論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

1、論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性探析 材料化學(xué)141李寧 首先企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)立身的根本，發(fā)展的基石。從哲學(xué)觀點上看，它解決的是:業(yè)務(wù)是什么,應(yīng)該是什么,為什么,的針對企業(yè)生命體的根本性命題。 企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存, 謀發(fā)展, 就必須自覺地從實際出發(fā), 對企業(yè)的未來做出總體運(yùn)籌和謀劃, 制定并實施企業(yè)的戰(zhàn)略。從狹義上說:它是企業(yè)為了實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體規(guī)劃。從廣義上說:它是企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的意圖，企業(yè)的策略，企業(yè)的政策。說到底，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的自身生存與發(fā)展之道。 從企業(yè)自身來

2、論述企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。 1毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略首先解決的就是企業(yè)生存所面臨的問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)準(zhǔn)確的自我價值定位、如何制定恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)、長期規(guī)劃、以及確立企業(yè)的使命、如何提高自身的核心競爭力、如何規(guī)避或解決將要面對的風(fēng)險、如何優(yōu)化資源配置、如何調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)使其科學(xué)合理、如何提高自身管理水平、如何提高企業(yè)生產(chǎn)工作效率、如何管理團(tuán)隊使其具有凝聚力創(chuàng)造力與頑強(qiáng)的競爭力、如何最大限度的利用政府資源和具有優(yōu)勢的競爭環(huán)境、如何做到在多變的商業(yè)環(huán)境中進(jìn)退有方.這些東西都屬于企業(yè)戰(zhàn)略的解決范疇。 從統(tǒng)籌全局的縱向眼光來看，任何一個環(huán)節(jié)做的不到位，都有可能會造成企業(yè)的滯后不前，甚至是垮臺。 2.企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、是為自己量身定做科學(xué)合理的計劃，為了滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達(dá)到營業(yè)績效的目標(biāo)。圍繞這個目標(biāo)做出一系列的中長期規(guī)劃，計劃，策略。 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略有多種是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整

4、體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。 發(fā)展型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略的實施，包括獲得經(jīng)銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或-精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 對其加強(qiáng)控制。此舉可以最大限度的減少中間環(huán)節(jié)的差價，獲得企業(yè)利益的最大化，提高核心競爭力，形成價格競爭優(yōu)勢。對于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，大規(guī)模進(jìn)軍和搶占

5、市場擁有十分重大的意義。 橫掃世界的沃爾瑪零售公司。就是因為采取了一后向體化戰(zhàn)略，與供應(yīng)商建立了十分緊密的合作關(guān)系，形成了無人能比的價格優(yōu)勢，才做到了在商業(yè)競爭中力壓群雄。 福特汽車的一體化戰(zhàn)略 福特的董事長和首席執(zhí)行官Donald EPetersen和副董事長Hauold APoling在公司的年報中對福特戰(zhàn)略的成果給出了下列的綜述: 福特的三大主要業(yè)務(wù)組成汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)集團(tuán)，顯示了強(qiáng)勁的實力和成長性。 在加拿大，福特的小汽車和卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄，小汽車的市場占有率提高了1.6個百分點，在行業(yè)中增幅最大。 在歐洲，福特是第四大汽車銷售商，市場占有率達(dá)到11.5,，具有

6、較強(qiáng)的市場競爭力。小汽車的銷量與1987年持平，卡車的銷量創(chuàng)了新高，卡車的市場份額為11.1,，在歐洲處于第三位。 在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。 在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車的領(lǐng)先地位。在日益發(fā)展的臺灣市場，福特Lio Ho公司第一次在小轎車的銷售處于領(lǐng)先。 在北美生產(chǎn)的轎車和卡車的出口劇增至41000輛，比1987年猛增87%，中東繼續(xù)成為增長最快的區(qū)域。 多樣化產(chǎn)品集團(tuán)的10個汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。所有的非汽車經(jīng)營單位自1977年以來第一次盈利。 1988年12月，福特公司將生產(chǎn)日用

7、電子產(chǎn)品的Philco Brazil子公司的三個業(yè)務(wù)賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場生產(chǎn)汽車音響器材和空調(diào)設(shè)備。 橫向一體化 因為汽車電子設(shè)備的增長越來越重要，所以福特于1988年秋天成立了兩家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化和技術(shù)服務(wù)增強(qiáng)了力量。 今年，金融服務(wù)集團(tuán)通過內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴(kuò)張。通過國家第一金融公司的子公司，它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產(chǎn)。福特與馬自達(dá)汽車公司建立有長期穩(wěn)固的聯(lián)系，在其中福特?fù)碛?5,的股份。1989年將標(biāo)志著福

