風(fēng)險管理“三道防線”含義新內(nèi)容

1、風(fēng)險管理三道防線含義新內(nèi)容一、風(fēng)險管理"三道防線”的概念一談到企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線"概念。我們就會想到前些年企業(yè)進(jìn)行 全面風(fēng)險管理體系建設(shè)時，經(jīng)常提起的在組織機構(gòu)層面建立企業(yè)風(fēng)險管理的 “三道防線”的做法,即企業(yè)的業(yè)務(wù)部門作為前端部門是風(fēng)險管理的第一道防 線；企業(yè)風(fēng)險管理職能機構(gòu)作為風(fēng)險管理的第二道防線；企業(yè)的內(nèi)部審計職 能機構(gòu)作為風(fēng)險管理的第三道防線。三道防線共同組成了企業(yè)風(fēng)險管理的防線系統(tǒng)，中國企業(yè)前些年進(jìn)行的 風(fēng)險管理體系建設(shè)主要內(nèi)容，是以建設(shè)第二道防線為主，包括建立組織機構(gòu) 和工作機制，識別和評估包括整個風(fēng)險管理防線系統(tǒng)的相關(guān)風(fēng)險，作為第二 道防線工作開展的基礎(chǔ)

2、。下圖是前些年我們對典型的三道防線組織架構(gòu)圖的理解。在國際上，也有跟國內(nèi)"三道防線”提法相對應(yīng)的概念，即Three Lines of Defense ,也可以直譯為三道防線。即第一道防線是Risk Owner （風(fēng)險所有 方），也是指業(yè)務(wù)單元或部門；第二道防線是Risk Management （風(fēng)險管理）, 前些年在風(fēng)險管理理論還不太成熟時，也有稱第二道防線是Risk Control and Compliance（風(fēng)險控制與合規(guī)）;第三道防線是Risk Assurance （風(fēng)險 保證），主要是指內(nèi)部審計部門。"三道防線”的概念到底是中國人先提出的還是國際上先出現(xiàn)的，我們還

3、 沒有找到確鑿的證據(jù)，如果是國際上先出現(xiàn)的，中國的三道防線的概念的提 出是否是借鑒了國際經(jīng)驗,現(xiàn)在還不好下定論。二、新版COSO-ERM中對于“三道防線”的表述新版COSO在附錄中也闡述了對于三道防線的概念，是從風(fēng)險管理責(zé)任的角度論述的，談到了首席執(zhí)行官CEO、首席風(fēng)險官CRO和管理層三個層 面各自的風(fēng)險責(zé)任。同時，也闡述了風(fēng)險管理責(zé)任落實的第一道防線是：核心業(yè)務(wù)部門(CoreBusiness );第二道防線是：支持職能部門(Supporting Function );第三道防線是：保證職能部門(Assurance Function )。核心業(yè)務(wù)部門：和我們前期提到的第一道防線的概念基本一致，

4、即企業(yè) 管理的前臺部門，作為風(fēng)險管理的第一責(zé)任機構(gòu)；支持職能部門：這部分作為第二道防線和前期的提法變化最大，支持職 能部門除了包含風(fēng)險管理專職職能之外，還包括：法務(wù)、合規(guī)、財務(wù)、人力、 質(zhì)量、安全等,所有可以協(xié)助一線核心業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險管控的職能,都應(yīng) 該屬于支持職能部門，即第二道防線；保證職能部門：主要指的是審計部門，包括內(nèi)部審計和外部審計。其中和我們原來三道防線的提法變化最大的就是第二道防線的內(nèi)容，對 原來風(fēng)險管理職能進(jìn)行了重新定義。原來我們指的是風(fēng)險管理職能部門和風(fēng) 險管理委員會組成了企業(yè)風(fēng)險管理的第二道防線。現(xiàn)在第二道防線將風(fēng)險管 理職能部門的范圍擴展到了所有支持部門。應(yīng)該說，這是一種

5、進(jìn)步，是將風(fēng) 險管理工作從獨立的視角向整合的視角，以及更好的從企業(yè)管理活動的實際 出發(fā)進(jìn)行的重新定位。其實COSO早在2015年就專門發(fā)布過關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理三道防線的說 明性文件，闡述了類似的理念。各位如有進(jìn)一步學(xué)習(xí)需要，請見頁尾方式獲 取。三、企業(yè)核心價值鏈?zhǔn)蔷V，“三道防線”是目，綱舉才能目張基于COSO新版企業(yè)風(fēng)險管理框架的方向性變化,可以看得出風(fēng)險管理 還是要遵守企業(yè)管理的法則，從整體企業(yè)價值創(chuàng)造的角度出發(fā),才能更好的 找到自己的位置和價值。就三道防線而言，要結(jié)合企業(yè)核心價值創(chuàng)造的一系列活動來定義，才能 更好的體現(xiàn)風(fēng)險管理工作的意義和價值。由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法

