淺論我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與流程的再造

1、淺論我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與流程的再造         論文摘要：構(gòu)建一個合適的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行能夠高效運轉(zhuǎn)的基本前提。借鑒西方商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，壓縮機構(gòu)層級，合并過多分、支行和精簡中級行政管理冗員是我國商業(yè)銀行的必然選擇。與矩陣型組織結(jié)構(gòu)再造相匹配，以信息化為平臺，刪除不必要的環(huán)節(jié)，設(shè)計了商業(yè)銀行經(jīng)營和管理兩大類流程，從而實現(xiàn)我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與流程的再造。 論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；組織結(jié)構(gòu)再造；流程再造；銀行信息化 目前，我國商業(yè)銀行基本上是職能型的組

2、織結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)流程也是按照職能型的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計的。這樣的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程與以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生扭曲，與銀行信息化發(fā)展水平產(chǎn)生背離，應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)和流程上實現(xiàn)再造。筆者認為，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，是我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)選擇。在組織結(jié)構(gòu)再造實現(xiàn)后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統(tǒng)一。 一、現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的類型分析 現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發(fā)表的組織結(jié)構(gòu)概述(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為職能型

3、、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其他混合型，并就這些結(jié)構(gòu)的不同特征進行了論述，指出在設(shè)計任何組織的結(jié)構(gòu)時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協(xié)調(diào)機制、決策權(quán)的分配、組織邊界、非正式結(jié)構(gòu)、政治結(jié)構(gòu)、權(quán)威的合理基礎(chǔ)。 就我國而言，銀行的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足經(jīng)營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務(wù)，即組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性原則；能夠?qū)ν獠凯h(huán)境中存在的重大威脅作出反應(yīng)，控制好組織結(jié)構(gòu)的慣性原則；保持不斷創(chuàng)新，即管理者的創(chuàng)新精神。據(jù)此，我國商業(yè)銀行設(shè)計一個高效的商業(yè)銀行組織系統(tǒng)，需要考慮五方面要素：環(huán)境的變化、正確的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向、經(jīng)營道德、有效的領(lǐng)導層、信息化水平。 下面對現(xiàn)代商業(yè)銀行的職能型、事業(yè)型、矩

4、陣型、網(wǎng)絡(luò)型四種組織結(jié)構(gòu)類型進行分析。職能型組織結(jié)構(gòu)是按銀行職能部門來設(shè)置的，一般適合規(guī)模較小的銀行，每一部門依據(jù)職能提供一項系列服務(wù)的一部分；事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行劃分的，適合規(guī)模較大的銀行，它是根據(jù)產(chǎn)品特性的不同將銀行職能部門分成事業(yè)部；矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧了事業(yè)型和職能型的特點，按客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展流程分類，每一事業(yè)部都能完整地完成目標任務(wù)，它需要復(fù)合型的人才作為支撐；網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環(huán)境，實際上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的結(jié)構(gòu)，已呈現(xiàn)“非正式組織”的特征。 這種組織結(jié)構(gòu)理論說明了西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的

5、發(fā)展歷程和未來的發(fā)展方向。從西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的實際來看，隨著銀行發(fā)展環(huán)境的變化，價值觀也實現(xiàn)了由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的質(zhì)的轉(zhuǎn)變，其組織結(jié)構(gòu)也實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變：即從行政職能型、事業(yè)型的組織結(jié)構(gòu)向矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業(yè)銀行普遍采用“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)，這種轉(zhuǎn)變對我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建具有借鑒作用。 二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)及其缺陷 從組織結(jié)構(gòu)來看，國有商業(yè)銀行基本上是按行政區(qū)域和政府序列設(shè)置的。即各總行為一級法人；一級分行對應(yīng)省和直轄市級；二級分行對應(yīng)地、市級；最后是縣(區(qū))級支行和營業(yè)所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全

6、面改變。從管理體制來看，國有商業(yè)銀行均實行一級經(jīng)營、三級管理。銀行內(nèi)部經(jīng)營機制無論在資金籌措與運用，還是財務(wù)分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經(jīng)營權(quán)，而真正的經(jīng)營行卻缺乏足夠的自主權(quán)力。決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，阻礙了分、支行經(jīng)營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經(jīng)濟時期的管理模式。它既不體現(xiàn)員工的素質(zhì)能力和工作績效，也不符合市場經(jīng)濟對經(jīng)營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。 這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)與信息化在銀行中的應(yīng)用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，

7、信息鏈條長，市場反應(yīng)慢，服務(wù)效率低下。雖然國外銀行也有層級結(jié)構(gòu)，但最大的區(qū)別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設(shè)下一級機構(gòu)。 與國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關(guān)的影子，基于信息化的管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而現(xiàn)代信息技術(shù)在銀行的廣泛應(yīng)用，為銀行構(gòu)建運轉(zhuǎn)高效的矩陣型組織結(jié)構(gòu)提供了可能。 三、按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu) 筆者認為，應(yīng)根據(jù)以客戶為中心的戰(zhàn)略，參照國際成功的銀行組織架構(gòu)，以銀行信息化建設(shè)為平臺，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。 按照組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區(qū))之間的界線，以經(jīng)濟