8、特與馬自達(dá)公司建立股權(quán)聯(lián)系十周年;福特在南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系;福特同樣與尼桑汽車有限公司合作過各種各樣的項目。 另外，福特與其余六家美國公司一起組成了財團(tuán)在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務(wù)機(jī) 會，包括福特汽車可能的銷售和裝配。通過與其他企業(yè)的合作，加強(qiáng)相互之間的了解和控制，但是福特強(qiáng)大的實力決定了福特在這樣的合作中占盡了優(yōu)勢。 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 二、福特的未來戰(zhàn)略后向一體化 Petersen和Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下: 汽車業(yè)務(wù)仍將是福特的核心業(yè)務(wù)。為確保福特

9、能在全球范圍內(nèi)保持競爭能力，福特通過建立與其他制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系來補(bǔ)充福特的內(nèi)部資源。這些雙方有利的合作使福特進(jìn)入原先可能不能進(jìn)入的市場和消費(fèi)領(lǐng)域。 福特的研究范圍包括動力系統(tǒng)、電子和制造系統(tǒng)、材料和設(shè)計分析、物理化學(xué)科學(xué)。從這些研究中福特近期達(dá)到一個技術(shù)突破能幫助控制廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。 到目前為止，福特最宏偉的先進(jìn)工程是Alpha。它包括技術(shù)，而又不僅僅是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的研究與開發(fā)。Alpha的使命就是促進(jìn)福特業(yè)務(wù)的各個部分的提高。公司各方面的人員和供應(yīng)商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和工藝的革新辦法，最終促進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。這些新的發(fā)展將盡快在業(yè)務(wù)中得到運(yùn)用。一個例子就是自動

10、底盤安裝系統(tǒng)，在1989年被用于福特的Lorain裝配廠(俄亥俄)生產(chǎn)雷鳥(Thunderbird)和Mercury Cougar型車。這個系統(tǒng)使底盤部件如傳動器、懸掛裝置和排氣管聯(lián)成一體，并把它們準(zhǔn)確地連接到車體。 自主研發(fā)的目的之一就是為了不受制于人，不讓自己的命門攥在別人手里。但是福特在保持自主研發(fā)創(chuàng)新的同時與供應(yīng)商的關(guān)系搞得也不錯。這就是大企業(yè)的大之所在。 福特戰(zhàn)略目標(biāo)簡述如下 (1)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需要，并且要做到物超所值。 (2)繼續(xù)努力發(fā)揚(yáng)“以人為本”的企業(yè)文化。能達(dá)到福特期望水平面的唯一辦法就是通過團(tuán)隊工作、互相尊重和溝通。 3)在推選福特正在進(jìn)行的最宏偉的全

11、球投資活動時，制定、實施和優(yōu)化最有效的成本運(yùn)營和經(jīng)營過程。 (4)繼續(xù)加強(qiáng)福特與分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。在保證顧客滿意度、實現(xiàn)個人和集體的成功上，福特是伙伴。 多元化戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，可采取同心多元化戰(zhàn)略。以便為企業(yè)尋找新的增長點，擺脫目前的困境。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題或者利潤來源十分單一時，即可以考慮采用離心多元化戰(zhàn)略，此舉可以實現(xiàn)現(xiàn)金流的平衡獲和取新的利潤增長點。同時為企業(yè)相關(guān)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改進(jìn)贏取時間，這對處于風(fēng)雨飄搖中求生的企業(yè)十分重要。很多時候只要能熬過激烈的競爭風(fēng)潮，擠倒競爭對手就會快速進(jìn)入發(fā)展的順風(fēng)期。 密集型成長戰(zhàn)略 通俗的講

12、密集型就是:收攏五指，集中精力，猛攻一點。集中自己的優(yōu)勢資源b并將其充分發(fā)揮出來擊垮競爭對手。 中國市場上最典型的代表之一便是春蘭空調(diào)。這家小型國企曾一度瀕臨破產(chǎn)，但是一次偶然的機(jī)會，事情有了轉(zhuǎn)機(jī)。在1987到1990年，工廠根據(jù)自己的人-精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 力，物力，財力迅速作出決策。一下子砍掉30多個批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢發(fā)展特色產(chǎn)品，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的小生產(chǎn)者向全面現(xiàn)代化的大生產(chǎn)者的轉(zhuǎn)變。此外公司根據(jù)市場實際做出決策。面對國內(nèi)生產(chǎn)3000大卡的廠家高手如林，憑借春蘭空調(diào)當(dāng)時的實力根本

