《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書分享0

1、河北基地財(cái)務(wù)部總賬主任范麗英作者-拉姆查蘭全球范圍內(nèi)享有盛譽(yù)的公司董事會(huì)和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的咨詢顧問，涉及的內(nèi)容包括公司治理，以及建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以實(shí)現(xiàn)組織成長(zhǎng)方面。拉姆查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，在校期間還曾獲得貝克學(xué)者獎(jiǎng)，還被選為美國(guó)國(guó)家人力資源研究院的杰出研究員。拉姆查蘭是一位多產(chǎn)的作家，算上合著在內(nèi)共撰寫過17部著作，其中包括高效的董事會(huì)、逆轉(zhuǎn)力經(jīng)濟(jì)不確定卓越代的新領(lǐng)導(dǎo)法則、卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)技能、首席執(zhí)行官想要你知道的事。階段階段5 5一線經(jīng)理一線經(jīng)理（管理他人）（管理他人）個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）（管理自我）階段階段1 1階段階段2 2部門總監(jiān)部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）（

2、管理經(jīng)理人員）階段階段3 3事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）（管理職能部門）階段階段4 4事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）（管理事業(yè)部）集團(tuán)高管集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）（管理業(yè)務(wù)群組）階段階段6 6首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第一階段第一階段 從管理自我到管理他人從管理自我到管理他人個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理一線經(jīng)理工作技能工作技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u技術(shù)或者業(yè)務(wù)能力u團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力u為了個(gè)人利益和個(gè)人成果建立人際關(guān)系u合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)劃u工作計(jì)劃。u知人善任。u分配任務(wù)。u激勵(lì)員工。u教練輔導(dǎo)。u績(jī)效評(píng)估

3、。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u遵守考勤-按時(shí)上下班u按時(shí)完成任務(wù)-通常是短期的時(shí)間安排u部分時(shí)間用在管理工作上。工作理念工作理念工作理念工作理念u通過個(gè)人能力完成任務(wù)u高質(zhì)量的技術(shù)成專業(yè)化工作u遵循公司的價(jià)值觀u重視管理工作，而不是凡事親力親為。u通過他人完成任務(wù)。第一階段第一階段 從管理自我到管理他人從管理自我到管理他人l界定和布置工作 包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。l 下屬的勝任能力 通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。l建立人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任

4、的合作關(guān)系。 轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個(gè)方面第一階段第一階段 從管理自我到管理他人從管理自我到管理他人在轉(zhuǎn)型的過程中遇到關(guān)鍵技能，主要體現(xiàn)在3個(gè)方面 把下屬提出的問題看成是障礙。 補(bǔ)救下屬的工作失誤，而不是教會(huì)他們?nèi)绾握_去做。 拒絕與下屬分享成功，對(duì)他們的問題和失敗避而遠(yuǎn)之。直接上司如何幫助一線經(jīng)理實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 方法一，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。 方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，困難是什么。 方法三，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。 控

5、交換機(jī)，耗資300萬元失敗后辭職，于1987年10月合伙集資2.1萬元?jiǎng)?chuàng)辦了第二階段第二階段 從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理他人到管理經(jīng)理人員一線經(jīng)理一線經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u工作計(jì)劃。u知人善任。u分配任務(wù)。u激勵(lì)員工。u教練輔導(dǎo)。u績(jī)效評(píng)估。u選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理。u為一線經(jīng)理分配管理工作。u評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步。u教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理。u超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u部分時(shí)間用在管理工作上。u主要精力用在管理工作上。工作理念工作理念工作理念工作理念u重視管理工作，而不是凡事親力親為。u通過他人完成任務(wù)。u管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)

6、重要u重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益第二階段第二階段 從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理他人到管理經(jīng)理人員如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型1.首先需要讓他們意識(shí)到管理員工和管理經(jīng)理人員之間的區(qū)別，必須有合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：l 工作效率提高的程度；l 工作質(zhì)量提高的幅度；l 教練輔導(dǎo)的頻率和效果；l 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)；l 新任一線經(jīng)理的成功率；l 工作中的團(tuán)隊(duì)合作；l 在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作。2.明確標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理；3.部門總監(jiān)工作的一項(xiàng)重要職責(zé)，是向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息。 第三階段第三階段 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從管理經(jīng)理人員到管理

7、職能部門部門總監(jiān)部門總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理。u為一線經(jīng)理分配管理工作。u評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步。u教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理。u超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作。u管理自己專業(yè)以外的其他工作。u新的、高超的溝通技巧。u制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。u與其他部門協(xié)作、同時(shí)爭(zhēng)奪資源。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u主要精力用在管理工作上。u花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)工作理念工作理念工作理念工作理念u管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要u重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益u大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考u開闊視野，重視未知領(lǐng)域第四階段第四階段 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)從管理職能部

8、門到事業(yè)部總經(jīng)理理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u管理自己專業(yè)以外的其他工作。u新的、高超的溝通技巧。u制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。u與其他部門協(xié)作、同時(shí)爭(zhēng)奪資源。u制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。u管理不同職能部門。u敏銳地意識(shí)到各部門利益點(diǎn)、順暢溝通。u熟練地與各方面的人共同工作。u兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡。u對(duì)支持性部門的欣賞和支持。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)u花更多的時(shí)間分析、思考和溝通。工作理念工作理念工作理念工作理念u大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考u開闊視野，重視未知領(lǐng)域u從盈利的角度考慮問題。u從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題。第四