8、區(qū)為中心，設(shè)立區(qū)域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰(zhàn)略決策、授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、信息綜合處理等。其他權(quán)力尤其是產(chǎn)品營銷和市場開發(fā)的權(quán)力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經(jīng)營中心，以下屬發(fā)展部為產(chǎn)品服務(wù)中心，從而實現(xiàn)集中政策下的分散經(jīng)營，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運作分散化的思想有機地統(tǒng)一起來，使總行最高決策機構(gòu)能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經(jīng)營的商業(yè)銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常經(jīng)營活動。在銀行內(nèi)部，運用非均衡發(fā)展理論的原則和方法，對商業(yè)銀行優(yōu)先配置資源，建立新的管理體制和經(jīng)營機制，按效益最

9、大化原則經(jīng)營。經(jīng)扁平化改造的組織結(jié)構(gòu)形成后，把過去多級管理、一級經(jīng)營變?yōu)橐患壒芾怼⒍嗉壗?jīng)營。相應(yīng)地減少了委托代理層次，從而在結(jié)構(gòu)上減少了代理人風險。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業(yè)務(wù)半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構(gòu)整合為我國商業(yè)銀行營業(yè)部下設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業(yè)銀行的中級管理層還應(yīng)該大幅度削減，減少銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織障礙，發(fā)揮信息技術(shù)在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經(jīng)理，實施客戶關(guān)系管理，在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)組織架構(gòu)與以客戶為中

10、心相結(jié)合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)再造實現(xiàn)后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統(tǒng)一。         四、組織結(jié)構(gòu)再造后的流程設(shè)計 流程是指一系列相關(guān)的創(chuàng)造價值的作業(yè)活動，并為一定的目標、任務(wù)而進行的過程。這一過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定指向，把所有這些工作環(huán)節(jié)或步驟銜接起來便構(gòu)成了一個完整的流程。從管理學上講，流程就是有效配置資源，實現(xiàn)組織目標的具體工作路徑。這種路徑是既定理念、素質(zhì)、分工條件下的產(chǎn)物，當理念、素質(zhì)、分工等發(fā)生變化時，路徑也

11、應(yīng)該發(fā)生變化，問題是這個路徑可能有很多，而理想的路徑應(yīng)是效率最高、效益最好的。 1我國商業(yè)銀行現(xiàn)有流程的缺陷 我國商業(yè)銀行信息化建設(shè)速度具有其他行無法比擬的優(yōu)勢，但是，由于管理的落后，這些優(yōu)勢尚沒有得到充分地發(fā)揮。從流程上找原因，是因為：現(xiàn)有的流程是以銀行為中心，按手工或部分計算機處理模式建立的，信息流在舊理念和舊流程環(huán)境下運行，發(fā)揮的作用甚小，造成了極大的資源浪費。 為發(fā)揮金融信息化在共享數(shù)據(jù)資源、流程自動化控制與處理、信息快速傳遞與跨地域存取的特性，必須以客戶為中心、以信息技術(shù)為平臺再造業(yè)務(wù)流程。又由于，在舊有的職能型組織架構(gòu)中，客戶的需求實現(xiàn)流程被肢解，呈現(xiàn)流程片段化，而客戶對片段化的流

12、程越來越反感和疏遠，因而造成客戶流失，為保住客戶，達到客戶滿意和實現(xiàn)客戶忠誠，實現(xiàn)重復(fù)購買，必須對流程進行再造。 2銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的 銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將本來分散在各職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，使銀行能有效適應(yīng)市場的要求。在銀行業(yè)務(wù)流程的再造中，創(chuàng)造性運用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的作業(yè)進行最大限度地集成，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在戰(zhàn)略方向、效率、質(zhì)量、客戶滿意和對市場應(yīng)變中取得突破。 3我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的原則 我國商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造有以下五個原則。第一，要以“銀行再造”的思想指導實踐，以客戶為中心，把客戶的滿意度放

13、在核心地位。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中體現(xiàn)刪繁就簡、擇優(yōu)去劣的原則。第二，由于客戶對銀行的貢獻度不一，要根據(jù)客戶價值定價，再通過多樣化的業(yè)務(wù)流程設(shè)計體現(xiàn)差別服務(wù)的精神。在整合業(yè)務(wù)流程中銀行應(yīng)首先著眼于活動和流程對顧客價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個業(yè)務(wù)流程來說，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這些不增值的流程與活動大多是不必要的審核與監(jiān)督，以及折中協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)。這些活動對銀行而言并無任何附加值，可全部刪除，以減少不必要的人力和時間浪費。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)