13、競爭不過，春蘭則瞄準(zhǔn)空擋，搶占7000大卡以上柜式空調(diào)和3000大卡以下家用空調(diào)市場，避熱就冷，避舊就新。 此外春蘭空調(diào)大量引進(jìn)世界先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，并且進(jìn)行消化吸收，之后自主研發(fā)了風(fēng)冷式柜式空調(diào)和二相電源接線法。這兩項技術(shù)不僅翻開了我國空調(diào)史上嶄新的一頁，大大縮短了與世界新近空調(diào)的差距，也把國內(nèi)的同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面?？梢娬_的戰(zhàn)略在一定程度上決定了公司的前途命運(yùn)。 收縮型戰(zhàn)略 說白了就是失敗了，要么采取轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，另走新路;要么采取放棄戰(zhàn)略，徹底退出這個行業(yè);要么就是清算，把公司轉(zhuǎn)讓或者出賣。但是要做好善后工作，一定要把員工安排好，我們可以在生意上失敗，但不能在人心上失敗，生意上敗了，隨時可以東

14、山再起，人心散了那才是最大的失敗。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 不客氣的說這個戰(zhàn)略不應(yīng)該存在，它主要表現(xiàn)為暫停戰(zhàn)略，無變化戰(zhàn)略，維持利潤戰(zhàn)略，和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。在一個競爭如此激烈的商業(yè)環(huán)境，還沒有幾家公司敢這么做，做企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退。況且這不僅僅是戰(zhàn)略問題，可以說是競爭的積極性問題，一旦一個公司到了這個地步離死也就差一步了。然而總有列外，那就是國企。國企有共產(chǎn)黨和政府撐腰，什么時候都不用擔(dān)心破產(chǎn)問題。就商業(yè)競爭來說，這樣很不公平，而且是滋生腐敗的溫床，但是最近國企也進(jìn)行了一系列改革頗有成效。 但是有一家著名公司就沒那么幸運(yùn)了。他就是索尼。 沒有任何一家公司有權(quán)利永遠(yuǎn)生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來爭取

15、。這一原則同樣適應(yīng)于索尼，現(xiàn)在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌而維持自己的生意是不現(xiàn)實的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會失去光澤。 索尼這個最有戰(zhàn)略號召力的公司在眾多的領(lǐng)域開始遭遇失敗。在等離子彩電市場，先鋒、日立的技術(shù)已經(jīng)逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本國內(nèi)的銷售比達(dá)到了4?1。在液晶彩電領(lǐng)域，韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)領(lǐng)地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。 在手機(jī)領(lǐng)域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場;在中國，三星一直占據(jù)高端市場，在全球，更是擠進(jìn)了全球手機(jī)五強(qiáng)之列;而索尼的手機(jī)則處于萎靡窒息狀態(tài)。在中國，三星手機(jī)和液晶顯示器等電子類產(chǎn)品的市場占有率逐年攀升，索尼愛立信手機(jī)一直在虧損。 引

16、發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認(rèn)為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個重大轉(zhuǎn)折，實際上我們真正應(yīng)該考慮的是，索尼這種標(biāo)桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)略, 索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗更加難能可貴。它的勝利在于它有獨(dú)特的戰(zhàn)略:針對不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價銷售，-精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 并用獨(dú)特的方法進(jìn)行市場營銷，強(qiáng)調(diào)

17、產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。 但是五十年后，索尼仍然因循守舊，固步自封，對商業(yè)競爭的新變化沒有足夠的認(rèn)識。戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因為市場是變化的，一種戰(zhàn)略不可能保持一個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利。因為從現(xiàn)在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻下掉進(jìn)了效率面競爭的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因為它的成本是最大障礙。 索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示。 第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場”。市場創(chuàng)新主體增多，具有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)都不可能壟斷技術(shù)，消費(fèi)者接受新產(chǎn)品的速度加快。這個新的市場是一個速度的市場也是一個創(chuàng)新的市場，這樣的市場不可能給一個企業(yè)更多的時間讓你一勞永逸，進(jìn)入這樣一個新的

18、市場就等于開始沒有終點的速度與創(chuàng)新的比賽。 第二是永遠(yuǎn)的有活力的新產(chǎn)品。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實質(zhì)就是其產(chǎn)品競爭力的衰落。優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競爭力的產(chǎn)品的勝利，有競爭力的產(chǎn)品卻能保證品牌的長盛不衰，一個企業(yè)要長盛不衰必須保證自己的產(chǎn)品永遠(yuǎn)有競爭力，永遠(yuǎn)不要期待自己的著名品牌會保佑自己的產(chǎn)品什么，品牌對產(chǎn)品的信用擔(dān)保期限是零秒。因此，千萬不要認(rèn)為創(chuàng)造了一個好品牌，然后可以在產(chǎn)品創(chuàng)新上休息一下，這已經(jīng)是歷史的陳舊的觀念了。 第三是永遠(yuǎn)的低成本。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不意味著就找到了高成本的理由。即使你有獨(dú)特的東西，品牌的溢價幅度正在

