部門劃分與組織結(jié)構(gòu)

1、整理ppt1第七章第七章 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門劃分與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n第一節(jié)第一節(jié) 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)n第二節(jié)第二節(jié) 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型n第三節(jié)第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)n第四節(jié)第四節(jié) 委員會(huì)管理委員會(huì)管理n第五節(jié)第五節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素整理ppt2石家莊分公司（壽險(xiǎn)）組織架構(gòu)石家莊分公司（壽險(xiǎn)）組織架構(gòu)營(yíng)業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)管理室業(yè)務(wù)督導(dǎo)室業(yè)務(wù)員服務(wù)中心柜面服務(wù)中心保全室綜合服務(wù)室電話咨詢中心收費(fèi)管理室核保室理賠室綜合管理室承保室綜合行政室文秘宣傳室會(huì)計(jì)核算室財(cái)務(wù)管理室軟件室硬件室團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部營(yíng)銷部營(yíng)銷部客戶客戶服務(wù)部服務(wù)部契約部契約部辦

2、公室辦公室組織組織人事部人事部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部電腦部電腦部團(tuán)險(xiǎn)團(tuán)險(xiǎn)后援部后援部營(yíng)銷營(yíng)銷培訓(xùn)部培訓(xùn)部區(qū)經(jīng)理助理崗行政內(nèi)勤崗組訓(xùn)崗教務(wù)崗教導(dǎo)室柜臺(tái)代理崗培訓(xùn)崗職團(tuán)開拓崗助總助總總總 經(jīng)經(jīng) 理理核保崗1244333214641兼1313 13148103633332410205736保全崗區(qū)經(jīng)理崗13助總助總(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)保費(fèi)部保費(fèi)部（1）（1）人員管理室審計(jì)室監(jiān)察監(jiān)察審計(jì)部審計(jì)部3（1）5企劃企劃部部（2）514郊縣郊縣管理部管理部104（1）（1）人員發(fā)展崗監(jiān)察崗131管理信息室研究發(fā)展崗13（2）整理ppt3第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的含義：n職位設(shè)計(jì)就是將若干工作

3、任務(wù)（tasks）組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）。 整理ppt4第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)一個(gè)職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個(gè)特征：具有明確而且能夠檢驗(yàn)的績(jī)效目標(biāo)；具有明確的職責(zé)，也就是必須清楚該職位所承擔(dān)的任務(wù)或活動(dòng)；具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。整理ppt5第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷 ：按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度整理ppt6第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時(shí)間使用專用設(shè)備減少培訓(xùn)需求擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源降低勞動(dòng)成本 整理ppt7但規(guī)律的全貌卻是：為什么？效率專業(yè)化分工程度整理ppt8第1節(jié) 職位

4、設(shè)計(jì)過度分工的負(fù)面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們?cè)谏怼⑿睦砩系膫?，?dǎo)致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 工作成為了必要的“惡（Necessary evil）”整理ppt9第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)n早期，追求通過專業(yè)化和分工來(lái)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。n后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。整理ppt10職位擴(kuò)大化 這是為了克服由于過度的分工這是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通出的一種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來(lái)擴(kuò)大

5、工作的廣度和范圍。作的方式來(lái)擴(kuò)大工作的廣度和范圍。整理ppt11職位輪換n職位輪換是讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。這樣有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥。n有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。整理ppt12職位豐富化就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進(jìn)度等等。職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。整理ppt13第1節(jié) 職位設(shè)計(jì)職位特

6、征模型職位特征模型（job characteristics model）n理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格萊戈奧海姆（Greg R. Oldham）所提出的職位特征模型對(duì)于組織的職位設(shè)計(jì)頗有指導(dǎo)意義。 n該模型有助于我們理解職位設(shè)計(jì)是如何影響激勵(lì)、滿意和組織績(jī)效的。整理ppt14職位特征模型整理ppt15職位特征模型上述模型反映了三種關(guān)鍵心理狀態(tài)導(dǎo)致了四個(gè)方面的結(jié)果三種關(guān)鍵心理狀態(tài)三種關(guān)鍵心理狀態(tài)：n體驗(yàn)到工作的意義n體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任n了解工作活動(dòng)的結(jié)果四種結(jié)果四種結(jié)果：n內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)大n工作滿意度高n工作績(jī)效質(zhì)量高n缺勤率和流動(dòng)率低。整理ppt16職位特征模型根據(jù)

