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文檔簡介
1、管理創(chuàng)新成果獎申請報告書 成果名稱:以提質(zhì)增效為目標的全流程運營管理變革 申報單位:許繼集團有限公司 報送時間:2015年12月12日許繼集團有限公司管理創(chuàng)新成果評審委員會目錄一、成果背景1(一)有效應對激烈市場競爭的需要1(二)適應行業(yè)發(fā)展特點的需要1(三)創(chuàng)新管理模式,提高運營效率的需要2二、成果內(nèi)涵2三、成果的主要做法2(一)優(yōu)化核心業(yè)務流程,構建快捷高效的流程體系21.基于業(yè)務發(fā)展需要,整合研發(fā)管理流程22.基于快速服務生產(chǎn),整合采購管理流程33.基于提升運營效率,整合生產(chǎn)管理流程44.基于高效服務客戶,整合服務管理流程5(二)建立集約高效的新產(chǎn)品開發(fā)流程,源頭控制研發(fā)成本51.創(chuàng)新新
2、產(chǎn)品開發(fā)流程52.從源頭嚴控物料種類63.實現(xiàn)設計集中、共享管理7(三)創(chuàng)建基于大數(shù)據(jù)的采購管理流程,著力降低采購成本71.搭建大數(shù)據(jù)平臺72.供應商集中管理、扶優(yōu)汰劣83.物資標準化建設9(四)優(yōu)化生產(chǎn)制造流程,提高運營效率91.精益持續(xù)改善,消滅浪費創(chuàng)價值102.控制質(zhì)量成本,降低內(nèi)外部質(zhì)量損失113.細化成本分析,提高成本控制水平114.信息化物流管理,降低運輸成本11(五)優(yōu)化售后服務流程,提高服務質(zhì)量121.暢通服務渠道122.強化售后服務人員培訓12四、成果實施的效果12(一)公司市場地位大幅提高12(二)各項運營效率指標有效改善13(三)直接經(jīng)濟效益顯著13以提質(zhì)增效為目標的全流
3、程運營管理變革許繼集團有限公司許繼集團是我國電力裝備行業(yè)的大型骨干和龍頭企業(yè),產(chǎn)品覆蓋發(fā)電、輸電、配用電等電力系統(tǒng)各環(huán)節(jié),橫跨一次及二次裝備、交流及直流裝備領域,是國內(nèi)綜合配套能力最強、最具競爭力的電力裝備制造商及系統(tǒng)解決方案提供商。公司現(xiàn)有2家行業(yè)歸口研究所、3家國家級產(chǎn)品檢測中心、1個國家級工程技術研究中心;1家上市公司、14家主要分子公司;2大研發(fā)中心及5大制造基地。許繼集團針對本企業(yè)的實際特點,整合業(yè)務流程,促進資源共享,從研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、售后服務等生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)入手,以提質(zhì)增效為目標,開展全流程運營管理變革,提升運營效率和經(jīng)濟效益,推動公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提升。2010
4、-2014年,許繼集團營業(yè)收入平均增長8%,利潤總額平均增長29%,成本費用占營業(yè)收入比重平均每年下降約2個百分點。一、成果背景(一)有效應對激烈市場競爭的需要2011年以來,中國經(jīng)濟增速放緩,下行風險增強,裝備制造業(yè)發(fā)展面臨著國內(nèi)、國外需求低迷、訂單不足、產(chǎn)品利潤下滑等諸多困難,由于產(chǎn)能過剩而導致行業(yè)競爭加劇現(xiàn)象一直非常突出。激烈的市場競爭,促使中國裝備制造行業(yè)大浪淘沙,加速洗牌,一大批高成本、低效率的企業(yè)被淘汰出局,唯獨重視低成本運營,高質(zhì)量服務的企業(yè),才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態(tài)勢進一步確定并擴大,裝備制造業(yè)行業(yè)競爭的熱點從價格逐漸轉(zhuǎn)向技術、服務、質(zhì)量、成本等全方位的