19、變小，即使你獨(dú)特，更獨(dú)特與成本更低的產(chǎn)品已經(jīng)在一邊等著你了。新的市場要求更大的創(chuàng)新與更低的成本，即使是研發(fā)的成本難以縮減。但是，索尼以往的高成本高價格的模式肯定已經(jīng)落后了。 第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低成本是不夠的，必須具有超前的速度。速度已經(jīng)成為像技術(shù)、成本等物質(zhì)要素一樣或者說是更為重要的要素。在這樣的時代，產(chǎn)品、成本有競爭力，但沒有速度所有的活動也都是白搭。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反應(yīng)的時候，我已經(jīng)行動，在你行動的時候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠(yuǎn)不跟競爭對手呆在一起。索尼到現(xiàn)在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力，但是，這種能力并沒有保證自己在很多產(chǎn)品上勝利，缺

20、少的東西就是速度。第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就又忘記了就沒有的散打戰(zhàn)役。品牌的優(yōu)勢永遠(yuǎn)是在現(xiàn)在，現(xiàn)在有優(yōu)勢并不等于今后就有優(yōu)勢。索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個好的品牌，然后停下來期待這塊金子招牌照耀未來，現(xiàn)在看是極大的錯誤。 此外手機(jī)巨頭諾基亞的倒塌，也與自身的“驕傲”，造成的目光短淺不無關(guān)系。 這也再次印證了那句話:天下沒有穩(wěn)賺不賠的生意。 那么借此我們問戰(zhàn)略到底做什么，它在我們最沒有信心的時候讓我們堅定，在我們最輝煌的時候告訴我們不要驕傲 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 成

21、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括:可以抵御競爭對手的進(jìn)攻;具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力;形成了進(jìn)入壁壘。這常常是一個企業(yè)快速崛起的秘訣。 當(dāng)市場需求具有較大的價格彈性;所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位;實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品;用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將大大有助于自身競爭力的提升，別忘了沃爾瑪就這么干的。 差異化戰(zhàn)略 比較適合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，差異化強(qiáng)調(diào)的就是不可模仿性和低成本。能做到這一點常常要依靠過硬的技術(shù)創(chuàng)新來實現(xiàn)。如果產(chǎn)品的差異化以高成本為代價，對消費(fèi)者來說就失

22、去了意義。 然而總有人做的更出色。 麥當(dāng)勞的差異化戰(zhàn)略。 1955年，克洛克在美國開辦了第一家麥當(dāng)勞快餐店，然后迅速發(fā)展，在每個州都建立了連鎖店，并于1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至1983年麥當(dāng)勞在美國國內(nèi)的分店已超過6000多家，并將業(yè)務(wù)拓展到了全世界40多家，在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。麥當(dāng)勞可以說形成了自己的快餐文化，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。 1高質(zhì)量的服務(wù)差異化。 其實，麥當(dāng)勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包”、“炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。那么，是什么吸引人們趨之若鶩，百食不厭呢?說起來很簡單，

23、人們愛吃快餐，圖的就是其快捷方便、價格低廉、新鮮可口、清潔衛(wèi)生的特點，而麥當(dāng)勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，贏得了大眾的喜愛。麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢堡包、炸薯條、清理餐桌等進(jìn)行了細(xì)致的工作分析和研究，找出了各項工作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，要求世界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營者和員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。 在快餐業(yè)中，保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是成功的關(guān)鍵，差異化往往伴隨著優(yōu)異化。 2管理上的差異化 麥當(dāng)勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強(qiáng)調(diào)

24、從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布置一條龍的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格管理。使麥當(dāng)勞的顧客，無論在世界各地的哪一家分店，享受的產(chǎn)品和服務(wù)都是沒有差別的。無差別的差別化，也只有藝術(shù)家的頭腦才能做到這樣的效果。 3人員素質(zhì)的差異化,優(yōu)質(zhì)化 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 精品文檔 -精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔- - 為確保這些規(guī)章制度都能得以準(zhǔn)確地理解和執(zhí)行，公司還開辦專門的培訓(xùn)中心漢堡包大學(xué)，所有的經(jīng)營者都要在這里接受為期一個月的培訓(xùn)，然后再對所有工作人員開展培訓(xùn)工作。為保證每項規(guī)章制度都能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對世界各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即解決;另外麥當(dāng)勞公司還要求各分店及時向總部上報有關(guān)成本、利潤方面的信息，以便及時掌握各分店的經(jīng)營狀況和出現(xiàn)的問題，并長期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。 4值得一提的還有他的企業(yè)文化 他們提出了“質(zhì)量超群、服務(wù)優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價實”的口號，并使這個口號所體現(xiàn)的價值深入人心，使這個被全體員工認(rèn)同和遵守的價值觀成為公司獨(dú)特的