7、這一模型,可以用一個(gè)稱為激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)(MPS ,MPS=motivation potential scores)的指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)職位對(duì)人們的激勵(lì)程度：MPS=(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)3自主性反饋整理ppt17職位特征模型提高M(jìn)PS的五方面的策略：形成自然的工作單位歸并任務(wù)建立客戶聯(lián)系縱向擴(kuò)展職位開通反饋渠道整理ppt18職位設(shè)計(jì)的要求著眼于顧客滿意著眼于雇員滿意著眼于組織的利益整理ppt19崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)應(yīng)保證工應(yīng)保證工作需要為作需要為前提前提優(yōu)化人力優(yōu)化人力資源分配資源分配之原則之原則清晰界清晰界定各部定各部門職責(zé)門職責(zé)及權(quán)力及權(quán)力暢通的雙向暢通的雙向溝通渠道，溝通渠道，良好

8、的制約良好的制約制度和簡(jiǎn)單制度和簡(jiǎn)單具代表性的具代表性的考核指標(biāo)考核指標(biāo)組織與崗位設(shè)計(jì)必須在明確的高層原則指導(dǎo)下進(jìn)行。組織與崗位設(shè)計(jì)原則組織與崗位設(shè)計(jì)原則堅(jiān)持以堅(jiān)持以事定崗，事定崗，以崗定以崗定人之原人之原則則把工作分把工作分配到最適配到最適合的部門合的部門去做去做整理ppt20某公司職位設(shè)計(jì)原則某公司職位設(shè)計(jì)原則n以事定崗，以崗定人；以事定崗，以崗定人；n把工作分配到最適合的部門去做；把工作分配到最適合的部門去做；n崗位設(shè)計(jì)應(yīng)保證工作需要為前提；崗位設(shè)計(jì)應(yīng)保證工作需要為前提；n優(yōu)化人力資源分配；優(yōu)化人力資源分配；n清晰界定各部門職責(zé)及權(quán)力；清晰界定各部門職責(zé)及權(quán)力；n暢通的雙向溝通渠道，良好

9、的制約制度和暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡(jiǎn)單具代表性的考核指標(biāo)。簡(jiǎn)單具代表性的考核指標(biāo)。整理ppt21某公司職位設(shè)計(jì)流程某公司職位設(shè)計(jì)流程提出需求提出需求 編制工作編制工作崗位說明崗位說明書書討論分討論分析說明析說明書書與用人與用人部門溝通部門溝通審批審批編制方編制方案執(zhí)行案執(zhí)行與跟蹤與跟蹤召開年召開年度編制度編制計(jì)劃工計(jì)劃工作會(huì)議作會(huì)議用人部用人部門根據(jù)門根據(jù)工作職工作職責(zé)的變責(zé)的變動(dòng)，提動(dòng)，提出崗位出崗位設(shè)置需設(shè)置需求求用人部用人部門針對(duì)門針對(duì)增加的增加的工作職工作職責(zé)編制責(zé)編制工作崗工作崗位說明位說明書，報(bào)書，報(bào)編制管編制管理部門理部門審批審批人事部人事部門分析門分析工作崗工作崗

10、位說明位說明書，并書，并提出初提出初步意見步意見在討論在討論分析的分析的基礎(chǔ)上，基礎(chǔ)上，人事部人事部門與用門與用人部門人部門溝通形溝通形成初步成初步方案并方案并上報(bào)總上報(bào)總經(jīng)理室經(jīng)理室審批審批在總公在總公司編制司編制政策的政策的指導(dǎo)下指導(dǎo)下總經(jīng)理總經(jīng)理室審批室審批編制方編制方案送有案送有關(guān)部門關(guān)部門并執(zhí)行，并執(zhí)行，人事部人事部門對(duì)方門對(duì)方案的執(zhí)案的執(zhí)行進(jìn)行行進(jìn)行跟蹤以跟蹤以確保方確保方案適合案適合業(yè)務(wù)工業(yè)務(wù)工作需要作需要人力資源委人力資源委員會(huì)主持召員會(huì)主持召開編制工作開編制工作會(huì)議，檢討會(huì)議，檢討本年度編制本年度編制計(jì)劃的執(zhí)行計(jì)劃的執(zhí)行情況，在總情況，在總公司編制政公司編制政策的指導(dǎo)進(jìn)策的指

11、導(dǎo)進(jìn)行下一年度行下一年度編制計(jì)劃編制計(jì)劃整理ppt22奧康集團(tuán)有限公司奧康集團(tuán)有限公司職位薪酬體系職位薪酬體系職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)整理ppt23Page 23職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法3 職位描述職位描述2公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)1薪酬水平的確定薪酬水平的確定4奧康集團(tuán)有限公司奧康集團(tuán)有限公司整理ppt24公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介1奧康集團(tuán)有限公司奧康集團(tuán)有限公司 奧康集團(tuán)是一家以皮鞋為主業(yè)，并涉足商貿(mào)房產(chǎn)、生物制品等領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的全國(guó)民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。集團(tuán)前身為永嘉奧林鞋廠，創(chuàng)建于1988年。公司在同行業(yè)中率先通過了ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)保體系認(rèn)

