IT外包項(xiàng)目不同階段的注意問題

1、IT外包工程不同階段的注意問題2021-01-05 09:39:00 來源：CIO時(shí)代網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)摘要： IT工程外包的需求越來越旺盛，隨之而來的便是外包工程的管理，通過科學(xué)方法解決各種外包過程中產(chǎn)生的問題極為重要。 關(guān)鍵詞： IT工程外包隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職工的數(shù)量越來越多，相應(yīng)的IT設(shè)備管理也就越來越煩瑣，所需投入的本錢和精力也越來越多。因此，IT工程外包的需求越來越旺盛，隨之而來的便是外包工程的管理，通過科學(xué)方法解決各種外包過程中產(chǎn)生的問題極為重要。但是，IT決策人在處理整個(gè)外包工程過程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要防止風(fēng)險(xiǎn)的能力。問題和挑戰(zhàn)會(huì)因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)的階段不同

2、而表現(xiàn)不同。工程進(jìn)行了兩三年以后的災(zāi)難性的問題可能在簽約或過渡階段只是很小的問題。 筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的工程價(jià)值。一是預(yù)防。在問題出現(xiàn)以前，培養(yǎng)降低風(fēng)險(xiǎn)的能力，做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)；二是快速反響。對(duì)問題做出判斷，使用"預(yù)警機(jī)制"快速找出問題所在，在問題沒有開展到不可收拾的地步以前解決問題；三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時(shí)能聚集各方探討的機(jī)制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關(guān)系。 一、簽署合同階段的問題 當(dāng)重新調(diào)整校正IT外包關(guān)系時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)根本問題常常在于外包工程本身。外包選擇

3、Outsourcing s election有主要從財(cái)政角度考察公司和效勞提供商的傾向，而無視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開始這個(gè)事實(shí)。 合同本身可能就是這個(gè)問題的根本所在。如果走向簽約階段的過程是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，那么迫使外包效勞提供商放棄他們的利益及合理的預(yù)想，外包買方可能只有在放棄配送領(lǐng)域爭(zhēng)奪的情況下才能贏得價(jià)格大戰(zhàn)。從要開始合作的第一天起，效勞提供商就只能盡量試圖實(shí)現(xiàn)工程的不贏不虧，而不是從外包工程里獲得利益。這樣他們的表現(xiàn)、性質(zhì)和靈活性就不可防止的會(huì)受到影響。更難發(fā)現(xiàn)的影響是，外包買方會(huì)失去創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的重要時(shí)機(jī)，因?yàn)樗麄兊脧哪切╇x核心工程較遠(yuǎn)的工程那收回注意力。 當(dāng)我們?cè)u(píng)

4、估那些或隱晦或直接對(duì)外包合作及合作效果表示不滿的公司時(shí)，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)是外包買方過多的參與到工程的制定中來，導(dǎo)致了這些問題。 有沒有什么好的方法呢？下面有一些根本的規(guī)那么，可以幫助我們降低這些工程的風(fēng)險(xiǎn)。 1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結(jié)底，保證較高的效勞品質(zhì)是我們的理想。過度的研究不能創(chuàng)造價(jià)值，只能滋生麻煩、導(dǎo)致利潤(rùn)下滑。合作必須能使各方都參與進(jìn)來，綜合考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個(gè)適宜的解決方案。 2、合作的早期打下一個(gè)好的管理根底。在簽約階段，制定一個(gè)反映長(zhǎng)期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內(nèi)置有效的變革管理機(jī)制，該機(jī)

5、制擁有通過合同變革術(shù)語的能力。 3、注意文化差異。文化差異在外包工程雙方達(dá)成一致方面的干擾能力跟財(cái)政原因相比不相上下。簽約階段是個(gè)很好的時(shí)機(jī)，基于工程目標(biāo)協(xié)調(diào)雙方文化差異，開展管理機(jī)制，保證各方的成功。因此，調(diào)查文化差異值得投資。 二、過渡階段的挑戰(zhàn) 過渡階段對(duì)整個(gè)外包的成功來講至關(guān)重要。依我們的經(jīng)驗(yàn)，我們碰到的至少2/3需要調(diào)整的外包工程是在交接或過渡階段出現(xiàn)的問題。許多廣受關(guān)注的外包解約工程，比方，Sears公司2005年在跟一家計(jì)算機(jī)科技公司簽訂外包合同不到一年的時(shí)候中止了這個(gè)價(jià)值16億美元的工程。這告訴我們有些外包關(guān)系在還沒過渡的時(shí)候就變質(zhì)了。 在過渡階段到底什么樣的問題可能影響IT外

6、包交易呢？通常，買方會(huì)在工程實(shí)施階段很用心，而在過渡階段就不那么用心。所以，在過渡階段甚至沒有確定問題在哪兒的機(jī)制，更不用說采取正確的舉措了。這意味著一些工程在剛開始時(shí)就錯(cuò)了，最終會(huì)在一連串失敗后中止，而且沒有修正問題的方法。 前期失敗的另一個(gè)原因是過渡階段需要一些特定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。目前，市場(chǎng)上有很多外包工程，但是沒有足夠的可以保證外包過渡管理順利進(jìn)行的有經(jīng)驗(yàn)的人。 過渡階段也是職工忠誠方從外包買方到效勞提供方發(fā)生變化的時(shí)候。不管誰給主要的職工簽支票，外包買方希望看到每個(gè)人都仍然會(huì)盡自己最大的努力。最近，在一個(gè)工程的實(shí)施和維持從外包買方轉(zhuǎn)到效勞提供方的時(shí)候，我們開始跟一個(gè)制造企業(yè)合作。直到此時(shí)

