《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》拉姆查蘭模型--領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段

1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊拉姆查蘭模型 -領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段21 世紀領(lǐng)導(dǎo)者的主要能力特征 1.高成就動機與自我激 勵 2. 崇尚團隊協(xié)作與激勵他人 3.善于識別機會與風險 4.具備 見微知著的戰(zhàn)略洞察力 5.勇于創(chuàng)新與變革 6.擅長識人用人育 人 7. 善于學習與不斷進取 8.樂于接受新的挑戰(zhàn)與堅忍不拔 9. 能夠有效協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者 普通職員與經(jīng)理差別到底在哪？領(lǐng)導(dǎo)梯隊是拉姆查蘭的經(jīng)典之作，被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開 發(fā)的圣經(jīng)”。該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)體系，為我們提供了如何打通從普通職員如 何晉階到首席執(zhí)行官全部職場寶典。因大多數(shù)人離副總裁及 CEO 職位較為遙遠， 我們著重了解下

2、普通職員如何升職到一 些經(jīng)理這一進程，以便自省領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺位。第一階段轉(zhuǎn) 型：從管理自我到管理他人在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會 遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時 間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任 務(wù)。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不 是輔導(dǎo)下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在 轉(zhuǎn)型時遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在 3 個方面 1）把下屬 提出的問題當成是障礙； 2）補救下屬工作失誤，而非教會 如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作； 3）拒絕與下屬分享成功，逃 避對下屬的問題和失敗 4）沒有給予足夠的支持和建立員工 的文化價值觀 第二階段轉(zhuǎn)型：

3、從管理他人到管理經(jīng)理人員 這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理 人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo) 技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果 沒有實現(xiàn)這個階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將 給公司帶來嚴重損失。部門總監(jiān)負責的是公司中人員最集中 的部門，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn) 品和服務(wù)緊密相連。可以想象，部門總監(jiān)如果不能勝任自己 的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到多大影響！事實上， 他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。 第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 第四階段 轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

4、在第四階段，轉(zhuǎn)型 的困難主要有 4 點：缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從 不同的角度來考慮業(yè)務(wù)沒有能力組建強大的團隊：部門不協(xié) 調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運營業(yè)務(wù)而非通過人員沒有掌握業(yè) 務(wù)賺錢技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解時間管理很難在各 種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊， 無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù) 第五階段轉(zhuǎn)型：從 管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變 更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集 團的高管通常遇到的困難主要以下 4 點：像事業(yè)部總經(jīng)理一 樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部 總經(jīng)理的工作維持一種集團公司對立的

5、關(guān)系：高管應(yīng)該投入 大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情 管理者容易忽略新的商業(yè)機會，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不重視培 養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會，認為處于總經(jīng)理級別的員工能做到 自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。 第六階段 轉(zhuǎn)型：從管理集團高管到首席執(zhí)行官成功的首席執(zhí)行官既要 能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執(zhí)行 力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂 貴。 先做個人貢獻者 從管理自我到管理他人，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的第一階段，在這個 階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換，被提升為一線經(jīng)理。 很多人在職場中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績做不出來，踩 點上下班還怨天尤人，

6、私下罵領(lǐng)導(dǎo)、怪公司，卻總夢想著升 職。其實，晉升一級并不容易。大學畢業(yè)時，和我一同進入 公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有 6 人，三年后成功升職的只有 1 人，可 見跨上第一階梯，也充滿競爭。工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆查 蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對 他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計劃時間內(nèi) 完成任務(wù)來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位 上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。只有那些業(yè)績出色，技術(shù)熟練的個人貢獻者，特別是當他們 能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升 他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā) 展最初階段

7、。學會幫助下屬擔任一線經(jīng)理這個階段，應(yīng)該學習的技能包括以下幾個方 面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo) 和績效評估。我們在這些方面做好準備了嗎？身為經(jīng)理，不僅要能夠完成 自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的 是，一線經(jīng)理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用 于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于 工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅信，把時間用于 幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職 責，而他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成

8、功的關(guān) 鍵。初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通 過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆查蘭總結(jié)的初任 經(jīng)理的三項重要工作界定和布置工作。包括與上司、 員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)；通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效 開展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。選拔“自己人”是重大誤區(qū)查蘭定義的領(lǐng)導(dǎo)階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經(jīng) 理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工 作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢

9、獻。但 在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌 握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作， 評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時，他們必須學會超越部門 利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。總監(jiān)經(jīng)常有機會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面 的訓練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不?。哼@ 不僅導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才 能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的暢通。總監(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋 友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗 位的人。通過幾十年和各類公司各層級領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗，拉姆查蘭 認為，總監(jiān)需要藝術(shù)性地運用權(quán)力，激勵和指導(dǎo)下屬經(jīng)理， 而不

10、是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經(jīng)理犯錯的本能反應(yīng)是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他 們覺得自己毫無權(quán)力。 做總監(jiān)的要記住了，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有 7 位直接匯報的經(jīng)理 和 70 名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權(quán)， 是具挑戰(zhàn)性的工作。每次晉升需完成 3 大轉(zhuǎn)型 查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型主要應(yīng)用在大的集團公司，但也可以把 它成功地應(yīng)用到中小公司。在人數(shù)少于 20 人的公司，通常 只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人 通常從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?在成功地設(shè)計一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項服務(wù)之后，小公司老板 必須雇傭更多員工，這就開始了第一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如 果公司生

11、存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管 理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅 長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是， “身在 曹營心在漢” ，出工不出力。這是一個小公司成功轉(zhuǎn)型為大 公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能一兩代 管理者。在獲得風險投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲 得豐富經(jīng)驗的管理者取代。 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到 事業(yè)部副總經(jīng)理；從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理；從事 業(yè)部總經(jīng)理到集團副總裁；從集團副總裁到首席執(zhí)行官。對 于選擇向上走的職場人， 領(lǐng)導(dǎo)梯隊提供了每個轉(zhuǎn)變需要 注意的事項。拉姆查蘭認為，每一次晉升，都

12、需要在以下 三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 1、領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的 新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力； 2、時間管理：重新配置時間精力資 源，決定如何高效工作； 3、工作理念：更新工作理念和價 值觀，讓工作聚焦重點；拉姆查蘭總結(jié)道，領(lǐng)導(dǎo)力只能在工作實踐中培養(yǎng)。我們可 以從書本中或課堂上學到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念、方法和工具。 但是，有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領(lǐng) 導(dǎo)能力，把書本經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`經(jīng)驗，并形成自己的應(yīng)用技 能和判斷能力。 拉姆查蘭系列書 中國不愧是人口大國，又是一個新興的經(jīng)濟實體。 執(zhí)行 在美國熱銷 30 萬冊，就引起一陣驚呼，爬上了 2002 年亞馬 遜全球商業(yè)圖書銷量榜的榜首。 2003 年該書被引進中國， 不 過兩年中文版銷量已達 70 萬冊。對中國的出版人甚至讀者 來說作者拉姆查蘭已是一個優(yōu)秀的圖書品牌，這位印度裔 美國老人在中國正印證著韋爾奇對他的評價：拉姆查蘭是 我們這個時代最值得關(guān)注的管理圖書作家。拉姆查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢大師，他的專長 是董事會事務(wù)，這也是他在哈佛商學院時的博士論文題目。8 年間， 幾乎每本查蘭的書都