為這個定義不太好，有很多近義詞如：supremacy, ascendancy, domination, power, authority,control等等。作

6、者引用了Paul Harmon的一個定義，“治理，是一種管理的機制，指一些目標、原則、組織結(jié)構(gòu)圖，這些定義了“誰能做出哪些決策”，這個機制中還包括一些政策和規(guī)則，他們定義或限制了經(jīng)理人們能做什么”。（ “Governance is the organization of management. It refers to the goals, principles, organization_charts that define who can make what decisions, as well as the policies and rules that define or constr

7、ain what managers can do.”）那么，有效的BPM治理的最終產(chǎn)出就是對一套流程（以及子流程）能夠開展前瞻性地、有效能地管理和持續(xù)改進，這樣組織才可以通過這些流程把價值傳遞給它的客戶和其他利益相關(guān)者。BPM治理的5個要素是：· 測量（measurement）：這是最基礎(chǔ)的。如果不對流程測量、并根據(jù)測量結(jié)果做出反應(yīng)，那么就談不上開展流程管理。如果對流程測量指標和方法沒有共識，那么流程管理的治理也是沒有意義的。 · 所有權(quán)（ownership）：從高一級別的流程，到更低級別的流程，都有其所有者OWNER，直至這個流程已經(jīng)是部門內(nèi)的流程。對OWNER有很多稱謂

8、如：coordinator,sponsor, manager, steward, guardian, supervisor, controller, director, custodian, principal等。· 當責(zé)（accountability）：流程OWNER的角色關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力、而不是一個辦事員的角色，他們要對目前測量出來的流程數(shù)據(jù)以及預(yù)期未來的流程數(shù)據(jù)做出合適地反應(yīng)。做OWNER并不意味著一旦流程有問題，你就是被槍打出頭鳥的那一只鳥，而是意味著你要有對平級同事、下屬的影響力（別總要求OWNER去影響高層）來使得這個流程的測量數(shù)據(jù)更好。高級別的流程的OWNRER也往往是由企業(yè)

9、行政級別高的高級管理人員來擔(dān)當。· 控制（control）：控制什么呢？包括：對于“流程的流程”，即流程管理和改進的框架；建模的約定；流程模型一旦發(fā)生變化如何進行控制等。流程變更的正式批準人當中，一定需要包括流程OWNER。OWNER不是在孤軍奮戰(zhàn)，流程辦公室（Process Office ）或BPM卓越中心（BPM Center of Excellence）的作用也很重要，他們要為OWENR減負，讓OWNER的精力用于流程管理的戰(zhàn)略性工作而不是建模做文檔。 · 支持（Support）。流程OWNER不僅需要技能培訓(xùn)和工作輔導(dǎo)，還需要能夠定期得到用合適的格式來呈現(xiàn)的流程測量

10、數(shù)據(jù)的報告。流程的商業(yè)智能系統(tǒng)是BPM治理的生命線。一個組織對流程OWNER要清晰的授權(quán)，暗中破壞OWNER的權(quán)威將扼殺BPM的治理。除了流程辦公室，流程委員會（Process Council）也是一種支持，同一級別的流程經(jīng)理可以定期聚會來分享經(jīng)驗并解決流程間的問題。BPM治理的建立步驟：1. 創(chuàng)建一個“有效的BPM治理的愿景”，溝通這一愿景并達成共識。2. 圍繞那些實施BPM治理的必要原因，營造并一直維護一種緊迫感。3. 用一種分層的企業(yè)流程模型，來識別出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程開始時最好把最高兩級或者三級的流程完成。4. 對“每個流程的績效將如何被測量”達成共識，確保測量是一致、客觀和定量的。確保測

11、量方法的合理。確定當前的績效水平和未來的目標。5. 確定誰來負責(zé)對不佳績效（或朝向不佳績效的傾向）作出響應(yīng)。這些人是流程OWNER，是業(yè)務(wù)流程上的人而不是流程辦公室的人。6. 設(shè)計并實施流程績效報告系統(tǒng)，使得每個當責(zé)的流程所有者都清楚這個系統(tǒng)。7.對流程所有者的角色進行清晰地定義和溝通，把授權(quán)、關(guān)系、限制清晰化。8. 對流程所有者提供支持（通過培訓(xùn)、教練、準確及時的績效信息等）9. 創(chuàng)建流程辦公室或類似機構(gòu)，來支持流程所有者和流程工作的其他所涉人員。10. 召集一個流程委員會或類似機構(gòu)，從而為流程所有者提供一個交流的機制。讓BPM治理失敗的7宗罪：1、不確定性。流程和職能管理之間的模糊。2、陷

