亞商-昆明機(jī)床—昆明機(jī)床項(xiàng)目建議書011128

1、昆明機(jī)床股份有限公司機(jī)制創(chuàng)新與組織變革咨詢建議書（討論稿）上海亞商企業(yè)咨詢股份有限公司Shanghai Asi a Busi ness Ent erpr i se Consul ting Co., Lt d.二零零一年十一月咨詢建議書亞商咨詢理念:塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！構(gòu)筑企業(yè)長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展!咨詢建議書重要提示本咨詢建議書的提出是建立在昆明機(jī)床和亞商前期初步溝通的基礎(chǔ)上，所援引的基本資料均來源 于昆明機(jī)床公開披露的信息以及昆明機(jī)床與亞商的前期溝通結(jié)果，而非亞商在昆明機(jī)床的實(shí)地調(diào) 研所得。亞商項(xiàng)目組的口頭陳述與咨詢建議書是反映亞商咨詢意見的兩種體現(xiàn)形式，二者中任何單獨(dú)

2、一種 都被視為是不完整的，無法反映亞商咨詢意見的全面性與客觀性。本建議書需要亞商與昆明機(jī)床進(jìn)一步充分溝通，并在雙方認(rèn)可后做適當(dāng)補(bǔ)充與修改，作為雙方后 續(xù)合作的基礎(chǔ)。5商JVilMI 邨E& 門IILn応 I CL Lril咨詢建議書釋義本咨詢建議書中，除特別注明外，以下名詞有下列含義:昆明機(jī)床、昆機(jī)：昆明機(jī)床股份有限公司。亞商咨詢、亞商:上海亞商企業(yè)咨詢股份有限公司。交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：西安交大產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）總公司咨詢建議書一、項(xiàng)目建議書背景1二、亞商的基本判斷： 經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新與管理體系重組是昆機(jī)目前面臨的最緊迫任務(wù)2三、昆明機(jī)床重組后管理整合面臨的問題3經(jīng)營機(jī)制需要?jiǎng)?chuàng)新設(shè)計(jì) 3組織體系缺乏有

3、效整合 10四、亞商的建議 11經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新 11組織體系變革 17五、亞商咨詢服務(wù)之成果 20六、亞商咨詢服務(wù)之程序 23七、亞商的資質(zhì)與優(yōu)勢(shì) 25附錄：亞商典型咨詢案例 264商JHM WIWF整門事勺1口理；I OL UI1咨詢建議書、咨詢建議書背景2000年年底，云南省人民政府和西安交通大學(xué)產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）總公司簽署協(xié)議，西安交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有償受讓云南省政府持有 的昆明機(jī)床29%的國有股，成為昆明機(jī)床第一大股東。西安交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)承諾，將向昆明機(jī)床注入科技含量高、市場(chǎng)前景好、 嬴利能力強(qiáng)的高科技項(xiàng)目。雙方共同努力把昆明機(jī)床塑造成綜合性高科技績優(yōu)上市公司。經(jīng)過近一年的努力，雙方的資產(chǎn)重組已漸入尾

4、聲，此后的工作重心將轉(zhuǎn)向新公司的管理、運(yùn)營。經(jīng)過亞商與昆明機(jī)床高層人士的友好溝通， 雙方就各自的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)達(dá)成了一定共識(shí)。 昆明機(jī)床的公司高層已經(jīng)認(rèn)識(shí)老昆 機(jī)的舊機(jī)制及組織體系將無法適應(yīng)新公司及高科技項(xiàng)目的高效運(yùn)作。為此，必須對(duì)昆明機(jī)床現(xiàn)有的管理體系全面變革， 才能有效駕御新公司，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置，最大幅度地提升企業(yè)價(jià)值。亞商非常愿意同昆明機(jī)床結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就自身多年積累的企業(yè)咨詢、資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)以及豐富的外部資源為昆明機(jī)床不斷發(fā)展的事業(yè)提供專業(yè)、 勤勉、可靠的咨詢服務(wù)。基于對(duì)昆明機(jī)床的現(xiàn)狀與未來發(fā)展方向的初步了解，特起草本咨詢建議書。咨詢建議書、亞商的基本判斷：昆明機(jī)床正

