招商銀行研究報(bào)告

1、招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告 正文招商銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)跇I(yè)界令人矚目。2004年，資產(chǎn)總額突破6000億，較上年增長(zhǎng)19.62%，凈資產(chǎn)收益率16.1%，不良貸款率2.91%，準(zhǔn)備金覆蓋率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商銀行從深圳走向全國(guó)，并步入資本殿堂，在同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力與日俱增,又有哪些管理經(jīng)驗(yàn)值得我行學(xué)習(xí)借鑒？我們從招商銀行發(fā)展史上的三大重要里程碑式的跨越提升開(kāi)始，進(jìn)而分析成因。一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，微軟總裁比爾·蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪

2、里？”。（一）打造有核心競(jìng)爭(zhēng)力的知名品牌招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。如何走出深圳，改變以對(duì)公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場(chǎng)形象，從我國(guó)老百姓在銀行存款占整個(gè)國(guó)家資金盤(pán)子50%以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。當(dāng)時(shí)金融品牌在中國(guó)銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識(shí)到，拓展市場(chǎng)不僅要有好的服務(wù)，還需要一個(gè)好的品牌來(lái)鞏固市場(chǎng)，推動(dòng)未來(lái)發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲(chǔ)蓄存款和各種儲(chǔ)蓄種類(lèi)的存折（存單）于一身的印有金色葵花的“一卡通”問(wèn)世了，并開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)儲(chǔ)蓄產(chǎn)品為理財(cái)服務(wù)的先河。1996年，“一卡通”在全國(guó)首家實(shí)現(xiàn)全國(guó)聯(lián)網(wǎng)通存通兌

3、，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲(chǔ)蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國(guó)股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說(shuō)：如果沒(méi)有“一卡通”這個(gè)高科技產(chǎn)品，就沒(méi)有我行存款如此迅速的增加。（二）搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車(chē)要改變傳統(tǒng)銀行的命運(yùn)，僅僅擁有一個(gè)成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國(guó)內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時(shí)不間斷的銀行服務(wù)。1999年，在國(guó)內(nèi)率先全面啟動(dòng)“一網(wǎng)通”網(wǎng)上銀行服務(wù)，全面覆蓋個(gè)人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶(hù)又得到了激增。（三）介入資本市場(chǎng)突破制衡資本實(shí)力的“瓶頸”招商銀行成功的品牌與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的

4、結(jié)合，已不再是剛出道的無(wú)名小輩了。1998年，招商銀行位居英國(guó)銀行家雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬”。隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭黾樱Y本充足率很快就要低于8%，資本實(shí)力已成為其快速發(fā)展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來(lái)越大，怎么辦？向資本市場(chǎng)進(jìn)軍，充實(shí)資本實(shí)力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動(dòng)。最后，招商銀行又一次獲得了成功。二、管理理念和管理文化一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)其獨(dú)到的管理理念和管理文化。（一）招商銀行經(jīng)營(yíng)管理理念可概括為“一個(gè)協(xié)調(diào)”、“三個(gè)理性”和“五大關(guān)系”?！耙粋€(gè)協(xié)調(diào)”是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。要義是“不求規(guī)模大

5、，但求效益好”。并通過(guò)資產(chǎn)利潤(rùn)率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)發(fā)展真正落到實(shí)處?！叭齻€(gè)理性”是指理性對(duì)待市場(chǎng)、同行和自己。一是理性對(duì)待市場(chǎng)。對(duì)不同時(shí)期的不同經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，適時(shí)調(diào)整信貸政策、理性把握市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)，并實(shí)現(xiàn)信貸資產(chǎn)的理性增長(zhǎng)；二是理性對(duì)待同行。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)決不參與非理性競(jìng)爭(zhēng)；三是理性對(duì)待自己。創(chuàng)造一系列較為通暢的反饋渠道來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而可以不斷改進(jìn)自己?！拔宕箨P(guān)系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質(zhì)量、客戶(hù)和員工利益、長(zhǎng)期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。一是管理和發(fā)展的關(guān)系。發(fā)展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發(fā)展超前，最后的結(jié)果是進(jìn)一步退兩步

6、；二是速度和質(zhì)量的關(guān)系。招商銀行堅(jiān)持質(zhì)量是發(fā)展的第一主題；三是客戶(hù)和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工利益最大化。因?yàn)楣蓶|利益來(lái)自于客戶(hù)，客戶(hù)又是靠員工去開(kāi)拓的；四是長(zhǎng)期利益和短期利益的關(guān)系。為了在未來(lái)能與外資銀行一爭(zhēng)高下，有必要犧牲一些眼前利益，進(jìn)行一些大的投入；五是制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。制度對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)來(lái)講非常重要，但是光有制度還不行，因?yàn)橹贫韧ǔＪ菧?、被?dòng)且有漏洞的。這種情況下必須靠企業(yè)文化來(lái)彌補(bǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)文化無(wú)所不在。（二）構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)在加強(qiáng)管理的問(wèn)題上，招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華用“五個(gè)原則信條”和“五個(gè)關(guān)系理念”來(lái)概括招商銀