5、比拼,市場集中度持續(xù)提升。許繼集團管理層認識到,要想在日益激烈的競爭環(huán)境中改變現(xiàn)狀,銳意進取,唯有通過修舊利廢、節(jié)約挖潛、提質(zhì)增效,最大程度地降低企業(yè)經(jīng)營成本,實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化和持續(xù)健康發(fā)展。(二)適應行業(yè)發(fā)展特點的需要裝備制造業(yè)是制造業(yè)的核心組成部分,是工業(yè)發(fā)展的基礎,帶動性強,波及面廣,其技術水平不僅決定了各產(chǎn)業(yè)競爭力強弱,而且決定了經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效益。裝備制造產(chǎn)品技術含量高、附加價值大,其發(fā)展水平關乎到整個工業(yè)化水平。由于客戶多為項目型管理模式,大量訂單為單件小批量定制生產(chǎn),多數(shù)訂單對產(chǎn)品提出較高的質(zhì)量要求,個性化需求強烈,對設計、工藝、采購、生產(chǎn)計劃協(xié)同提出要求更高。企業(yè)要發(fā)展、要
6、創(chuàng)造效益,就只有適應市場的變化,滿足客戶不斷發(fā)展的需求和期望,使自己的產(chǎn)品和服務處于領先地位。緊抓行業(yè)的特點,如何為客戶提供性價比高、技術先進、成本低的產(chǎn)品,走出一條特色發(fā)展之路,值得每個企業(yè)認真思考。(三)創(chuàng)新管理模式,提高運營效率的需要許繼集團經(jīng)過40年發(fā)展,規(guī)模快速壯大,業(yè)務單元越來越多,研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、服務等各業(yè)務分散在各子分公司,獨立運作,集團公司建立了層層的行政管理控制體系,各職能部門自成體系,經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象。這種傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下,流程隱蔽在臃腫的組織結構背后,整個組織形成了所謂的“圓桶效應”,流程運作復雜,資源利用效率低下,跨部門、跨單位協(xié)調(diào)
7、難度大,使得企業(yè)的管理成本不斷上升。為了在公司內(nèi)部消除重復和無效作業(yè),提高運營效率,提升市場競爭力,許繼集團借鑒流程管理思想,以流程為導向設計組織架構,進行業(yè)務流程的不斷再造與創(chuàng)新,壓縮管理層級,優(yōu)化資源配置,全面推進各項管理變革,為企業(yè)發(fā)展注入新活力。二、成果內(nèi)涵許繼集團以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向,以集團化運作為主線,整合優(yōu)化核心業(yè)務流程,構建快捷高效的流程體系;立足研發(fā)設計、物資采購、生產(chǎn)制造、售后服務等運營全流程,應用最優(yōu)控制理論,以“成本最低、效率最高、質(zhì)量最優(yōu)”為目標,開展“全員參與、全生產(chǎn)周期受控、全要素管理”的全流程運營管理變革。系統(tǒng)策劃、總體優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)和設計,從源頭做好成
8、本控制;充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)集采優(yōu)勢,著力降低采購成本;優(yōu)化生產(chǎn)制造流程,提高運營效率;建立售后服務集團化運作模式,節(jié)省售后服務成本;建立激勵約束機制,確保降本增效成果落地。研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、售后服務等環(huán)節(jié)相互促進、相互補充、良性循環(huán),共同構成許繼集團以降本增效為目標的全流程運營管理體系。許繼集團以降本增效為目標的全流程運營管理變革有效支撐了公司成本領先戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,公司每年都能高標準達成經(jīng)營目標,經(jīng)營業(yè)績持續(xù)攀升,運營水平大幅提高。三、成果的主要做法(一)優(yōu)化核心業(yè)務流程,構建快捷高效的流程體系為了適應變幻莫測的外部環(huán)境,基于對流程運行中深層次問題的認識,許繼集團堅持“程序最簡、時間最短、成