5、步入資產(chǎn)重組后的管理整合期，經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新與組織體系變革是目前最急迫的任務(wù)目前，昆明機(jī)床與交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組已進(jìn)入最后階段，如何有效進(jìn)行管理上的整合與創(chuàng)新，是重組能否取得成功，并最終 達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。從現(xiàn)狀來看，由于昆明機(jī)床先前所從事的是傳統(tǒng)制造行業(yè)，長期以來形成的組織體系與經(jīng)營機(jī)制更多地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特征。而現(xiàn) 在即將植入的幾個(gè)項(xiàng)目都屬于高科技行業(yè)，其所要求的管理模式與老昆機(jī)的管理模式有根本性差別。因而，我們認(rèn)為經(jīng)營機(jī)制創(chuàng) 新與組織體系變革是昆機(jī)求得生存與發(fā)展的必然選擇。依據(jù)昆明機(jī)床目前的基本狀況，管理整合期的主要工作包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新：建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必需的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)

6、向的分配、人事與用工機(jī)制，著重進(jìn)行包括人力資源考核體系重設(shè)、 激勵(lì)與薪酬體系創(chuàng)新設(shè)計(jì)等組織體系變革：建立能同時(shí)駕馭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)機(jī)床行業(yè)重組后的昆機(jī)的組織管理體系與管理模式，著重進(jìn)行包括部門 職能重設(shè)、崗位職責(zé)完善及關(guān)鍵管理流程再造等咨詢建議書三、昆明機(jī)床重組后管理整合面臨的問題依據(jù)昆明機(jī)床公開披露的信息及亞商對(duì)昆明機(jī)床的初步了解，亞商認(rèn)為，昆明機(jī)床重組后管理整合可能面臨兩大方面的問題：1.經(jīng)營機(jī)制還停留在老行業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的水平上，無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)的開展昆機(jī)股份在進(jìn)行資產(chǎn)重組后涉足兩大類產(chǎn)業(yè)，以設(shè)備制造業(yè)為主的傳統(tǒng)制造業(yè)和以“全可控渦”等為主的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這必將為 以后的管理方式帶來重大

7、的變革，必須處理好兩種資源、安排好兩種員工、解決好兩種沖突，才能有助于實(shí)現(xiàn)昆機(jī)股份既定的戰(zhàn) 略目標(biāo)和為以后的快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。原有資產(chǎn)面臨著建立創(chuàng)新機(jī)制，提升創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品科技含量的要求；新資產(chǎn)也面臨著如何保留和提高原有的研發(fā)力量，保 持在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位的壓力。因此，昆機(jī)股份需要建立與國際接軌的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制，以確保 塑造能夠吸引人才、穩(wěn)定人才、培養(yǎng)人才和發(fā)揮人才能力的內(nèi)部環(huán)境。為此，昆機(jī)股份必須對(duì)激勵(lì)與約束進(jìn)行更為科學(xué)的制度安 排,增強(qiáng)公司發(fā)展的動(dòng)力和對(duì)人才的凝聚力。昆機(jī)股份在資產(chǎn)重組后，引入了交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的部分員工，具有不同企業(yè)背景的員工必然會(huì)帶來企

8、業(yè)文化上的碰撞和價(jià)值觀念的 沖突。這些問題處理不好會(huì)影響企業(yè)重組后整合的效果。并且，兩種資產(chǎn)的整合必須納入統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略中，每種資產(chǎn)都必須在 公司戰(zhàn)略中重新定位。原機(jī)床資產(chǎn)在建立和提升創(chuàng)新機(jī)制的同時(shí)，必將轉(zhuǎn)向成本效益的競(jìng)爭(zhēng)，為了強(qiáng)化成本效益觀念和加強(qiáng)對(duì)下 屬公司的監(jiān)控，有必要推行績效管理，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得在變化市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；新注入的資產(chǎn)則著重創(chuàng)新效能的咨詢建議書培育與發(fā)展，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人才實(shí)企業(yè)發(fā)展的重要因素，為吸引和穩(wěn)定更多的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才，必須盡快對(duì)公司 的激勵(lì)與約束機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新，以形成完善的“責(zé) -權(quán)-利”體系，保證公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)