7、行在構(gòu)筑管理文化過(guò)程中所要努力的方向?！拔鍌€(gè)原則信條”中，一是穩(wěn)。要強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是發(fā)展的第一生命線(xiàn)”；二是規(guī)范。就是按通行的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)慣例辦事；三是嚴(yán)格。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎(jiǎng)懲分明，而且必須事實(shí)清楚、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。指銀行管理者在研究、處理問(wèn)題時(shí)要講求科學(xué)，要符合客觀規(guī)律；五是扎實(shí)。即制定制度、檢查落實(shí)和工作作風(fēng)都要扎實(shí)。處理好“五個(gè)關(guān)系理念”是指處理好管理與發(fā)展的關(guān)系；權(quán)力、責(zé)任和利益之間的關(guān)系；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收益與員工風(fēng)險(xiǎn)收益之間的關(guān)系；員工自我約束和外在制度約束之間的關(guān)系；管理成本和管理收益的關(guān)系。三、信息技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，對(duì)傳統(tǒng)銀行的生存提出了重

8、大質(zhì)疑，也為招商銀行的快速發(fā)展提供了難得的歷史機(jī)遇。招商銀行的決策者深刻認(rèn)識(shí)到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國(guó)有大銀行一樣通過(guò)設(shè)立眾多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)影響和延伸服務(wù)半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標(biāo)模式”，領(lǐng)先并著力打造滿(mǎn)足上網(wǎng)一族在家就能辦理銀行業(yè)務(wù)的“虛擬銀行”。（一）用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)1、建設(shè)集成的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)銀行虛擬化和客戶(hù)服務(wù)個(gè)性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶(hù)服務(wù)模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺(tái)業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計(jì)，將支持銀行虛擬化、服務(wù)個(gè)性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。2、建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系順應(yīng)銀行虛擬化發(fā)展趨勢(shì)，招商銀行將

9、把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整為通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺(tái)、后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個(gè)層次的體系結(jié)構(gòu)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比較完善的電話(huà)銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來(lái)虛擬化建設(shè)的工作重點(diǎn)將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺(tái)建設(shè)。3、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建立服務(wù)多元化的網(wǎng)上銀行招商銀行網(wǎng)上銀行的整體發(fā)展目標(biāo)是將網(wǎng)上銀行建設(shè)成為集銀行服務(wù)、投資理財(cái)、信息服務(wù)和電子商務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)網(wǎng)站。未來(lái)招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點(diǎn)是做好服務(wù)的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位。（二）搭上信息時(shí)代快車(chē)的產(chǎn)品創(chuàng)新招商銀行之所以發(fā)展迅猛，與其一貫重視信息化產(chǎn)品的創(chuàng)新是分不開(kāi)的。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通

10、”就是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。1、一卡通招商銀行最早在國(guó)內(nèi)推出一卡通。它以客戶(hù)號(hào)為基礎(chǔ)，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶(hù)，并引領(lǐng)了中國(guó)銀行卡的發(fā)展潮流。2、網(wǎng)上銀行網(wǎng)絡(luò)興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內(nèi)推出網(wǎng)上銀行，并成為中國(guó)網(wǎng)上銀行發(fā)展的先鋒。此外，招商銀行積極鼓勵(lì)基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新。除重大技術(shù)類(lèi)產(chǎn)品由總行直接開(kāi)發(fā)外，業(yè)務(wù)類(lèi)新產(chǎn)品絕大部分都由基層行開(kāi)始試辦?；鶎有杏邢鄬?duì)成熟的產(chǎn)品案例后，報(bào)深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力、風(fēng)險(xiǎn)情況，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。四、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)和客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)在業(yè)務(wù)發(fā)展中，招商銀行意識(shí)

11、到，要實(shí)現(xiàn)對(duì)公私業(yè)務(wù)“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動(dòng)信息技術(shù)產(chǎn)品對(duì)個(gè)人客戶(hù)的吸引和全天候服務(wù)，擴(kuò)大對(duì)公業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍占比是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標(biāo)：（一）培養(yǎng)一支強(qiáng)大高素質(zhì)的對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍1、實(shí)現(xiàn)全行人員配置的“三三三一”目標(biāo)。即經(jīng)過(guò)35年的努力，使對(duì)公業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持服務(wù)人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級(jí)管理決策人員占比控制在10%以下。2、實(shí)現(xiàn)對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理結(jié)構(gòu)的“六三一”目標(biāo)。即在全行對(duì)公業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理中，支行及支行以下對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶(hù)經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶(hù)經(jīng)理占總數(shù)的30%，總行對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理占10