9、本最少、質(zhì)量最優(yōu)”的思想,以效率提高和成本優(yōu)化為前提,開展業(yè)務流程重組,面向流程,強化內(nèi)部管理,降低企業(yè)運營成本,提高企業(yè)效益和市場競爭力。經(jīng)過不斷摸索、不斷改進,許繼集團確定了業(yè)務流程重組的四大體系:1.基于業(yè)務發(fā)展需要,整合研發(fā)管理流程許繼集團遵循企業(yè)研發(fā)客觀規(guī)律,以“開放、協(xié)同、共享、高效”為目標,以“構建增量、優(yōu)化存量、規(guī)范管理、集約管控”為設計思路,建立包含本部和產(chǎn)業(yè)單位的兩級研發(fā)架構。在集團層面,成立由100名高端人才組成的研發(fā)中心,開展前瞻性技術研究、新興產(chǎn)業(yè)培育孵化,集優(yōu)開發(fā)共性技術、打造技術支撐平臺;在產(chǎn)業(yè)單位層面,開展產(chǎn)品應用和系統(tǒng)集成研究。兩級研發(fā)機構相互支持、相互依托、
10、共同發(fā)展,實現(xiàn)研發(fā)資源的集約化管控、優(yōu)化配置和高效共享,杜絕低水平重復開發(fā),加快產(chǎn)品和技術的世界引領,占領技術制高點。圖1許繼集團研發(fā)體系組織構架2.基于快速服務生產(chǎn),整合采購管理流程許繼集團結合業(yè)務特點及行業(yè)領先的采購管理經(jīng)驗,統(tǒng)一整合采購計劃體系,進行集團化運作,通過各種購銷關系,組織外圍協(xié)定,簽訂集團層的采購合同,把各分子公司聯(lián)結成一個有機整體,由公司物資中心負責統(tǒng)一管理各分子公司的尋源決策、招標評標、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應商管理、合同管理、專家管理等業(yè)務,簡化供應商選擇及跨部門審批流程,取消在線審計環(huán)節(jié),發(fā)揮專業(yè)把關功能,提高為生產(chǎn)服務的質(zhì)量和效率,最大限度地壓低采
11、購價格,降低采購成本。圖2 采購集中管控模式提升運營效率,整合生產(chǎn)管理流程許繼集團按照“更集約、更扁平、更專業(yè)”的方向,以充分適應和滿足客戶需求變化為導向,緊緊圍繞短周期交付和低成本運營,壓縮管理層級,整合核心作業(yè)流程,優(yōu)化資源配置。公司建立統(tǒng)一的生產(chǎn)制造平臺,發(fā)揮生產(chǎn)集約優(yōu)勢。生產(chǎn)制造中心專注生產(chǎn)制造全過程業(yè)務管理,全面負責產(chǎn)品生產(chǎn)制造業(yè)務,通過對計劃、調(diào)度、采購、成本核算、單屏調(diào)試、庫存、成品發(fā)運等關鍵要素進行管理,實現(xiàn)公司二次產(chǎn)品生產(chǎn)管理的統(tǒng)一計劃調(diào)度、統(tǒng)一物資采購、統(tǒng)一資金預算、統(tǒng)一成本核算、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一倉儲管理、統(tǒng)一成品發(fā)貨和生產(chǎn)制造全集中,有效提升作業(yè)鏈條的生產(chǎn)協(xié)同和運行效率
12、,提高整體管理能力和制造水平。圖3 生產(chǎn)制造平臺組織結構示意圖4.基于高效服務客戶,整合服務管理流程許繼集團在現(xiàn)有組織架構不變的情況下,建立跨單位、跨部門的矩陣式組織。公司客戶服務部是服務體系建設的主體責任部門和服務業(yè)務的職能管理部門,省區(qū)營銷服務中心是客戶服務的受理、支持和商務主體,產(chǎn)業(yè)單位是客戶服務的業(yè)務主體,各產(chǎn)業(yè)單位應建立了與營銷服務中心對應的服務管理組織,按職責實現(xiàn)與營銷服務中心的完全對接,實現(xiàn)了客戶服務的集團化運作,能及時響應客戶需求,提供優(yōu)質(zhì)服務,提高售后服務質(zhì)量,降低售后服務成本。圖4 公司服務體系組織架構(二)建立集約高效的新產(chǎn)品開發(fā)流程,源頭控制研發(fā)成本產(chǎn)品全生命周期成本理