9、爭(zhēng)的加劇，建立對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)兼具公平性的激勵(lì)制度，是昆機(jī)股份保持可持續(xù)發(fā)展的重要舉措，因此如何根 據(jù)兩種資產(chǎn)的重新定位來進(jìn)行利益的相應(yīng)調(diào)整將成為公司今后戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。咨詢建議書2.昆明機(jī)床重組后尚未開展組織方面的必要整合，無法有效適應(yīng)新業(yè)務(wù)開展的需要昆明機(jī)床重組的同時(shí)，伴隨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，是一次重大戰(zhàn)略變革，隨之而來公司管理模式急需全面調(diào)整。在高科技業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)機(jī) 床產(chǎn)業(yè)同處重組后的昆機(jī)情況下，如何建成能駕馭兩種不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的組織管理體系和管理模式，重組后的昆明機(jī)床將面臨巨大 挑戰(zhàn)；重組給新公司帶來的是新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新運(yùn)營模式，需要全新的組織權(quán)限體系予以配合。而老昆機(jī)在幾十年的運(yùn)

10、作中所形成的 是帶有濃重計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制特色的職能、職責(zé)及管理流程體系，很難適應(yīng)新公司運(yùn)營的要求；老昆機(jī)的各部門職能設(shè)置帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的特征，缺乏對(duì)各部門職能的明晰界定一一或存在職能上的相互交疊，或存在職能空 白。如果對(duì)老的部門職能調(diào)整滯后，將嚴(yán)重影響新公司業(yè)務(wù)拓展，加大新公司所運(yùn)營面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；老昆機(jī)各崗位原定職權(quán)、職責(zé)在很大程度是依機(jī)床業(yè)務(wù)開展而設(shè)定的，而重組后所植入的是一些高科技項(xiàng)目，如果對(duì)老的崗位職 責(zé)沒有重大轉(zhuǎn)變并明確界定、描述，將很難建立有效的績效考核體系，難以實(shí)現(xiàn)新公司的組織功能，且容易導(dǎo)致部門、崗位相互 之間的推諉、扯皮，影響新公司的運(yùn)作效率；由于歷史的原因，老昆機(jī)形成了不少非

11、經(jīng)營性資產(chǎn)，形成了許多老國有企業(yè)都存在的企業(yè)辦社會(huì)現(xiàn)象，新公司將面臨如何處置、 有效管理這些非經(jīng)營性資產(chǎn)的難題。無更香iH逾展悟有旳址衛(wèi)咨詢建議書績效管理體系是企業(yè)管理中的中心環(huán)節(jié)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的 績效考核制度反映了企業(yè)的價(jià)值追求，是推動(dòng)企業(yè)成長的 引擎”沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體 系，就無法激發(fā)起企業(yè)員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將 使企業(yè)走向衰落，或失去成長機(jī)會(huì)。長短期相接合的合理的利益安排，是以績效考核為基礎(chǔ)的, 有助于吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，提高優(yōu)秀人才的退出成本。四、亞商的建議亞商認(rèn)為，昆明機(jī)床重組后管理整合問題的有效解決應(yīng)從以下兩個(gè)方面著手：經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新及組織體系的變革

12、（一）經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，建立符合市場(chǎng)需求的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配、人事與用工機(jī)制，通過完善的激勵(lì)、薪酬與績效考核體系，達(dá)到激勵(lì)人才、吸引人才、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的， 增強(qiáng)公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)良性營運(yùn)的條件企業(yè)良性運(yùn)營需要正確方向企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè) 的共享愿景企業(yè)良性運(yùn)營需要?jiǎng)恿χС滞ㄟ^設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化 企業(yè)良性運(yùn)營須形成正反饋機(jī)制建立企業(yè)的績效管理體系，不斷推 動(dòng)企業(yè)的成長，形成正反饋機(jī)制。企業(yè)良性運(yùn)營需要激勵(lì)機(jī)制合理的利益安排，有助于激發(fā)員工 的積極性，吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。5商粘 14. IIWF整LTI匕 IOL Uli咨詢建議書

13、? 績效管理體系整個(gè)績效管理體系由5部分 組成。它們是 相互聯(lián)系的， 共同推動(dòng)企業(yè) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成 長發(fā)展目標(biāo)。這5部分是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)， 表現(xiàn)為一個(gè)不 斷強(qiáng)化的正反 饋過程。績效計(jì)劃績效管理程序的目標(biāo)此程序可以幫助經(jīng)理和主管達(dá)到以 下目標(biāo)：?明確績效要求及期望?提供信息反饋及輔導(dǎo)?明確技能和發(fā)展需要?進(jìn)行績效考評(píng)為人力資源管理決策提供建議W更香宣iH逾JE悟有旳址衛(wèi)咨詢建議書? 績效管理體系的核心內(nèi)容績效考核績效管理體系的核心是通過對(duì)員工績效計(jì)劃完成情況的合理評(píng)估，促使員工績效改進(jìn)和績效提升，達(dá)到員工和公司雙贏的目的。西亜香*詛逾JP怖有M址衛(wèi)咨詢建議書? 績效管理的關(guān)鍵程序確定績效 考核目標(biāo)建

