2011年5月高級(jí)物流師試題及答案

1、2011 年 5 月高級(jí)物流師全國(guó)統(tǒng)一考試試卷（第二部分）一、情景問(wèn)答題：1在如今流通形式多樣化的情況下， 各經(jīng)濟(jì)主體都在構(gòu)筑自己富有效率的 物流體系，反映到流通渠道中必然會(huì)積極推行消費(fèi)個(gè)性化、多樣化，客 觀上要求企業(yè)在商品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和配送上必須充分應(yīng)對(duì)消費(fèi)者這種不斷 變化的趨勢(shì)，這無(wú)疑大大推動(dòng)了多品種、少批量、多頻率的配送，而且 這種趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈。在這種即時(shí)化物流的背景下，一些中小型的企 業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)成本上升和競(jìng)爭(zhēng)加劇的巨大壓力。面對(duì)這些情況，企業(yè)必 然要尋求新的物流戰(zhàn)略。如果你公司遇到了這樣的問(wèn)題該如何解決？答：從總體上看， 企業(yè)物流的革新與發(fā)展都是緊緊圍繞產(chǎn)、 銷、物緊密結(jié)合而展開的

2、，可以通過(guò)以下幾種戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)。一、即時(shí)物流戰(zhàn)略它的基本思想是在必要的時(shí)間、對(duì)必要的產(chǎn)品從事必要量的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)，因而不存在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程的浪費(fèi)和造成成本上升的庫(kù)存。即時(shí)制管理是即時(shí)生產(chǎn)、即時(shí)物流的整合體。1 、即時(shí)采購(gòu)，就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量從上游廠商向企業(yè)提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。2 、即時(shí)銷售，物流系統(tǒng)的設(shè)立應(yīng)充分對(duì)應(yīng)一定的客戶，這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時(shí)也使物流服務(wù)的速度迅速提高。二、協(xié)同或一休化物流戰(zhàn)略打破單個(gè)企業(yè)的純凈界限，通過(guò)相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的流運(yùn)行結(jié)構(gòu)協(xié)同化物流戰(zhàn)略主要有三種形式：橫向協(xié)同物流戰(zhàn)略的、縱向協(xié)同物

3、流戰(zhàn)略和通過(guò)第三物流實(shí)現(xiàn)協(xié)同化。三、供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略通過(guò)成員間的有效合作，建立低成本、高效率、響應(yīng)性好、敏捷度高的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、高度物流化戰(zhàn)略1 、全球化物流戰(zhàn)略2 、互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略3 、綠色物流戰(zhàn)略2某汽車制造廠為提高物流的自動(dòng)化程度， 早在 20世紀(jì) 70 年代就設(shè)計(jì)建造了我國(guó)第一座自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，用以存放裝配汽車所需的各種零配件。此廠所需的零配件大多數(shù)是由其協(xié)作單位生產(chǎn)的，因此，各協(xié)作單位生產(chǎn)的零配件必須先運(yùn)到該廠存入倉(cāng)庫(kù)，然后才能進(jìn)行組裝。而這座自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)就是作為中間倉(cāng)庫(kù)，其庫(kù)容量比一般普通倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)大了很多，但由于自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)貨物的存儲(chǔ)都是使用托盤的，對(duì)各種不同包裝的半成品就

4、不能直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，必須先拆去原包裝，裝入托盤后，方能進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。這樣一來(lái)，物流速度不但沒(méi)有提高，反而更慢了，而且還增加了費(fèi)用。請(qǐng) 你診斷一下該企業(yè)的問(wèn)題所在？如何解決？立體貨柜倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化程度很高，它的使用可以在很大程度上提高存貨和分揀的效率，降低成本，但對(duì)該汽車制造廠建立自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)時(shí)間很早，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)還沒(méi)有統(tǒng)一作業(yè)和設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)，其它公司包括供貨商的物流現(xiàn)貨化程度較低，導(dǎo)致很多作業(yè)不匹配，由于自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)貨物都是使用托盤的，各種包裝的半成品就不能直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，必須先拆去原包裝， 裝入托盤后， 方能進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。 這樣一來(lái)， 物流速度不但沒(méi)有提高，反而更慢了。解決辦法主是該汽車廠要求供貨商和協(xié)作單位在配

5、送零配件時(shí)都使用托盤， 從而 使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相同，提高效率。二、論述題：1從制訂物流戰(zhàn)略必要性及意義兩方面來(lái)論述企業(yè)為什么必須制訂物流戰(zhàn) 略。一、企業(yè)制定物流戰(zhàn)略的必要性1 、任何一個(gè)可以有效裨企業(yè)戰(zhàn)略都不可避免的需要在微觀層面和宏觀層面尋找一 個(gè)動(dòng)態(tài)的均衡點(diǎn)，面由于物流管理活動(dòng)涉及企業(yè)的所有核心部門，因此它在本質(zhì)上就 具有維持動(dòng)態(tài)均衡的作用。2 、一個(gè)好戰(zhàn)略的精髓在于尋找一套行之有效的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，而通過(guò)對(duì)這套運(yùn)行 機(jī)制的實(shí)施和維持， 使得企業(yè)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而且這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是難以模仿的。二、企業(yè)制定物流戰(zhàn)略的意義1 、降低成本。在保證客戶服務(wù)水平不變的前提下，戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是將與運(yùn)輸和