13、論認為一個新產(chǎn)品在它的研發(fā)階段,80的成本就已經(jīng)被確定下來了,且此階段,產(chǎn)品成本變動以靈活和幅度大為主要特點。所以,研發(fā)是降本工作的源頭和重中之重。許繼集團深化變革、創(chuàng)新發(fā)展、提升能力,從創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)流程、推行設計標準化管理等方面開展研發(fā)成本控制工作。1.創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)流程許繼集團所處裝備制造業(yè)的生產(chǎn)模式是面向訂單生產(chǎn),其特點是需求少量且多樣、需求變更頻繁、緊急訂單多。因此,許繼集團要實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)量穩(wěn)定,成本最優(yōu),就必須采用面向訂單的產(chǎn)品開發(fā)。而PLM和異步開發(fā)模式正是許繼集團實現(xiàn)面向訂單開發(fā)產(chǎn)品的兩個重要手段。PLM(Product Lifecycle Management)產(chǎn)品全
14、生命周期管理,通過規(guī)范信息化的產(chǎn)品研發(fā)設計控制流程,實現(xiàn)從依靠經(jīng)驗管理到通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理流程的轉(zhuǎn)變,以減少整個企業(yè)乃至供應鏈中時間、能量和物質(zhì)的浪費。許繼集團自2004年開始,導入PLM系統(tǒng),全力打造產(chǎn)品全生命周期管理平臺。PLM系統(tǒng)的成功導入,實現(xiàn)了23家下屬產(chǎn)業(yè)單位的研發(fā)項目和研發(fā)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控,建立了“一橫兩縱”的產(chǎn)品管理通道。“一橫”是指實現(xiàn)產(chǎn)品全過程管理,與用戶、供應商深度交互。與用戶深度交互,建立“需求概念設計開發(fā)驗證最終產(chǎn)品”的一致性,確保每一環(huán)節(jié)的工作成果都指向用戶需求,避免無效投入。與供應商深度交互,引導供應商積極參與前端設計,形成模塊化設計和組裝的解決方案?!皟煽v”是指以“
15、先分解、后集成”為思路對產(chǎn)品進行重組設計,構建許繼特色的軟、硬件組合型產(chǎn)品結構樹,實現(xiàn)了研發(fā)數(shù)據(jù)和工程數(shù)據(jù)自始至終的100%有效記錄。異步開發(fā)模式就是把技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分開,通過將復雜技術模塊化,形成穩(wěn)定可靠的公共基礎模塊(CBB);運用這些公共基礎模塊去組建產(chǎn)品,使新產(chǎn)品開發(fā)變成了用CBB搭建產(chǎn)品加上部分客戶化需求的開發(fā)。許繼集團將新產(chǎn)品開發(fā)分為研發(fā)(軟件產(chǎn)品開發(fā))和設計(硬件產(chǎn)品開發(fā))兩個層級。軟件產(chǎn)品進一步細分為:元件程序、平臺程序、組件程序和產(chǎn)品,硬件產(chǎn)品進一步細分為:產(chǎn)品、插件、組件、部件和零件,不同層次的工作由不同的團隊開發(fā)完成。通過多年努力,最終由傳統(tǒng)整體式架構的集成開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>
16、模塊化架構的多層次異步開發(fā),改變了某個人或某個部門從頭至尾完成一個產(chǎn)品的狀況,極大地降低了產(chǎn)品研發(fā)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,降低庫存,減少后期維護成本,達到了控制研發(fā)成本與滿足客戶需求之間的最優(yōu)平衡。面向訂單的生產(chǎn)往往物料采購品種多、批量小,2010年,許繼集團一次設備領域的標準化率還不足50%。如果在設計源頭沒有控制物料種類,由此所引起的產(chǎn)品在性能和成本方面的先天不足是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團基于自身生產(chǎn)特點,從物料選型標準化和特殊物料審批兩方面著手控制物料種類。物料選型標準化。設計產(chǎn)品時盡量采用標準化零部件,統(tǒng)一規(guī)格型號,從而擴大同類產(chǎn)品和零件的批量,提