12、證，并成為行業(yè)中唯一的全國(guó)首批工業(yè)旅游示范點(diǎn)。集團(tuán)公司現(xiàn)有員工15000多人，擁有三大生產(chǎn)基地、30多條國(guó)際一流的生產(chǎn)流水線，年產(chǎn)皮鞋超千萬(wàn)雙。在全國(guó)設(shè)立了30多個(gè)省級(jí)分公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。在意大利、西班牙、美國(guó)、日本設(shè)立了國(guó)外分公司。同時(shí)，在溫州、廣州及意大利米蘭設(shè)立三個(gè)鞋樣設(shè)計(jì)中心，每年開發(fā)出3000多個(gè)新品種，保持奧康集團(tuán)產(chǎn)品始終走在潮流的前列。整理ppt25組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)1整理ppt26n總經(jīng)理總經(jīng)理n行政副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理n業(yè)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理n儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理n行政專員行政專員n營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員n保安保安職位描述職位描述2整理ppt27u總經(jīng)理一二整

13、理ppt28u行政副總經(jīng)理蜂蜜蜂蜜蜂蜂整理ppt29u業(yè)務(wù)部經(jīng)理整理ppt30u儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理整理ppt31u行政專員整理ppt32u營(yíng)業(yè)員整理ppt33u保安整理ppt34具體流程：具體流程：n挑選典型職位：對(duì)公司的挑選典型職位：對(duì)公司的7 7個(gè)典型職位進(jìn)行職位評(píng)個(gè)典型職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)價(jià)n職位評(píng)價(jià)方法職位評(píng)價(jià)方法要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法3整理ppt35u報(bào)酬要素定義及等級(jí)劃分整理ppt36u報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)值界定整理ppt37Page 37u各職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)奧康集團(tuán)有限公司奧康集團(tuán)有限公司整理ppt38u職位點(diǎn)數(shù)匯總表奧康集團(tuán)有限公司奧康集團(tuán)有限公司從上表可以看出本公

14、司職位薪酬要素點(diǎn)值范圍為500940，按職位點(diǎn)數(shù)以100點(diǎn)為限對(duì)職位進(jìn)行初步分組，確定職位等級(jí)劃分為5級(jí)，點(diǎn)數(shù)跨度為100整理ppt39u職位等級(jí)界定整理ppt40薪 薪酬水平的確定薪酬水平的確定4整理ppt41第二節(jié)第二節(jié) 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型n部門劃分的原則n部門劃分的方法部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。整理ppt42部門劃分的原則n精簡(jiǎn)原則n彈性原則n目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則n任務(wù)平衡原則n督查與執(zhí)行部門分

15、立原則整理ppt43部門劃分的方法n按照職能劃分n優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事部門財(cái)務(wù)銷售工程生產(chǎn)質(zhì)量控制綜合生產(chǎn)加工采購(gòu)生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃收貨和儲(chǔ)存催貨購(gòu)買整理ppt44職能劃分優(yōu)缺點(diǎn) 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處; 2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。一性。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。整理ppt45部門劃分的方法n按照產(chǎn)

16、品分n優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)人事人事銷售銷售電子儀表電子儀表分公司分公司工業(yè)工具工業(yè)工具分公司分公司指示器光源指示器光源分公司分公司器械器械分公司分公司會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)工程工程門市銷售門市銷售生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)工程工程門市銷售門市銷售生產(chǎn)生產(chǎn)整理ppt46產(chǎn)品劃分優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本； （2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向； （3） 容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本； （4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： （1）對(duì)

17、產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高；對(duì)產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高； （2）過分強(qiáng)調(diào)本單位利益；）過分強(qiáng)調(diào)本單位利益； （3）機(jī)構(gòu)重疊；）機(jī)構(gòu)重疊； （4）管理費(fèi)用增加）管理費(fèi)用增加整理ppt47部門劃分的方法n按照地域分n優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)人事人事銷售銷售東南部地區(qū)東南部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)西南地區(qū)西南地區(qū)西部地區(qū)西部地區(qū)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)工程技術(shù)工程技術(shù)銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)東部地區(qū)東部地區(qū)人事人事整理ppt48地域劃分優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：了解當(dāng)?shù)厍闆r，因地制宜；降低運(yùn)輸了解當(dāng)?shù)厍闆r，因地制宜；降低運(yùn)輸費(fèi)用；縮短交貨時(shí)間。費(fèi)用；縮短交貨時(shí)間。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理費(fèi)用增加；總部控制機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理費(fèi)用增