9、階段第四階段 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有5 5方面：方面：1.缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因而也沒有學(xué)會(huì)用一種全新的、令人激動(dòng)的方式來講述它。2.沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：事業(yè)部總經(jīng)理不能理解和激勵(lì)事業(yè)部副經(jīng)理，和他們一起努力工作，當(dāng)他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)互不信任。另一種情況是，他們是通過產(chǎn)品和技術(shù)來運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，而不是通過人員。3.沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清贏利的來源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解。4.時(shí)間管理問題：他們難以在上級(jí)外部活動(dòng)和拜訪客戶等工作中找到平衡點(diǎn)，還受到先前工作崗位帶來的思維

10、影響，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬新，打造高效的團(tuán)隊(duì)，并把具體工作授權(quán)給他們，無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)。5.忽視“軟環(huán)境”：忽視了組織文化的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性。第五階段第五階段 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)高管集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。u管理不同職能部門。u敏銳地意識(shí)到各部門利益點(diǎn)、順暢溝通。u熟練地與各方面的人共同工作。u兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡。u對(duì)支持性部門的欣賞和支持。u評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。u教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理。 u發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)。u評(píng)

11、估業(yè)務(wù)的投資組合策略。u冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u花更多的時(shí)間分析、思考和溝通。u花大量時(shí)間和事業(yè)部班子成員溝通。工作理念工作理念工作理念工作理念u從盈利的角度考慮問題。u從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題。u開放和善于學(xué)習(xí)的思維。u關(guān)注他人的成功，間接獲得成功。u重視選育事業(yè)部班子成員。第五階段第五階段 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有4 4方面：方面：1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：最常見的情況是，為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)。2.維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大

12、量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)3.忽視新機(jī)會(huì)：4.放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)：第六階段第六階段 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)募瘓F(tuán)高管到首席執(zhí)行官集團(tuán)高管集團(tuán)高管首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能u評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。u教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理。 u發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)。u評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略。u冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力。u善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。u設(shè)定公司發(fā)展方向。u確保執(zhí)行到位。u管理全球化背景下的公司。u培育公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能。時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理u花大量時(shí)間和事業(yè)部班子成員溝通。u不能忙于外部應(yīng)酬忽視內(nèi)部管理

13、。u要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間。工作理念工作理念工作理念工作理念u開放和善于學(xué)習(xí)的思維。u關(guān)注他人的成功，間接獲得成功。u重視選育事業(yè)部班子成員。u耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型。u長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效地執(zhí)行。u保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作。u傾聽各利益有關(guān)方面意見。第六階段第六階段 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)募瘓F(tuán)高管到首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的5 5個(gè)方面：個(gè)方面：1.善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.設(shè)定公司發(fā)展的方向。3.培育公司的軟實(shí)力。4.執(zhí)行到位。5.管理全球化背景下的公司。第六階段第六階段 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)募瘓F(tuán)高管到首席執(zhí)行官工作理念

14、的重大轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在工作理念的重大轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在3 3個(gè)方面：個(gè)方面：1.需要接受長(zhǎng)期計(jì)劃下，公司業(yè)績(jī)變化的緩慢速度，耐心細(xì)致地等待循序漸進(jìn)的公司轉(zhuǎn)型。2.如何聽取董事會(huì)的意見。3.善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，通過與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來激發(fā)他們的興趣，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情。第六階段第六階段 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)募瘓F(tuán)高管到首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官遭遇困境的信號(hào)首席執(zhí)行官遭遇困境的信號(hào), ,包括包括4 4個(gè)方面?zhèn)€方面 ：1.忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。2.首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間花在外部交往方面。3.首席執(zhí)行官?zèng)]有在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠時(shí)間。4.董事會(huì)成員反復(fù)追問同一個(gè)問題

15、。為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成任務(wù)為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成任務(wù)原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被拉下來填補(bǔ)這一職能上的空缺。原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。如果你的上司在做你的工作，你所要面對(duì)的就是剩下的“邊角料”。 問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的步驟：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的步驟：個(gè)體視角1.通過對(duì)個(gè)體的觀察和談話識(shí)別個(gè)體的行為和工作成效。2.了解他對(duì)其他人的影響-過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人。3.把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)。4.判定某人實(shí)際

16、所處的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)是否與他應(yīng)該達(dá)到的層級(jí)相匹配。5.建立一個(gè)以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃。問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的步驟：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的步驟：團(tuán)隊(duì)視角1.對(duì)被評(píng)估的團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)。2.持續(xù)關(guān)注其個(gè)體評(píng)價(jià)，并檢測(cè)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力及工作理念是否符合所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求。3.若它們不符合，那么具體的差距是什么？找出這些不符合情況的具體構(gòu)成。4.假如你在查看整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，則要分析每個(gè)層級(jí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效內(nèi)容：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專業(yè)能力1、當(dāng)你將某人任命到一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)績(jī)效缺口。2、通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績(jī)效缺口，在七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)全面突破。3、一旦他們獲得全面績(jī)效，就要考察他們，看看他們能否承擔(dān)額外的職責(zé)，能否顯示優(yōu)異的能力。4、為績(jī)效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或?qū)⑵涮釗艿礁咭患?jí)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略當(dāng)被提升到新領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行，直到培養(yǎng)對(duì)象取得全面績(jī)效全面績(jī)效的完成人員應(yīng)該由此受到獎(jiǎng)勵(lì)全面績(jī)效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測(cè)試，