17、高工藝的同類性,減少采購種類的復雜度。一是針對常規(guī)物料,建立內(nèi)部標準物料庫,定期更新、發(fā)布物料選型規(guī)范。新產(chǎn)品開發(fā)時,兼顧產(chǎn)品性能同時優(yōu)先選擇使用標準物料庫中的物料,可降低產(chǎn)品的設計成本、圖紙確認成本、新物料的采購和庫存成本,嚴格控制新增物料。二是建立物料選型評審制度,技術部門必須引導設計員以書面形式申請物料編碼,物資部門每月盤點并嚴格評審,以減少甚至杜絕研發(fā)、設計單一來源,并減少采購種類的復雜度,增大采購規(guī)模效益。建立特殊物料審批制度。面向訂單生產(chǎn)往往存在用戶指定物料的情況。指定物料往往價格高、付款條件苛刻、采購周期長。為控制成本,許繼集團層層把關,嚴格限制和疏導用戶指定,最小化用戶指定所帶
18、來的負面影響,實現(xiàn)利潤最大化。主要措施有兩點:一是技術部門將決策前移,在技術協(xié)定簽訂前介入。引導用戶盡可能向標準配置靠攏,如用戶指定物料與標準配置偏差較大且涉及較大的開發(fā)設計,則會運用聯(lián)合區(qū)域合格供應商、多家競爭及堅決要求降價等多種策略,與用戶交涉。同時,征求技術部門意見,確定最終配置和交期,并取得用戶認可,否則該合同不予簽訂。二是所有的用戶指定需由營銷部門和技術部門共同審批。含用戶指定的訂單必須具有由用戶或設計院簽字蓋章的用戶指定說明及免責聲明等書面文檔,并且由營銷部門和技術部門共同簽字確認后方能執(zhí)行投產(chǎn)。3.實現(xiàn)設計集中、共享管理通過設計標準化,許繼集團實現(xiàn)了設計工作由分散到集中、由隱性到
19、顯性、由獨有到共享的管理轉(zhuǎn)變。許繼集團組織下屬產(chǎn)業(yè)單位建立典型設計圖庫,固化區(qū)域方案減少產(chǎn)品設計變更;在各產(chǎn)業(yè)單位內(nèi)部設立產(chǎn)品專責制定選型技術規(guī)范,引導設計員選用節(jié)能設計方案;對于同一類型不同規(guī)格的產(chǎn)品和裝備,加強用途相同且結構相近似的零部件的通用性,實現(xiàn)彼此互換,節(jié)約通用零部件的設計、工藝、工裝及制造的工作量,簡化管理,縮短設計試制周期;通過分析研究同一類產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律,經(jīng)過全面技術經(jīng)濟比較,合理安排計劃產(chǎn)品的主要參數(shù)、型式、尺寸、基本結構等,協(xié)調(diào)同類產(chǎn)品和配套產(chǎn)品之間的關系。2011年,許繼集團在二次保護領域首次提出全模塊化設計思路,建立了3萬多個系統(tǒng)預制式的典型圖庫,可按功能輕松調(diào)用設計
20、模塊,最大限度降低設計難度,工程設計周期平均縮短10天,生產(chǎn)產(chǎn)能提升15%。(三)創(chuàng)建基于大數(shù)據(jù)的采購管理流程,著力降低采購成本在裝備制造企業(yè)中采購成本通常占到總成本的50%-70%,它的高低對于企業(yè)利潤的杠桿作用非常明顯,采購降成本必將是企業(yè)成本降低的核心。許繼集團通過近幾年的探索實踐,在實現(xiàn)采購集中決策的基礎上,從搭建大數(shù)據(jù)平臺、集中管理供應商、物資標準化建設等方面入手,大幅降低采購成本,增強公司核心競爭力。許繼集團公司通過近幾年的實踐,借力大數(shù)據(jù)技術,面對業(yè)務的復雜度高、需要分析的品類多的情況下,總結出一套新的分析方法為供應鏈建設邁向新的高度,使公司物資中心發(fā)揮更大的戰(zhàn)略功能。(1)準確