18、加；總部控制地方難度加大。地方難度加大。 整理ppt49部門劃分的方法n按照顧客劃分n優(yōu)缺點(diǎn)總裁總裁農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)整理ppt50部門劃分的方法n根據(jù)過程或設(shè)備劃分n優(yōu)缺點(diǎn)總裁總裁人事人事營(yíng)銷營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)電鍍電鍍焊接焊接沖壓沖壓整理ppt51部門劃分的方法n按照時(shí)間劃分 在許多組織中，由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須采用輪班的做法。n按照人數(shù)劃分 單純地按照人數(shù)來(lái)安排業(yè)務(wù)活動(dòng)是一種最原始、最簡(jiǎn)單的劃分部門的方法，早期的部落、氏族和軍隊(duì)普遍采用這種方法來(lái)進(jìn)行組織。 現(xiàn)代社會(huì)中，單純根

19、據(jù)人數(shù)來(lái)劃分部門的方法一般局限于基層等場(chǎng)合，從總體上來(lái)看這種方法有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。整理ppt52典型的組織結(jié)構(gòu)類型n典型的組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型n組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合整理ppt53典型的組織結(jié)構(gòu)的類型n直線制組織結(jié)構(gòu) 這是一種最簡(jiǎn)單、最單純的組織結(jié)構(gòu)形式。職權(quán)或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向，每個(gè)下屬只有一個(gè)直接上級(jí)，只接受一個(gè)上級(jí)的指揮，也只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告。n職能制組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)按職能劃分部門的方式建立起來(lái)的，因而它繼承了職能部門化的長(zhǎng)處和短處。整理ppt54 直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3整理ppt55直線制組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)

20、：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)n優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)n缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高n適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一。整理ppt56職能制組職能制圖示：L1F1F1L2L2L2整理ppt57 職能制組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)n優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層n缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難n適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)整理ppt58直線-職能制圖示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3整理ppt59直線-職能制組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)n優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷n缺點(diǎn)： 職能

21、層與管理層協(xié)調(diào)有難度n適用范圍：大、中型企業(yè)整理ppt60典型的組織結(jié)構(gòu)的類型n事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n優(yōu)缺點(diǎn)上層上層FF事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部整理ppt61事業(yè)部制圖示： L1L2F1 F2 F3F4 L3 L4 L5整理ppt62 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)n優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才n缺點(diǎn)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向n適用范圍：適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)整理ppt63典型的組織結(jié)構(gòu)的類型n矩陣制組織機(jī)構(gòu)n優(yōu)缺點(diǎn)高層主管高層主管職能部門職能部門

22、1職能部門職能部門2職能部門職能部門3職能部門職能部門4產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C整理ppt64矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式n矩陣制圖示：矩陣制圖示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4整理ppt65矩陣制組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)n優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性n缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等n適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成適用范圍：需要

23、集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目的工作項(xiàng)目整理ppt66網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織整理ppt67虛擬組織n定義：美國(guó)商業(yè)周刊在1993年2月8日的封面報(bào)道中對(duì)虛擬組織給出了如下的定義： 虛擬組織是一種新的組織形式虛擬組織是一種新的組織形式, 它運(yùn)用技術(shù)手它運(yùn)用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗的講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅的講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，在特定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，在特定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。n特征： 高度靈活性 成員核心能力共享 成員以相互信任的方式行動(dòng)整理ppt68虛擬組織的優(yōu)勢(shì)

24、與劣勢(shì)整理ppt69組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合n組織的等級(jí)鏈n程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式n信息系統(tǒng)n直接的接觸交流n任務(wù)小組n專門的協(xié)調(diào)人員或部門n團(tuán)隊(duì)整理ppt70第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)n團(tuán)隊(duì)概念的由來(lái)n企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式整理ppt71工作團(tuán)隊(duì)n當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)（Work team）。n近年來(lái)，工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職位設(shè)計(jì)方案，越來(lái)越多的組織采用這一方式來(lái)安排工作以期提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。整理ppt72團(tuán)隊(duì)概念的由來(lái)n今天的許多團(tuán)隊(duì)理念都可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈”（quality circle）和員工參與運(yùn)動(dòng)。n團(tuán)隊(duì)如此受人們所青睞的原因據(jù)認(rèn)為有這樣一些，即創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，提高決策的速度，發(fā)揮職工隊(duì)伍的集體智慧，以及提高績(jī)等。n團(tuán)隊(duì)形式并不能自然而然地提高生產(chǎn)率。整理ppt73企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式n臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存過程團(tuán)隊(duì)過程團(tuán)隊(duì)n