14、整。在任用通才而不是專業(yè)化人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。第三，流程再造的重點在于簡化流程，控制錯誤發(fā)生的風險，提高管理效率。第四，要加快銀行信息化的應(yīng)用水平。再先進的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程如果不能在實際中應(yīng)用也是無價值的。因此，要大力培養(yǎng)既懂銀行業(yè)務(wù)又懂信息化操作的適用人才。第五，要把流程再造和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)再造等結(jié)合起來。 4我國商業(yè)銀行流程再造的設(shè)計 我國商業(yè)銀行的流程大體上可以分為兩大類：一是經(jīng)營流程，主要是對外滿足客戶的需求，是一個利潤中心；二是管理流程，它作為一種工具性的活動來促進經(jīng)營活動，提高效率，降低成本，是一個成本中心。經(jīng)營流程要求以客戶為中心來進行整合創(chuàng)新，使

15、之能夠向客戶提供最優(yōu)的服務(wù)，提高客戶滿意的程度，而能夠提供最優(yōu)服務(wù)的銀行必須爭取到最多最優(yōu)的客戶。如推行客戶經(jīng)理制就是把經(jīng)營模式由職能導向型改變?yōu)榱鞒虒蛐?，打破原先的部門控制，實現(xiàn)客戶經(jīng)理圍繞著客戶轉(zhuǎn)，全行各部門圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)。管理流程要求圍繞經(jīng)營流程的效率、成本、風險來進行創(chuàng)新。如內(nèi)控流程，由于每個人都有可能出現(xiàn)遺忘或差錯，關(guān)鍵不在于如何強化事后檢查與處罰，而在于通過改變設(shè)計、改進方式，采用新技術(shù)對流程進行再造，減少中間處理環(huán)節(jié)和人工干預(yù)環(huán)節(jié)，去除多余或重復(fù)的環(huán)節(jié)，這樣既可以降低管理成本，又可以使遺忘或差錯不能發(fā)生。      &

16、#160;  四、組織結(jié)構(gòu)再造后的流程設(shè)計 流程是指一系列相關(guān)的創(chuàng)造價值的作業(yè)活動，并為一定的目標、任務(wù)而進行的過程。這一過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定指向，把所有這些工作環(huán)節(jié)或步驟銜接起來便構(gòu)成了一個完整的流程。從管理學上講，流程就是有效配置資源，實現(xiàn)組織目標的具體工作路徑。這種路徑是既定理念、素質(zhì)、分工條件下的產(chǎn)物，當理念、素質(zhì)、分工等發(fā)生變化時，路徑也應(yīng)該發(fā)生變化，問題是這個路徑可能有很多，而理想的路徑應(yīng)是效率最高、效益最好的。 1我國商業(yè)銀行現(xiàn)有流程的缺陷 我國商業(yè)銀行信息化建設(shè)速度具有其他行無法比擬的優(yōu)勢，但是，由于管理的落后，這些優(yōu)勢尚沒有得到

17、充分地發(fā)揮。從流程上找原因，是因為：現(xiàn)有的流程是以銀行為中心，按手工或部分計算機處理模式建立的，信息流在舊理念和舊流程環(huán)境下運行，發(fā)揮的作用甚小，造成了極大的資源浪費。 為發(fā)揮金融信息化在共享數(shù)據(jù)資源、流程自動化控制與處理、信息快速傳遞與跨地域存取的特性，必須以客戶為中心、以信息技術(shù)為平臺再造業(yè)務(wù)流程。又由于，在舊有的職能型組織架構(gòu)中，客戶的需求實現(xiàn)流程被肢解，呈現(xiàn)流程片段化，而客戶對片段化的流程越來越反感和疏遠，因而造成客戶流失，為保住客戶，達到客戶滿意和實現(xiàn)客戶忠誠，實現(xiàn)重復(fù)購買，必須對流程進行再造。 2銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的 銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將本來分散在各職能

18、部門的工作，按照最有利于顧客價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，使銀行能有效適應(yīng)市場的要求。在銀行業(yè)務(wù)流程的再造中，創(chuàng)造性運用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的作業(yè)進行最大限度地集成，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在戰(zhàn)略方向、效率、質(zhì)量、客戶滿意和對市場應(yīng)變中取得突破。 3我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的原則 我國商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造有以下五個原則。第一，要以“銀行再造”的思想指導實踐，以客戶為中心，把客戶的滿意度放在核心地位。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中體現(xiàn)刪繁就簡、擇優(yōu)去劣的原則。第二，由于客戶對銀行的貢獻度不一，要根據(jù)客戶價值定價，再通過多樣化的業(yè)務(wù)流程設(shè)計體現(xiàn)差別服務(wù)的精神。在整合業(yè)務(wù)流程中銀行應(yīng)首先著眼于活動和流程對顧客價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個業(yè)務(wù)流程來說，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這些不增值的流程與活動大多是不必要的審核與監(jiān)督，以及折中協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)。這些活動對銀行而言并無任何附加值，可全部刪除，以減少不必要