21、分析采購成本。公司每年發(fā)生幾十萬條的采購信息數(shù)據(jù),如果通過人工或者傳統(tǒng)的報表分析,很難獲取準確的采購成本,但通過大數(shù)據(jù)平臺,能對每一筆采購自動進行品類劃分、供應商整合等分析,了解各個子分公司在各個區(qū)域、各個品類的花費。清晰的費用透明度為公司帶來了巨大的收益:首先,清晰的供應商情況使公司可以對之前各區(qū)域分散管理的供應商進行整合和優(yōu)化,這不僅能降低采購成本,也增加了對供應商的管理能力。例如公司之前有超過4000家供應商,其中1000多家占到全部費用的80%,僅僅通過供應商之間的不同報價就節(jié)約了7%-8%的成本;其次,通過對采購產(chǎn)品標準的分析幫助供應商進行標準化設計,降低供應鏈管理復雜度,加快采購周
22、期。通過以上方法,公司整體采購成本降低了8-11%。(2)實時分析采購價格。在未搭建大數(shù)據(jù)平臺前,公司采購人員只能對產(chǎn)品采購價格進行人工運算,手工統(tǒng)計采購平均價等基本信息,然后根據(jù)自己的經(jīng)驗去判定何時應該買何種物料。在利用大數(shù)據(jù)平臺后,公司除了收集匯總采購成本數(shù)據(jù)外,還收集了各個供應商的具體情況以對其進行綜合比較,如供貨范圍、產(chǎn)能限制、資質(zhì)認證、數(shù)量折扣、付款賬期等,這能有效分析歷史上某種物料的價格趨勢;大數(shù)據(jù)平臺還可以引入互聯(lián)網(wǎng)上的平均采購價格歷史數(shù)據(jù),與公司采購價格進行對比,然后分析價格差異造成的原因,然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)預測價格未來的發(fā)展趨勢,輔助采購員做出適合的采購計劃。2.供應商集中管理
23、、扶優(yōu)汰劣公司通過大數(shù)據(jù)平臺建立了三個層次的供應商管理體系,包括戰(zhàn)略層的供應商管理策略、供應商分類與關系管理策略,運營層的供應商準入、認證、分類、績效評估與改進、退出,以及支持層的供應商管理信息技術與人員組織,如圖4所示:圖4 公司供應商管理體系公司在未進行集團化整合之前,其供應商管理的思路是“誰決策,誰管理”的傳統(tǒng)企業(yè)自主經(jīng)營管理的思路。根據(jù)統(tǒng)計,截止2011年,公司合作供應商總數(shù)4030家,合格供應商只有2000多家,比例較低,臨時供應商相對較高,存在比較高的供應風險。從2012年開始,公司統(tǒng)一由物資中心進行供應商管理,進一步優(yōu)化資源配置,公司各單位不再各自與同一供應商進行談判交流,而是由
24、公司供應商管理平臺與供應商進行合作,從而降低采購成本和風險。具體體現(xiàn)如下表:前后對比供應商總數(shù)合格供應商一次性供應商A類供應商B類供應商C類供應商供貨平均合格率分散管理40302000203022.10%47.60%30.30%92.70%集中管理35422421112145.80%37.50%16.70%98.30%此外,公司物資中心與技術部門共同尋找、篩選滿足公司需求的新供應商,通過共同的利益機制,采取有助于與供應商發(fā)展關系的舉措,與長期戰(zhàn)略供應商建立聯(lián)盟關系,推動供應商之間的良性競爭,顯著提高了采購效率及質(zhì)量;同時,公司還建立了科學性、可比性、準確性、實用性極強的戰(zhàn)略供應商綜合評價指標體
25、系,將定量指標與定性指標相結合,提高了指標的可操作性,能全面立體的反映戰(zhàn)略供應商選擇的發(fā)展和變化趨勢,從而確保擁有健康、穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應商資源。為適應模塊化的設計,公司在設計產(chǎn)品時要求技術人員對需求物料進行通用性設計,采用標準化零部件,減少非標物料的設計,統(tǒng)一規(guī)格型號。公司建立了物資新分類標準及采購技術標準庫,并逐步搭建起物料、設備、資產(chǎn)共享的編碼體系。利用大數(shù)據(jù)平臺,通過設置查詢參數(shù)快速開展物資主數(shù)據(jù)清理專項工作,將公司物料由40多萬種降低至30萬種左右,優(yōu)化現(xiàn)行物料分類標準及物料描述規(guī)則,消除“一物多碼、一碼多物”的情況,保證現(xiàn)行物資主數(shù)據(jù)的規(guī)范化、標準化、準確性,為日常管控提供客觀依據(jù),使