14、立期望 設(shè)計(jì)評(píng) 達(dá)成承諾價(jià)體系績效改進(jìn)/明確目標(biāo)溝通討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)客觀公正互相信任診斷績效溝通討論建立合約建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)靈活多樣客觀公正輔導(dǎo)績效 改進(jìn)計(jì)劃4商IOL LFI1咨詢建議書? 策略性的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬福利的理念薪酬福利的組成、市場(chǎng)比較戰(zhàn)略性的薪資福利系統(tǒng)策略性的薪酬管理系統(tǒng)的核心是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，合理評(píng)價(jià)崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)體系。無更香.出iH逾展悟有旳址衛(wèi)咨詢建議書? 薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵程序企業(yè)員工人工作設(shè)計(jì)應(yīng)用因素比調(diào)查分析本確定薪酬結(jié)薪酬的升降性分析職位描述與較法行業(yè)、本地構(gòu)中包含的與調(diào)整企業(yè)文化價(jià)工作說明確定付酬因

15、區(qū)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)薪酬形式和薪酬設(shè)計(jì)的值觀素手的薪資狀比例成本控制公司戰(zhàn)略確定基準(zhǔn)崗況對(duì)于經(jīng)理報(bào)人力資源政位公司支付能酬與專業(yè)技確定付酬方尺S 策將其他崗位力分析術(shù)人員報(bào)酬，式與基準(zhǔn)崗位確立基本工應(yīng)讓中長期相比，進(jìn)行崗資水平收入占合理位排序部分4商JWI 邨F整門I O_ Lril咨詢建議書（二）組織體系變革：通過對(duì)部門職能、崗位職責(zé)的重新界定及關(guān)鍵管理流程的再造，設(shè)立完善的管理權(quán)限體系，加強(qiáng)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的管控力度, 提升企業(yè)運(yùn)作效率，并協(xié)助企業(yè)建立市場(chǎng)化的運(yùn)作管理體系。? 部門職能重設(shè)職能重設(shè)，是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、 各職能部門的

16、業(yè)務(wù)工作。通過職能重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)新的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)。重組后昆明 機(jī)床的職能重設(shè)主要體現(xiàn)為職能部門的職能調(diào)整、設(shè)計(jì)與完善以及對(duì)非經(jīng)營性資產(chǎn)的管理整合。明確界定各部門的具體職能，遵循原則:整體原則無重疊原則無空白原則無更香勇.ifl逾JR怡有M址衛(wèi)咨詢建議書? 關(guān)鍵崗位職責(zé)完善依據(jù)部門的職能設(shè)計(jì)內(nèi)容以及部門工作量大小，對(duì)總部及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門進(jìn)行崗位設(shè)置。崗位設(shè)置的具體 內(nèi)容包括：重新確定各部門的關(guān)鍵崗位數(shù)對(duì)關(guān)鍵崗位的人事安排重新評(píng)估、設(shè)置定崗：確定部門內(nèi)的關(guān)鍵崗位數(shù)定人：確定每一關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)西更爐章iH遜JP怡有旳址衛(wèi)咨詢建議書? 關(guān)鍵性管理流程再造結(jié)合公司

17、的關(guān)鍵性經(jīng)營管理活動(dòng)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃 理活動(dòng)更為規(guī)范、高效。找出所要改善的目標(biāo)議題現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制經(jīng)改進(jìn)的流程圖實(shí)施改進(jìn)方案/預(yù)算管理、人力資源管理三大管理流程，以使關(guān)鍵性管設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計(jì)劃以確保有合 理的管理力量配置，成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略通過有效的綜合獎(jiǎng)懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì) 人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè) 文化將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計(jì) 劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為總裁/總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位領(lǐng) 導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。總裁/總經(jīng)理通過對(duì)經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì) 詢、考核，指導(dǎo)營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營運(yùn)作制定總部和業(yè)務(wù)單位未來五 年的戰(zhàn)略