6、儲(chǔ)存相關(guān)的可變成本降到最低；2 、提高利潤(rùn)水平。物流系統(tǒng)的投資最小化，利潤(rùn)最大化是該戰(zhàn)略的首要目標(biāo)；3、改進(jìn)服務(wù)。企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水平。盡管提高物流服務(wù)水平將 大幅度提高成本，但收入的增長(zhǎng)可能會(huì)超過(guò)成本的上升。因些要制定一個(gè)合理的服務(wù) 水平。三、計(jì)算題：1 有一批貨物要從A城運(yùn)往G城，中間還需經(jīng)過(guò)幾個(gè)不同的城市，如下 圖。圖中直線上的數(shù)據(jù)表示相應(yīng)的行車距離（單位：公里）。請(qǐng)采用單一路徑方法求出A城到其它各城的最短運(yùn)輸路線及其相應(yīng)的公里數(shù)。（注：需寫出計(jì)算步驟。）A-B-D-G:6+8+9=23A-B-E-G:6+12+9=27A-B-D-E-G:6+8+2=9=25A-C-F-G

7、:7+10+1 仁28A-C-F-E-G:7+10+3+9=292. 某企業(yè)上半年商品的銷售收入為 2580萬(wàn)元，存貨資金平均占用額為 215 萬(wàn)元，請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)上年度的存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)和存貨資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。 (一年按 360 天計(jì)算)假設(shè)計(jì)劃年度的商品銷售收入保持不變，而流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)比 原來(lái)增加 2 次，則該企業(yè)絕對(duì)節(jié)約的存貨資金數(shù)額為多少？假設(shè)計(jì)劃年 度企業(yè)的商品銷售收入提高到 4500 萬(wàn)元，企業(yè)的流動(dòng)資金占用額保持 215萬(wàn)元不變，則企業(yè)存貨資金的相對(duì)節(jié)約額為多少？周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入十存貨金額 =2580十215=12次周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天十12次=30天(一年360天)14=12+

8、2)絕對(duì)節(jié)約金額 =215- (2580 - 14) =31萬(wàn)元相對(duì)節(jié)約金額 =(4500 - 12) -215=160萬(wàn)元四、綜合分析題：1當(dāng)今社會(huì)為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提出了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的問(wèn)題。請(qǐng)談?wù)?你對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造必要性及主要思路的認(rèn)識(shí)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的必要性主要有：1 、顧客，現(xiàn)在完全是買市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系；2 、競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；3 、變化，客戶的需求和市場(chǎng)變化風(fēng)云變幻。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的主要思路 :1 、面向作業(yè)的流程( 1 )核心作業(yè)流

9、程：作業(yè)活動(dòng)，管理活動(dòng)，信息系統(tǒng)( 2 )支持作業(yè)流程2 、面向顧客：解決個(gè)性化需求和交貨期縮短。3 、面向 IT 技術(shù)的合理運(yùn)用， IT 起到了良好的催化劑的作用。2根據(jù)你在物流實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)， 試將供應(yīng)鏈物流管理與傳統(tǒng)物流管理進(jìn)行 比較，可從存貨管理、成本管理、信息、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)及組織之間關(guān)系等方 面來(lái)分析兩者的區(qū)別，從而反映出供應(yīng)鏈物流管理在整個(gè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中的重要作用1、從存貨管理與貨物流的角度來(lái)看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨水平是在供應(yīng)鏈成 員中協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延，根 據(jù)供應(yīng)鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權(quán)而定。2、供應(yīng)鏈管理是通過(guò)注重產(chǎn)品最終成本來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈

10、的。最終成本是指實(shí)際發(fā) 生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購(gòu)時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等，3、風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈管理中另一個(gè)值得注意的問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理的思想需要風(fēng)險(xiǎn)共 擔(dān)才能實(shí)現(xiàn)。4、與共同計(jì)劃相關(guān)的還有組織之間關(guān)系的問(wèn)題，如戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作。這種關(guān)系 包括供應(yīng)商、承運(yùn)人、渠道成員和第三方物流提供者，公司通過(guò)減少供應(yīng)商和相互間 緊密合作的方式，來(lái)取得降低成本和提高質(zhì)量的目的。5、但信息共享是成功的關(guān)鍵因素。不能向供應(yīng)商提供備貨時(shí)間的信息，或要求 顧客大批量購(gòu)買， 會(huì)增加它們的存貨成本， 最終此成本沿著管道傳遞到最終客戶中去。 但是，信息共享是一個(gè)難處理的問(wèn)題，尤其是在供應(yīng)商或顧客也與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有業(yè) 務(wù)