26、得物料采購計劃更加準確規(guī)范,物資采購的規(guī)模效益也得以凸顯。為了防止物料的重復申請,公司在物料主數(shù)據(jù)的管理制度上也進行了改革,設置物料主數(shù)據(jù)的日常運維小組,所有新申請的物料都需要該小組的審批,日常運維小組可以借助大數(shù)據(jù)平臺,快速對系統(tǒng)中的物料進行對比、分析,發(fā)現(xiàn)有無重復物料,從而保證物資主數(shù)據(jù)的唯一性。(四)優(yōu)化生產(chǎn)制造流程,提高運營效率制造業(yè)注重追求“零庫存、短交期”,對于制造企業(yè)來講,生產(chǎn)成本控制當之無愧的成為企業(yè)生命的靈魂。許繼集團堅持集約化和“專精優(yōu)”方向,按照“組織結構扁平化、業(yè)務管理專業(yè)化、工作流程標準化、資源配置集約化”的工作方針,大刀闊斧開展生產(chǎn)成本控制工作。1.精益持續(xù)改善,消
27、滅浪費創(chuàng)價值許繼集團在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)導入精益生產(chǎn)方式,消除生產(chǎn)過程中一切不增值的部分,減少人力、物力資源的浪費,不斷追求完美的作業(yè)流程,縮短制造周期,以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率為客戶提供滿意的產(chǎn)品。(1)推進單元化作業(yè)以提高生產(chǎn)效率。裝備制造行業(yè)按單制造、非標制造、項目制造模式中存在著大量的定制化采購、定制化設計、定制化生產(chǎn)組織、定制化裝配工作,傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式已無法適應市場的需求,多品種、小批量的生產(chǎn)模式逐漸成為主流?;诰嫠枷?,許繼集團將原來功能型生產(chǎn)布局改造為單元化生產(chǎn)布局,根據(jù)零件和產(chǎn)品的特征、加工過程和工藝方法,把相似的零件或產(chǎn)品歸為一個產(chǎn)品族,按其加工的工藝對加工設備進行重
28、新布局和分組,組建一個個小的生產(chǎn)單元對產(chǎn)品進行加工。經(jīng)過這樣的改善使同一產(chǎn)品族的零件可在一個生產(chǎn)單元內(nèi)加工完畢,有效減少零件搬運次數(shù)、縮短搬運距離、消除零件停滯,從而提高設備和人員的利用率。另外,換產(chǎn)時間的降低也能極大地提高生產(chǎn)線的靈活度和彈性。例如,公司單相表柔性線原有的生產(chǎn)模式存在大量的搬運浪費及動作浪費,導致整個生產(chǎn)周期的加長及后工序的等待浪費增加,2012年以后,通過推廣單元化生產(chǎn)方式,生產(chǎn)周期縮短50%以上,單相國網(wǎng)表人均日產(chǎn)量由61只提升到100只/人*天,效率提升64%。(2)使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩?;凇傲銕齑妗惫芾硭枷耄S繼集團建立了根據(jù)客戶實施需求的“拉動式”存貨
29、制度,以取代預測客戶需求的“推動式”制度。以雙月用戶需求計劃驅(qū)動月度生產(chǎn)計劃和周合同出產(chǎn)計劃,并拉動各項生產(chǎn)要素的前期準備工作,各部門、各單位的有序銜接,有效縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)過程中,實施拉動式補貨,將看板(提料看板、生產(chǎn)看板等)作為前后作業(yè)之間聯(lián)系與溝通的工具,前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn),實現(xiàn)生產(chǎn)平準化,保證從材料到成品整個過程暢通無阻,有效減少了瓶頸環(huán)節(jié),加快車間物料周轉(zhuǎn)。(3)通過可視化管理使問題無所隱藏。許繼集團現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)管理上重點解決生產(chǎn)計劃和物料需求等層面的問題,為了幫助車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化,建立一個快速反應、有彈性、精細化的制造環(huán)境
