績效計劃的內(nèi)容

1、績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。衡量工作要項的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重。工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)。工作結(jié)果的測量方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計算公式。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)統(tǒng)計的計分來源。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評周期。在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙。 各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。 組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t價值驅(qū)動原則要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致， 突出以價值創(chuàng)造為核心的 企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配 套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略

2、和年度績效計劃相一致原則設(shè)定績效計劃的最終目的， 是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的 實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)， 自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。突出重點原則員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效 指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公 司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作 過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過 6 個，工作目標(biāo)不能超過 5 個，否 則就會分散員工的注意力， 影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和

3、工作目標(biāo)的實現(xiàn) 上?？尚行栽瓌t關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控 制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇 到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。全員參與原則在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方 參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政

4、策性程序來解 決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵原則使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連， 拉大績效突出者與其 它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭 策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做 到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng) 該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則績效計劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段， 因此必須要通過合理分配關(guān)鍵 績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效

5、果評價的內(nèi)容和權(quán)重， 實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡 量。職位特色原則與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計 思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完 全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考 慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性?？冃в媱澋膭澐职簇?zé)任主體分績效計劃按責(zé)任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃 三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為 個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所 有部門績效計劃的協(xié)

6、調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。績效計劃的制定流程步驟一 : 績效計劃的準(zhǔn)備我們知道，績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到 的，那么為了使績效計劃會議取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些信 息主要可以分為三種類型。(1) 關(guān)于企業(yè)的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管 理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行溝 通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進(jìn)行績效計劃會議之前，管理人員和員 工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)， 保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目 標(biāo)。(2) 關(guān)于部門的信息。每個部門的目標(biāo)是根據(jù)

7、企業(yè)的整體目標(biāo)逐漸分解而來的。 不但經(jīng)營的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對于財務(wù)、人力資源部等業(yè) 務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。例如公司的整體經(jīng)營目標(biāo)是： 將市場占有率擴展到60%；在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新； 推行預(yù)算，降低管理成本。那么，人力資源部作為一個業(yè)務(wù)支持性部門，在上述的整體經(jīng)營目標(biāo)之下，就可 以將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為； 在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì)； 提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。(3) 關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估者個人的信息

8、中主要有兩方面的信息，一是工 作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了 員工的主要工作職責(zé)， 以工作職責(zé)為出發(fā)點設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個人的工作目標(biāo)與 職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計劃之前，對工作描述 進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。步驟二： 績效計劃的溝通績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階 段。在這個階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的 工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識。 績效計劃會議是績效計劃制定過程中進(jìn)行溝通的一種普遍 方式。以下是績效計劃會議的

9、程序化描述。但是績效計劃的溝通過程并不是千篇一律 的，在進(jìn)行績效計劃會議時，要根據(jù)公司和員工的具體情況進(jìn)行修改，主要把重點放 在溝通上面。管理人員和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。 并且要保證在 溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太 大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。在進(jìn)行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論 具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論 具體工作職責(zé)有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營計劃信息，員工的工作描 述和上一個績效期問的評估結(jié)果等。溝通

10、的原則在溝通之前，員工和經(jīng)理人員都應(yīng)該對幾個問題達(dá)成共識。第一、 經(jīng)理和員工在溝通中師一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元 的成功而做計劃。第二、 我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是 自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時更多的發(fā)揮員工的主動性，更 多的聽取員工的意見。第三、 經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù) 單元乃至整個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起， 以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè) 務(wù)單位中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。第四、 經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工 自己做決定的成分越多，績效管理就越容易

11、成功。步驟三 : 績效計劃的審定和確認(rèn)在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認(rèn)是最后一個步驟。在這個過程中 要注意以下兩點。第一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個問 題，以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么 員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么 樣員工應(yīng)該在什么時候完成這些工作目標(biāo)各項工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何哪 些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或 特定的部門有什么影響員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力可以得到哪些資源員工 在達(dá)到目標(biāo)的過程中會遇到哪些

12、困難和障礙管理人員會為員工提供哪些支持和幫助 員工在績效期內(nèi)會得到哪些培 till 員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們 工作情況的信息在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進(jìn)行溝通 第二，當(dāng)績效計劃結(jié)束時，應(yīng)達(dá)到以下的結(jié)果：員工的工作 El 標(biāo)與企業(yè)的 總體 El 標(biāo)緊密相連， 并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體 El 標(biāo)之間的 關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績效 期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)，各項工作任務(wù)的重要 程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識；管理 人員和員工都十分清楚在完成

13、工作 El 標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確 管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包 括員工的工作 El 標(biāo)，實現(xiàn)工作 El 標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 各項工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認(rèn)。績效計劃案例惠通公司一年來地銷售業(yè)績不錯，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓 人力資源 部門設(shè)計出一套 績效評估 地方案，依據(jù)績效評估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地 幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成以下幾檔：A（ 5 分）出色，工作績效始終超越本職常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī) 定的時間之前完成任務(wù)，完成任

14、務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得出來自客 戶的高度評價。對應(yīng)的加薪比例為40%。B分） 優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按 照規(guī)定的時間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)， 獲得客戶的滿意。對應(yīng)的加薪比例位15% 20%。C分） 可接受， 工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿。對應(yīng)的加 薪比例為 5% 10%。D（分）需改進(jìn) ,工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 , 通常具有 下列表現(xiàn) : 偶爾小的疏漏 , 有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)

15、不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有 客戶的投訴。沒有加薪。E（2 分 ） 不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具 有下列表現(xiàn)： 工作中出現(xiàn)大的失誤， 或在時間、 數(shù)量、 質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)， 經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬 職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建 立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按 業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定

16、的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃 及評估內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分， 它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5. 權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及 對公司整體績效的影響程度， 并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一 致性。6. 指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完 成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照

17、工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。7. 績效評估周期： 績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。 針對某些特定職位， 如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以 月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。8. 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè) 對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力， 如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路?？冃в媱澋恼`區(qū)在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績效目標(biāo)、崗位職責(zé)、 工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。有些任職者在“績效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位

18、職責(zé)沒什么差異， 有些則將績 效目標(biāo)寫成了階段性的工作計劃。 比如，對一個會計來說， “每月按時完成會計報表” 應(yīng)該是一項基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標(biāo)。又如，對 市場部經(jīng)理來說，“年底以前把產(chǎn)品 A 的市場占有率提高 5%”是一項績效目標(biāo)，而 “一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標(biāo)的工作計劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng) 常看到，組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容，毫無重點。如何清晰地界定績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計劃呢我們認(rèn)為，績效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果，崗位職責(zé)則是某個崗 位的工作任務(wù)和活動的概況， 而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一 步詳細(xì)定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責(zé)、績 效目標(biāo)、工作計劃三者的區(qū)別。員工個人績效計劃的設(shè)計按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。1. 職位工作職責(zé)界定。 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及 應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)