12、于流程細節(jié)的泥沼。流程所有者過度陷于流程分析的細節(jié)。3、中央管制。認為有一個流程辦公室或BPM卓越中心就等同于BPM治理了。4、夸張。在個別流程上開展了一次性的流程改進并不等同于流程管理。5、起始的任命就錯了。讓職位太低的人來擔(dān)任流程所有者，只能導(dǎo)致這些人失敗。6、DIY，一切靠自己動手。流程所有者不僅需要預(yù)算和資源，最重要的，他們需要BPM的知識和流程績效數(shù)據(jù)。7、對流程所有者的支持日益消退。分享雪佛龍的最佳實踐：把“流程優(yōu)化項目”變成“員工日常工作助手” (入選推薦日志，加10幣)我們經(jīng)常感到一個難題：流程優(yōu)化方案出來以后，那些執(zhí)行流程的人其實并不了解優(yōu)化前后到底有哪些變化、怎樣在自己的工

13、作中快速按照新流程來操作。這里涉及到開展新流程的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)訓(xùn)，工作量都很大。Jim Boots（雪佛龍下屬的IT公司的高級流程管理顧問）和Paul Harmon（BPTrends創(chuàng)始人）合作的一篇英文文章中，給出了雪佛龍在這方面的最佳實踐。王玉榮將其主要觀點和截屏整理如下。在雪佛龍，有一種流程建模工具叫做ProChart，用它做出來的流程描述如下圖1：圖1這個例子是“事件調(diào)查與報告流程”的流程圖，有興趣的讀者可以細究一下其中各種描述符號是什么意思。而雪佛龍獨到的地方并不是這個流程描述工具，而是其擴展的“故事板”（storyboard），你可以把這個“故事板”想象成一個面向流程的網(wǎng)上學(xué)習(xí)

14、系統(tǒng)（process-oriented “e-learning”），即，員工只要能登錄到內(nèi)部工作網(wǎng)絡(luò)，就能方便地用關(guān)鍵詞找到某個流程如上例中的“事件調(diào)查與報告流程”，然后根據(jù)自己的職位角色（如圖1中執(zhí)行流程第4步的“監(jiān)管人員”supervisor），來詳細學(xué)習(xí)這個流程中和這個職位有關(guān)的所有步驟到底應(yīng)該如何執(zhí)行。 員工看到的界面截屏如下：這就是員工的“日常工作助手”，它提供的信息比全局的流程圖更詳細，包括了指南（guidance,）、業(yè)務(wù)規(guī)則（ business rules,）、評估標準（ evaluation criteria ）等等。另外，從故事板的圖表上，員工還可以繼續(xù)鏈接到流程

15、相關(guān)的文件（ process-related files ）、系統(tǒng)（systems）、網(wǎng)頁（web pages）、表格（forms）或SAP操作處理（SAP transactions）。員工還可以看到他自己在這個流程中處在第幾步、他下面將在哪個步驟再次出線、最終流程所期望的產(chǎn)出是什么。這個“網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)”使用非常簡便，員工只要花不到1個小時的時間就可以通過自學(xué)來掌握?；氐轿覀兾恼麻_頭的難題，一旦流程發(fā)生了變更，那么變更的內(nèi)容就會被加到故事板中（當然做這些變更是需要得到流程治理的授權(quán)的，需要是流程的所有者OWNER來做），那么員工得到的就是最新的流程指導(dǎo)，還可以對員工進行反饋搜集，“你作為流程執(zhí)

16、行的一員，是否理解了流程的變化，如果是，請確認”。BPTrends經(jīng)常用一個三層的金字塔圖來表述企業(yè)整體的流程結(jié)構(gòu)，并在實施層面展開“人”和IT的兩個分支，下圖展示了，一旦流程發(fā)生變化，我們一方面要在IT上變更各種IT應(yīng)用軟件的執(zhí)行步驟，讓那些高度IT或自動化的流程按照新的方式來執(zhí)行，而另一方面，對于那些不是基于IT的流程，則要變更“故事板”來使得執(zhí)行人獲得指導(dǎo)。雪佛龍的最佳實踐只是一個實例，背后有什么樣的理論支撐呢？原文引用了“績效改進國際社團”（International Society for Performance Improvement ，ISPI）的研究結(jié)果說：“課堂培訓(xùn)”和“工作

17、助手”是有著顯著不同的學(xué)習(xí)方式。以往傳統(tǒng)的認知是，如果你要讓員工掌握一些新的做法，那么就要把他們帶到課堂，教授這些新做法，讓他們離開課堂回到工作現(xiàn)場時，就會憑著對新做法的記憶、就執(zhí)行這些新做法。但ISPI對“績效改進”的研究證明，“對新做法的記憶”根本靠不住，因為很難準確記憶那么多新做法、新要求。而“工作助手”帶來實質(zhì)的變化，員工不需要記住那么多，只要培訓(xùn)員工兩個事情：一個是識別問題/情境，第二，知道當這個問題/情境發(fā)生時，可以去使用工作助手。（identify problems and use a job aid）在上世紀60和70年代，ISPI那些研究“學(xué)習(xí)問題”的理論家們僅把“工作助手”想成一些紙面的東西：列舉了所需信息的書籍（Books that listed needed information）、工作逐項檢查表（checklists）、墻