6、'(Michael Porter s Value Chain Model ),把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動 和支持性活動?；净顒影ㄉa(chǎn)、銷售、采購、售后服務(wù)等核心環(huán)節(jié)。支 持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)等,基本活動和支持性活動構(gòu) 成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只 有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié),企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢,實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織 的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培

7、養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核 心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源 于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整,也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈 所帶來的最優(yōu)化效益。波特的價值鏈分析法可以用如下圖表示：四、構(gòu)建企業(yè)核心價值鏈下的新型“三道防線”根據(jù)上述分析,為了讓風(fēng)險管理工作更好的發(fā)揮價值，必須將風(fēng)險管理 工作更好的融入企業(yè)的管理過程，嵌入到企業(yè)管理活動中去，而不是單搞一 套，造成形式主義。結(jié)合COSO關(guān)于三道防線的方向性建議與企業(yè)核心價值鏈的構(gòu)造,結(jié)合 中國企業(yè)的實際,我們可以粗略的構(gòu)思出如下關(guān)于新型“三道防線”含義的表達(dá)圖示。第二道防線第二道防線第謝防線第一道防線

8、第二道防線保證支持基本價價創(chuàng)ifi支K保id財務(wù)法務(wù)風(fēng)險管理人力 研發(fā)采購加工生產(chǎn)銷售客戶服務(wù)信息化技術(shù)內(nèi)部控制安全 偵尿利潤F本圖以制造業(yè)企業(yè)為藍(lán)本，中間一行以基礎(chǔ)價值創(chuàng)造活動為核心，構(gòu)成 了風(fēng)險管理的第一道防線；基礎(chǔ)價值創(chuàng)造活動兩旁是支持職能，來更好的支持基礎(chǔ)價值創(chuàng)造活動的 目標(biāo)達(dá)成。除了我們說的風(fēng)險管理專職職能如風(fēng)險管理、內(nèi)部控制，還包括 我們比較常見的財務(wù)、法務(wù)、人力、研發(fā)、信息化、技術(shù)、安全、質(zhì)量等等, 其他內(nèi)容不再一一列舉，只要符合我們對第二道防線的定義范疇，都可以算 是第二道防線的支持職能；最外圍的是保證職能，也就是第三道防線，包含了審計職能（內(nèi)部審計 與外部審計）,還包含中國企

9、業(yè)特有的兩塊職能，紀(jì)檢和監(jiān)察，共同組成了 第三道防線。如果最終的價值體現(xiàn)可以歸結(jié)為利潤，那么我們就可以以利潤達(dá)成為目 標(biāo)，當(dāng)然價值的體現(xiàn)不僅僅可以歸納為利潤，這個話題我們前面的文章中聊 過關(guān)于價值的內(nèi)容，再此不再詳述。五、企業(yè)風(fēng)險管理中"三道防線''的職能發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險管理的三道防線概念既然已經(jīng)明確,那各道防線對于風(fēng)險管理 責(zé)任的承擔(dān)是怎么分配的呢。在前些年中國企業(yè)風(fēng)險管理體系建立的過程中,曾經(jīng)有一段時間,有一 部分企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險管理工作就應(yīng)該是風(fēng)險管理專職職能 負(fù)責(zé)。最開始企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門對此種權(quán)利的劃分是有意見的。有的質(zhì)疑風(fēng)險管理部門的精力是否可以照

10、顧到每類風(fēng)險，有的質(zhì)疑風(fēng)險 管理部門不夠?qū)I(yè)來管理這么多類風(fēng)險，還有的是因為不想讓風(fēng)險管理部門 插手自身業(yè)務(wù)太多,對自己形成牽制。盡管有這么多的質(zhì)疑，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 在初期還是把各類風(fēng)險管理的權(quán)利和職責(zé)分配給了風(fēng)險管理職能部門。經(jīng)過 一段時間的運行,突然有一天企業(yè)各業(yè)務(wù)部門醒悟了，覺得這樣的授權(quán)方式 太爽了，業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險都由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé),自己不用再擔(dān)心出事?lián)?zé) 任了，而風(fēng)險管理部門則被這種突如其來的"充分授權(quán)"搞得頭暈?zāi)X脹，苦不 堪言。在風(fēng)險管理工作開展的初期,種種如上的錯位還有很多，這樣的決策破壞企業(yè)管理最基本的"責(zé)、權(quán)、利"的統(tǒng)一和對等。職位/權(quán)利企業(yè)風(fēng)險管理的職責(zé)和企業(yè)管理的職責(zé)是一致的.利益仇的事維坦舁,被授予了什么樣的權(quán)利，即同時授予了相對應(yīng)的風(fēng)險管理的職能，這是不能分割的一個整體。我們可以通過華為的企業(yè)風(fēng)險管理實踐了解一下企業(yè)應(yīng)用層