18、發(fā)展目標(biāo)總裁/總經(jīng)理通過對(duì)各業(yè)務(wù) 單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢， 指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向制定于五年戰(zhàn)略目標(biāo)相 致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目 標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃的落實(shí)咨詢建議書五、亞商咨詢服務(wù)之成果模塊亞商服務(wù)成果模塊一：經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新績效考核對(duì)昆機(jī)股份現(xiàn)有崗位進(jìn)行分類，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位和選擇合適的考核模式-主管考核制360度考核制建立元善的績效考核指標(biāo)體系及其權(quán)重；建立合理的績效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；-基于績效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)-基于能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建立完善的績效考核執(zhí)行體系：-績效目標(biāo)設(shè)定-考評(píng)計(jì)分-考核流程與頻率-反饋溝通-考核結(jié)果的使用：獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)與轉(zhuǎn)崗等薪酬崗位評(píng)估薪酬等級(jí)的確定與市場(chǎng)價(jià)格相比較和參考企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確疋

19、薪酬疋位確定不同級(jí)別員工的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度管理文件模塊二：組織體系變革昆明機(jī)床部門職能合理界定傳統(tǒng)部門調(diào)整部門之間相互關(guān)系的確定；部門職能的界定與描述昆明機(jī)床關(guān)鍵崗位職權(quán)、職責(zé)明晰關(guān)鍵崗位的使命與職責(zé)描述確定關(guān)鍵崗位的主要工作明確關(guān)鍵岡位領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程設(shè)置崗位員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明晰關(guān)鍵崗位的技能與經(jīng)驗(yàn)要求咨詢建議書無更香.*：iH遜JP怡有旳址Fl西商香劇iH遜f；悟肯旳址衛(wèi)咨詢建議書昆明機(jī)床關(guān)鍵管理流程改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)人力資源管理流程設(shè)計(jì)無更香iH遜展悟有WI址衛(wèi)咨詢建議書六、亞商咨詢服務(wù)之程序開展工作前的準(zhǔn)備與客戶公司初步交流與溝通，了解公司的實(shí)際需求提

20、交項(xiàng)目建議書正式確定雙方合作關(guān)系，簽署合作協(xié)議昆明機(jī)床和亞商分別組建項(xiàng)目小組亞商起草并提交“工作計(jì)劃書”進(jìn)行資料搜集，開展調(diào)研向客戶公司提交調(diào)查資料清單，請(qǐng)公司準(zhǔn)備相關(guān)資料亞商派專業(yè)人員到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和訪談，獲取必要資料將所聽取的意見整理成文，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯總收集、整理、分析外部資料，研究相關(guān)國內(nèi)外相關(guān)案例，提取有效信息根據(jù)獲取的資料判斷和深入分析公司目前的狀況及存在的問題，并以之作為開展下一步工作的依據(jù)西更香jfciH遜JP悟有M址刁咨詢建議書撰寫方案及有關(guān)咨詢報(bào)告項(xiàng)目小組充分討論，確定各階段內(nèi)容、工作重點(diǎn)及主要解決的矛盾設(shè)計(jì)、撰寫咨詢方案咨詢外部專家，聽取不同意見分析處理外部專家意見，

21、完善咨詢方案項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司專家委員會(huì)審核通過，提交客戶不斷與客戶交流溝通，完善咨詢報(bào)告，加強(qiáng)報(bào)告的可操作性 提交報(bào)告聽取公司意見不同意見的分析與處理，項(xiàng)目小組組織會(huì)議討論解決 再次提交形成最終報(bào)告與客戶公司緊密配合，進(jìn)行方案導(dǎo)入培訓(xùn)，并協(xié)助客戶公司高效實(shí)施方案內(nèi)容 方案導(dǎo)入培訓(xùn) 協(xié)助客戶公司實(shí)施方案內(nèi)容方案實(shí)施效果跟蹤及相關(guān)服務(wù)七、亞商的資質(zhì)和優(yōu)勢(shì)亞商企業(yè)咨詢股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“亞商”）是首家以中國為基地，并具備國際視野和跨國結(jié)構(gòu)的一家企業(yè)咨詢公司，注冊(cè)資 本5000萬元人民幣。作為一家熟悉國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、管理制度和金融、資本市場(chǎng)運(yùn)作的專業(yè)咨詢公司，亞商與中央和地方各級(jí)政 府的眾多部