7、，我們的客戶才開始好好地關(guān)注如何與效勞提供方協(xié)商及統(tǒng)計(jì)和管理工作流的機(jī)制，包括效勞水平協(xié)議SLAs、目標(biāo)等。但是當(dāng)外包買方一開始轉(zhuǎn)移他們的控制權(quán)，上面提到的那些問題都變得無關(guān)緊要了，他們更關(guān)心的是誰將在效勞提供方那里擔(dān)任怎樣的角色。這里，我們有一些預(yù)測(cè)及解決在過渡階段出現(xiàn)問題的方法。 1、再次關(guān)注那些要跟效勞提供方合作的外包買方的人員，并對(duì)他們?cè)倥嘤?xùn)，這點(diǎn)很重要。在大多數(shù)案子中，留在效勞提供方的人員是IT的專業(yè)人員，他們的慣常身份是"執(zhí)行者"，在效勞配送中負(fù)責(zé)很重要的技術(shù)管理的工作?，F(xiàn)在他們要改變一下，重新定位為經(jīng)理，及他所屬的公司和效勞提供方之間的聯(lián)絡(luò)官。特別的培訓(xùn)也許是

8、非常必須的，這樣留在效勞提供方的職工就會(huì)更好的體會(huì)和勝任他的新角色。 2、使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。從策略層面來講，過渡階段成功的一個(gè)重要因素就是使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：效勞提供方要到達(dá)什么樣的目標(biāo)，在哪天之前？不切實(shí)際的過渡時(shí)間表常常是麻煩的根源。外包買方和效勞提供商都會(huì)用研判的眼光觀察這個(gè)時(shí)間框架的可行性。 3、選擇正確的過渡經(jīng)濟(jì)模式。基于里程碑的經(jīng)濟(jì)模式、基于成果的經(jīng)濟(jì)模式都比基于時(shí)間的經(jīng)濟(jì)模式要好。 三、業(yè)務(wù)持續(xù)階段 IT外包管理的悖論是，過于積極地協(xié)商，接下來可能會(huì)在長(zhǎng)期的合作中過于消極地管理。效勞提供方一貫的理念就是時(shí)刻為他們的委托方提供利益最大化的效勞。這可以使一些外包買方從外包工程收回他們的注意力。

9、但外包工程仍然需要他們的關(guān)注，比方說進(jìn)行中雙方關(guān)系的親密程度、性質(zhì)及情況的變化等，以便當(dāng)變化出現(xiàn)時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。 由于IT市場(chǎng)的復(fù)雜多變和IT執(zhí)行人員責(zé)任的重大，管理工具可以使我們防止數(shù)額巨大的工程失敗。新的在線管理工具能很好地幫助外包管理，自動(dòng)生成最好的訓(xùn)練、做出最好的決定，這樣可以讓IT決策人清楚地了解與眾多的效勞提供方的關(guān)系，適時(shí)地調(diào)整可以提供的效勞。這里有一些為了業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)行調(diào)整管理結(jié)構(gòu)時(shí)需要的手段。 1、在管理中持續(xù)投資。分析失敗案例，比方IBM全球效勞和JP摩根之間的外包案例，顯示在管理中投資方面的失敗是其中的一個(gè)原因。管理不僅包括報(bào)告機(jī)制、決策制定機(jī)制，還包括判斷外包雙方關(guān)系的健康度

10、，確保預(yù)警信號(hào)起作用，以及在需要的時(shí)候重新建立和維護(hù)雙方的關(guān)系等。 2、別停下來。簽約階段又長(zhǎng)又艱難。但是從外包關(guān)系中獲得利益的終點(diǎn)更遠(yuǎn)。保證每個(gè)人都關(guān)注我們的目標(biāo)，從調(diào)配人員到培訓(xùn)都全程參與；保證每個(gè)人在過渡階段和平穩(wěn)階段都始終注意管理的章程。 3、第三方的參與。作為咨詢對(duì)象的第三方可以在外包實(shí)施階段幫很大的忙，至少可以做到簽約階段的那么多。因?yàn)檫@樣的參謀可以獨(dú)立客觀的觀察外包雙方的關(guān)系并讓雙方知道。通常，我們發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單地讓工程雙方關(guān)注工程和合作關(guān)系最初的目標(biāo)是使事情走回正軌最積極的方法。 四、價(jià)值創(chuàng)造的焦點(diǎn) 在最高意義的層面上，防止IT外包失敗最重要的因素是確保外包買方和效勞提供方都關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)，而不是僅僅關(guān)注價(jià)格和本錢。外包關(guān)系的價(jià)值不是用合同衡量的，婚姻的價(jià)值也不是由婚禮衡量的。我們應(yīng)該記住這些： 1、硬幣有兩面，外包也有兩面，本錢是外包策略的一面，IT程序的理想運(yùn)行是另一面。如果你盯著一面而忽略另一面，很快會(huì)遇到麻煩。IT外包的成功不用靠擲硬幣看是正是反來決定。公司可以在整個(gè)外包的過程中，關(guān)注各方面的挑戰(zhàn)，推動(dòng)外包的成功。 2、不僅關(guān)注時(shí)間表，也關(guān)注階段性的成果，這對(duì)順利的度過外包的過渡階段很重要。 3、IT外包的管理很難。在這個(gè)問題上說假話也沒有好處。利用一切工具、做可以使你弄清事情最好的訓(xùn)練，來保證外包關(guān)系的順利進(jìn)行。of accountability,