30、,許繼集團建立了基于MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))的車間生產(chǎn)管理控制系統(tǒng),實現(xiàn)了從計劃下達至出貨交付全生產(chǎn)過程中人機料法環(huán)品質(zhì)等信息的可視化、可控化,實現(xiàn)信息的無縫集成,優(yōu)化公司生產(chǎn)制造管理模式(如圖5),使生產(chǎn)成本處于可控狀態(tài)。當生產(chǎn)車間發(fā)生實時事件時,MES能及時做出反應,并用當前的準確數(shù)據(jù)進行指導和處理,減少次品、廢品和不必要的損耗,避免無效勞動,盡量做到按需生產(chǎn),減少產(chǎn)品庫存,減少對資金的不合理占用。圖5:公司生產(chǎn)制造管控模式2.控制質(zhì)量成本,降低內(nèi)外部質(zhì)量損失許繼集團通過完善的質(zhì)量成本管理體系和流程控制,實現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最小化和質(zhì)量成本內(nèi)部結構的最優(yōu)化。一是開展產(chǎn)品質(zhì)量損失管理體系建設工作
31、,進一步完善質(zhì)量損失管理辦法,規(guī)范質(zhì)量損失統(tǒng)計范疇,明確內(nèi)、外部質(zhì)量損失內(nèi)容,完善質(zhì)量損失指標體系,建立質(zhì)量損失考評機制;二是通過定期召開質(zhì)量成本分析會議,尋找產(chǎn)生質(zhì)量損失的主要因素,開展質(zhì)量損失分析、整改工作,統(tǒng)一質(zhì)量問題的處置流程,制定預防措施,強化重復性質(zhì)量問題的治理,形成統(tǒng)計分析、制定措施、整改落實、跟蹤問效的閉環(huán)管理流程,逐步減少質(zhì)量損失,提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。3.細化成本分析,提高成本控制水平許繼集團不斷強化生產(chǎn)成本分析,一是開展產(chǎn)品制造過程成本構成(原材料成本、加工成本、人工成本等)分析,系統(tǒng)分析各類產(chǎn)品的各種成本在總成本中所占比例,明確主要成本,確定控制重點;二是開展各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各
32、類生產(chǎn)成本的標準成本測算工作,建立標準成本體系,為生產(chǎn)成本控制工作提供有效指導;三是針對成本控制重點,參照標準成本體系,制定降本增效解決措施,建立起完善的生產(chǎn)成本控制體系,細化對產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管控,有效開展成本考核工作。4.信息化物流管理,降低運輸成本許繼集團利用現(xiàn)代化物流信息系統(tǒng),不斷降低物流運輸成本。一方面開發(fā)了發(fā)運查詢系統(tǒng),公司發(fā)運員將每張發(fā)運單在查詢系統(tǒng)上進行登記,使公司各單位能夠查詢到發(fā)運貨物的司機、車牌號等信息,從而使發(fā)運過程更加透明,信息傳遞更加及時,可節(jié)約兩個工作日的時間,減少人力、物力的投入,且系統(tǒng)的查詢準確率達到100%。一方面建立了GPS車輛動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng),實現(xiàn)對運輸車輛的全天候準確定位和實時監(jiān)控,可根據(jù)運輸車輛實際使用情況及道路交通狀況,及時向一輛或多輛車發(fā)出調(diào)度指令,確保資源有效配置,公司每年可實現(xiàn)節(jié)約運輸費用20%左右。(五)優(yōu)化售后服務流程,提高服務質(zhì)量許繼集團建立了以省區(qū)營銷服務中心為主、產(chǎn)業(yè)單位為輔、公司服務熱線為保障的客戶服務受理渠道,實行首問負責制,多渠道接收客戶服務信息,公司各產(chǎn)業(yè)單位和
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