22、門及中國證監(jiān)會(huì)都建立了緊密的聯(lián)系，并擔(dān)任了成都市、安徽、甘肅等省市的政府顧問。亞商在公司制度創(chuàng)新、企業(yè)資本 運(yùn)作、收購兼并、管理咨詢、公司理財(cái)?shù)确矫嬗兄S富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任了數(shù)十家上市公司、國有大中型企業(yè)集團(tuán)及 民營企業(yè)集團(tuán)的咨詢顧問，并與國內(nèi)外資本市場(chǎng)有著廣泛聯(lián)系，具備有效的宣傳網(wǎng)絡(luò)和工具。亞商與上海交通大學(xué)聯(lián)合設(shè)立“中國創(chuàng)業(yè)資本研究中心”，專門對(duì)中國創(chuàng)業(yè)投資研究、并融研究開發(fā)、培訓(xùn)、咨詢、國際交流等功 能于一體。此外，亞商設(shè)有自己的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一一聯(lián)盟高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)有限公司和成都新興產(chǎn)業(yè)投資有限公司，擁有大量前景良好的 項(xiàng)目儲(chǔ)備，可為昆明機(jī)床進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)提供有力支持。亞商與美國哈

23、佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、南加州大學(xué)商學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、東華大學(xué)、上海 外貿(mào)學(xué)院等國內(nèi)外學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)都建立了良好的長期合作關(guān)系，為本項(xiàng)目開展提供了豐富的外部資源。咨詢建議書附錄：亞商典型咨詢案例簡(jiǎn)介在亞商近年所完成的大量咨詢項(xiàng)目中，我們發(fā)覺，客戶尋找咨詢幫助主要出于兩方面考慮：一類是專業(yè)方面，即希望由更具專業(yè) 知識(shí)技能和眾多案例經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司來協(xié)助解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織再造、品牌與分銷體系建設(shè)等事關(guān)經(jīng)營業(yè)績提升和發(fā)展的 問題；另一類則是利益機(jī)制安排問題，即希望咨詢公司從客觀、中立的專業(yè)角度，以及運(yùn)用專業(yè)的協(xié)調(diào)技能，解決經(jīng)營人員權(quán)責(zé)利制 度安排這一使當(dāng)局者感到微妙

24、而棘手、但不解決又將危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。亞商在以往的咨詢中不僅僅滿足于就事論事地解決客戶的實(shí)際問題，而是站在更高的戰(zhàn)略層面考慮客戶的變革，使之能可持續(xù)地 提升客戶價(jià)值。以下是亞商近年完成的若干不同類型的案例。按責(zé)權(quán)利對(duì)稱原則建立長期激勵(lì)機(jī)制，吸引、穩(wěn)定和激勵(lì)核心人才一家總資產(chǎn)近30億元、凈資產(chǎn)近10億元，經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋貿(mào)易、房地產(chǎn)、信息技術(shù)以及金融等方面的大型企業(yè)集團(tuán)，如何激勵(lì)經(jīng) 營管理人才、如何吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干，一直是困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的問題。董事長早就希望嚴(yán)格按經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績拉開薪酬激 勵(lì)差距，但由于該公司脫胎于國有企業(yè)，受傳統(tǒng)體制和觀念的制約，感到內(nèi)部人很難真正完成這場(chǎng)關(guān)系權(quán)責(zé)

25、任制度安排的變革。在該 公司聘請(qǐng)亞商后，我們幫助客戶選擇了符合該公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、人力資源和財(cái)務(wù)狀況的股權(quán)激勵(lì)模式，并詳細(xì)設(shè)計(jì)了具體的 實(shí)施細(xì)則。這一制度嚴(yán)格按權(quán)責(zé)利對(duì)稱原則安排，在核心人才和公司股東之間形成了雙贏的長期利益紐帶，對(duì)公司吸引人才、留住人 才、激勵(lì)人才發(fā)揮了重要作用。公司董事長稱：“你們幫助我完成了多年來一直想做而沒能做成的大事”。咨詢建議書幫助大型金融服務(wù)企業(yè)構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬體系，提升競(jìng)爭(zhēng)力一家特大型國有保險(xiǎn)集團(tuán)希望成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的保險(xiǎn)企業(yè)，并正謀求通過上市實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和規(guī)范管理，但發(fā)行現(xiàn)行的薪酬 制度對(duì)外缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平合理性，阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展，在中