12、%。3、實(shí)行對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理強(qiáng)制培訓(xùn)和晉升制度。培養(yǎng)客戶(hù)經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感和成就感，形成“業(yè)務(wù)發(fā)展人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性發(fā)展格局。（二）客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)以客戶(hù)經(jīng)理制為中心，建立管理決策、服務(wù)支持和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)三大職能分工明確、相互協(xié)調(diào)、多層營(yíng)銷(xiāo)、上下聯(lián)動(dòng)的對(duì)公存款業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。同時(shí)，以“金葵花”理財(cái)打造黃金客戶(hù)服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)體系，通過(guò)制定分層次服務(wù)細(xì)則對(duì)客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化理財(cái)做出嘗試，并在“一對(duì)一”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，形成“金葵花”品牌理財(cái)。五、風(fēng)險(xiǎn)控制1999年開(kāi)始，招商銀行以上市為契機(jī)，不斷規(guī)范自身管理，并以罕見(jiàn)的力度，完成了對(duì)壞帳等歷史問(wèn)題的處理：聘請(qǐng)畢馬威對(duì)全行的資產(chǎn)進(jìn)行了一次大清查，采用嚴(yán)格的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)

13、務(wù)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，并按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了調(diào)整；按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提準(zhǔn)備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準(zhǔn)備金，2001年又增提49億準(zhǔn)備金，從1999年到2002年4月上市這段時(shí)間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤(rùn)和準(zhǔn)備金中核銷(xiāo)了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25%，準(zhǔn)備金覆蓋率達(dá)46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評(píng)價(jià)等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請(qǐng)2億元貸款，但反對(duì)招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項(xiàng)目的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級(jí)別的貸款審查委員會(huì)上討論

14、后，最終由于沒(méi)有摸清銀廣廈的盈利來(lái)源而否決了這一項(xiàng)目。2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)原則與規(guī)章制度。 （一）信貸三原則。原則上不長(zhǎng)貸短用，堅(jiān)持收回；原則上循序漸進(jìn)，堅(jiān)持適度授信；原則上不墊款，堅(jiān)持進(jìn)退自如。 （二）否決制原則?？?、分行長(zhǎng)都參加審貸會(huì)，但是只能質(zhì)詢(xún)項(xiàng)目本身的情況，且只有一票否決權(quán)。 （三）政策會(huì)商修訂制度。高層管理者和專(zhuān)家定期會(huì)商，對(duì)執(zhí)行政策中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題，總分行意見(jiàn)不一致的重大問(wèn)題進(jìn)行會(huì)商，提高對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的靈敏反映和控制力度。（四）堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控原則。將風(fēng)險(xiǎn)控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。（五）在部分支行試點(diǎn)建立信貸分析員制度。將風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失

15、發(fā)生的可能。（六）審貸官制度。對(duì)公與對(duì)私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨(dú)立審貸官制度。在支行設(shè)立客戶(hù)經(jīng)理支行審貸部門(mén)（審貸官）-支行審貸小組。個(gè)人貸款通過(guò)這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴?，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過(guò)聯(lián)網(wǎng)信息即時(shí)監(jiān)控。對(duì)公貸款經(jīng)過(guò)上述三道審核程序后，上報(bào)分行風(fēng)險(xiǎn)控制部，由風(fēng)險(xiǎn)控制部審貸官審核、批準(zhǔn)后，分行放款中心放款。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險(xiǎn)集中的特殊貸種，每一筆都須上報(bào)總行審批。（七）在分行層面成立獨(dú)立放款中心。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承擔(dān)所轄基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)公資產(chǎn)的審核、執(zhí)行和管理等工作。（八）在總、分行設(shè)立了貸后報(bào)備上一級(jí)、

16、貸后抽查和上級(jí)復(fù)審制度。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)每個(gè)月須制作信貸業(yè)務(wù)快報(bào)、貸后檢查表格，向其上級(jí)行報(bào)告其貸款狀況。 招商銀行在全行提出“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題，沒(méi)有真實(shí)的質(zhì)量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力”。六、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶(hù)經(jīng)理制的實(shí)施，從改革對(duì)公業(yè)務(wù)拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標(biāo)、貸款質(zhì)量指標(biāo)分別單項(xiàng)考核的辦法，建立以利潤(rùn)為導(dǎo)向的考核機(jī)制。（一）業(yè)績(jī)考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤(rùn)指標(biāo)的考核權(quán)重，逐步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤(rùn)作為基本的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。（二）正在建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系和成本利潤(rùn)體系，對(duì)機(jī)構(gòu)、個(gè)人產(chǎn)品和客戶(hù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)進(jìn)行詳細(xì)的衡量。（三）以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結(jié)果與員工創(chuàng)造利潤(rùn)和員工利益密切聯(lián)系起