11、往來(lái)的情況。五、案例分析：百安居的采購(gòu)策略與物流策略 隨著近年我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，與之相關(guān)的家庭裝潢產(chǎn)業(yè)前景非常 誘人。目前國(guó)內(nèi)建材流通企業(yè)主要有 3 種業(yè)態(tài)：攤位市場(chǎng)、廠家專賣店和 連鎖超市。其中，傳統(tǒng)的攤位市場(chǎng)占據(jù)市場(chǎng)主體地位。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)， 百安居等“洋建材超市” “以全球成本降低全國(guó)成本，以全國(guó)成本降低區(qū) 域成本”的低成本策略，將成為建材超市發(fā)展的最佳法寶。一、百安居的采購(gòu)策略 百安居之所以能做到低價(jià)，依賴于它層次分明的采購(gòu)體系。它集中了 沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)采購(gòu)和麥當(dāng)勞的多區(qū)域規(guī)模收益優(yōu)勢(shì)。百安居的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)是 3 個(gè)層次的結(jié)合。首先是全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，分布在 全球超過(guò) 14 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其

12、次是全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，百安居在中國(guó)已經(jīng)有 14 家 店，這些地方都十分接近建材生產(chǎn)基地，可以有效降低采購(gòu)成本。另外， 百安居還會(huì)在每個(gè)城市尋找當(dāng)?shù)氐钠放乒?yīng)商。這樣，百安居把每個(gè)城市 建立的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)逐漸培養(yǎng)成全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，再納入百安居的全球網(wǎng)絡(luò)。百安居的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)還有一個(gè)吸引供應(yīng)商的法寶，那就是他的老東家翠 豐集團(tuán)，通過(guò)與百安居的合作，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商逐步進(jìn)入翠豐集團(tuán) 的采購(gòu)體系，不僅分享了巨大的采購(gòu)份額，還爭(zhēng)得進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和全球其他建材連鎖店的機(jī)會(huì)。二、百安居的物流策略 在中國(guó)，百安居是唯一一家與第三方物流企業(yè)合作的建材超市。采購(gòu) 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)物流管理模式的結(jié)合，是百安居在中國(guó)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 所

13、在。所有跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)都會(huì)遇到物流的瓶頸，直接影響到它在全 國(guó)連鎖戰(zhàn)略的發(fā)展。因此，百安居與上海的物流企業(yè)新科安達(dá)合作，由新 科安達(dá)負(fù)責(zé)所有新開超市的物流配送，既解決上游供應(yīng)商送貨問(wèn)題，也解 決下游到客戶端的配送。 在百安居的規(guī)劃中， 在新開業(yè)的超市正常運(yùn)營(yíng)后， 上下游物流業(yè)務(wù)將分配給不同的第三方物流企業(yè)。上游供應(yīng)商送貨問(wèn)題將 由佳宇物流公司負(fù)責(zé)，而每個(gè)超市的日常配貨則尋找當(dāng)?shù)氐奈锪髌髽I(yè)。這 是百安居目前在中國(guó)能實(shí)現(xiàn)的最適當(dāng)?shù)奈锪鹘鉀Q方案。百安居作為歐洲第一、 世界第三的家居裝飾建材連鎖企業(yè)， 樹立起“一 站購(gòu)齊”的全新裝潢理念， 秉承著“我們的專業(yè)服務(wù)， 總能超越你的期望” 的宗旨，建

14、立了先進(jìn)而低廉的全球采購(gòu)體系和先進(jìn)的流通手段，以及成 功的運(yùn)營(yíng)模式，為客戶提供全心全意的服務(wù)。從以“物流分銷、貨取源頭、 倉(cāng)店合一”為特征的倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，到嚴(yán)格規(guī)范的供應(yīng)商和品質(zhì)管理；從產(chǎn) 品的全球化批量采購(gòu)，到自有品牌商品的不斷推陳出新；從輕松的一站式 購(gòu)物，到專業(yè)的設(shè)計(jì)裝潢配套服務(wù)，百安居無(wú)不走在行業(yè)前列。從上述案例中你認(rèn)為百安居的采購(gòu)策略和物流策略有哪些是可以借鑒 的？分析我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境在哪些方面還需要改善？ 你認(rèn)為從哪些方面改進(jìn)更適合中國(guó)的國(guó)情？可以借鑒的采購(gòu)策略有：1、構(gòu)建采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先是全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，其次是全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，這些地方都十分接近建材生產(chǎn)基地，可 以有效降低采購(gòu)成本。2、選擇人口密集的地方 密集的地方大量建店，商業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)作為重點(diǎn)發(fā)展城市。通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低