26、國入關(guān)后外資大舉進(jìn)入的情況下更會(huì)削弱公司的競(jìng) 爭(zhēng)力。公司在薪酬體系上面臨一系列的問題：不同級(jí)別的薪酬差距如何合理界定，不同工作性質(zhì)的同級(jí)崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬, 不同地區(qū)的同一崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬，不同的績效表現(xiàn)如何影響員工的薪酬收入，薪酬如何與市場(chǎng)接軌？從公司的戰(zhàn)略和組 織狀況出發(fā)，我們幫助該公司明確了“以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)、以市場(chǎng)為參考”的付酬理念和薪酬決策方法，明晰了數(shù)百個(gè)崗位的崗位職責(zé)， 建立了符合公司價(jià)值導(dǎo)向的職位評(píng)估系統(tǒng)，形成公司內(nèi)部的崗位價(jià)值序列，在此基礎(chǔ)上形成了市場(chǎng)化的薪酬體系。為大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立績效管理體系，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)全國最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設(shè)計(jì)、制

27、造、銷售和整機(jī)應(yīng)用于一體、與資本市場(chǎng)緊密結(jié)合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團(tuán)總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī) 劃、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)營、研究開發(fā)等職能。對(duì)集團(tuán)總部高級(jí)主管的有效激勵(lì)和約束成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要條件。由于集團(tuán)總部人 員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認(rèn)為難以實(shí)現(xiàn)有效的績效考核。我們幫助客戶將集團(tuán)公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上建立完 整的績效管理體系，按關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）、可操作性強(qiáng)的考核流程、以及細(xì)化的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，使本套方案順利推行并且效果顯著, 確保了集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)我們將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、培訓(xùn)和晉升等方面，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人才的有效激勵(lì)和約束

28、。制訂保障公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，大幅提升經(jīng)營業(yè)績山東一家生產(chǎn)醫(yī)藥及保健品的上市公司希望發(fā)展成為國內(nèi)保健品市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。該公司最初的營銷體系、組織結(jié)構(gòu)和管理模式己不能再適應(yīng)未來發(fā)展的需要。亞商根據(jù)該公司的咨詢需要，幫助該公司制定長期的遠(yuǎn)景目標(biāo)、510年的發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)為該公司制定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營銷策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場(chǎng)，重新定位了公司產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)，確定了營銷部門的角色和責(zé)任， 以及其關(guān)鍵技能和手段，并通過召開高層管理研討會(huì)和員工培訓(xùn)來提高技能；我們還幫助客戶重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)和股份公司的組織結(jié)構(gòu)， 并制定了關(guān)鍵管理流程。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控力度；關(guān)鍵管

29、理流程的理順（例如，新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理和銷售等），大幅度提高了企業(yè)的運(yùn)營效率，該公司近二年的銷售額與利潤分別以30%以上幅度遞增。幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的兩到三年中，該公司發(fā) 現(xiàn)自己在家電行業(yè)的領(lǐng)先地位被日漸侵蝕，眾多的子公司各自為政，集團(tuán)公司缺乏整體的運(yùn)營協(xié)調(diào)能力。為此，集團(tuán)公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā) 展的趨勢(shì)，決定逐步退出競(jìng)爭(zhēng)激烈、禾U潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進(jìn)軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。然而，如何在組織結(jié)構(gòu)上對(duì)原有的產(chǎn) 業(yè)進(jìn)行成功整合、如何有效構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是該公司面臨的瓶頸問題。亞商項(xiàng)目

30、小組對(duì)該公司進(jìn)行了全面的診斷，根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為其提供了業(yè)務(wù)整合和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，通過對(duì)其多達(dá)60余家的子公司業(yè)務(wù)的成功梳理、，在股份公司層面上構(gòu)建事業(yè)部的管控平臺(tái)，以及規(guī)范關(guān)鍵的管理流程（例如，戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、人力資源管理以及投資管理等 ），為其業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型 奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而使其步入了良性運(yùn)行的軌道。實(shí)現(xiàn)母子公司的規(guī)范管理和財(cái)務(wù)有效管控上海市一家經(jīng)營電子產(chǎn)品的上市公司的經(jīng)營業(yè)績每況愈下一一近兩年的平均凈資產(chǎn)收益率己低于6%,對(duì)其未來的融資能力構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，同時(shí)由于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管控力度薄弱，下屬公司自行盲目投資，造成了眾多的投資項(xiàng)目失敗。人力資源 素質(zhì)低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴(yán)重障礙。該公司的管理層必須盡快采取果斷措施的壓力，但他們對(duì)具體應(yīng)如何