[管理學(xué)]企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

1、. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理一、泰羅的科學(xué)管理主要由哪些內(nèi)容構(gòu)成？答：（1）科學(xué)管理的中心問題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合力的日工作量”，就必須進(jìn)行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一個動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據(jù)此定出一個工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。（2）為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人?！痹谥贫üぷ鞫~時，泰羅是以“第一

2、流的工人在不損害其健康的情況下維護(hù)較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。（3）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間進(jìn)行搭配，對機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成一種最好的方法。他把這叫做管理當(dāng)局的首要職責(zé)。（4）實行刺激性的計件工資報酬制度。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出這一原則。這種計件工資制度包含三點內(nèi)容：通過工時研究和分析，制定出一個有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)。采用一種叫做“差別計件制”的刺激性付酬制度，即計件

3、工資率暗完成定額的程度浮動。工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅認(rèn)為這樣做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產(chǎn)率。（5）工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。（6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。（7）實行“職能工長制”。（8）在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則。二、如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力？答：企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，必須大力提升

4、企業(yè)的核心競爭力。 （1）以技術(shù)創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)必須從知識經(jīng)濟(jì)的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進(jìn)行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域。跨國公司都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的研發(fā)投入占銷售收入的比重平均為5-10。大大高于中國企業(yè)的平均比重。而中國企業(yè)普

5、遍對技術(shù)創(chuàng)新不夠重視，忽視對新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，在研發(fā)方面的投入過低、自主創(chuàng)新能力不強。許多企業(yè)還未從計劃經(jīng)濟(jì)時代“生產(chǎn)工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業(yè)沒有專門的研發(fā)部門，對技術(shù)創(chuàng)新的投入長期處于低水平上，直接導(dǎo)致了當(dāng)前企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍較差的局面。（2）以信息化為動力。加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進(jìn)管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。目前國內(nèi)外許多企業(yè)通過實施信息化戰(zhàn)略取得了快速的發(fā)展和成功。企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關(guān)鍵的有兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。非計算機專業(yè)人員，應(yīng)學(xué)習(xí)掌握計算機和信息化知識，最

6、終成為行家里手；計算機專業(yè)人員，也要學(xué)習(xí)各方面的業(yè)務(wù)知識使自己適應(yīng)市場競爭的需要。（3）以爭創(chuàng)名牌為手段。品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟(jì)價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)核心競爭力的一種重要手段。企業(yè)創(chuàng)立名牌要從以下幾個方面入手：第一，進(jìn)行成功的CIS設(shè)計。通過企業(yè)規(guī)范化管理，調(diào)動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認(rèn)同和關(guān)注，建立理想的企業(yè)形象。第二，恰當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ弧Ｆ放贫ㄎ坏哪繕?biāo)在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應(yīng)只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同

7、的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。第三，注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關(guān)系。第四，取得有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。在國際市場上，不少工程項目的招標(biāo)、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認(rèn)證為前提條件。因此，取得有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。第五，保持獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護(hù)和宣揚品牌的核心價值以保持其獨特的個性魅力

8、，已成為許多國際一流品牌的共識。第六，進(jìn)行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。（4）以企業(yè)文化為后盾。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式。企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。三、影響決策的主要因素是什么？答：組織的決策受到以下因素的影響。（1）環(huán)境 環(huán)境對組織決策的影響是不言而喻的。這種影響是雙重的。 首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。比如，就企業(yè)而言，市場穩(wěn)定，今天的決策主要是昨天

9、決策的延續(xù)。而市場急劇變化，則需要經(jīng)常對經(jīng)營方向和內(nèi)容經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。處于壟斷市場上的企業(yè)，通常將經(jīng)營重點放在內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴大以及生產(chǎn)成本的降低上，而處在競爭市場上的企業(yè)，則需要密切注視競爭對手的動向，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善營銷宣傳，建立健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境之間關(guān)系的模式一旦形成，就會趨向固定，限制著人們對行動方案的選擇。（2）過去決策 今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。歷史總是要以這種或那種方式影響著未來。在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初

10、始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點，過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響?！胺橇闫瘘c”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負(fù)管理上的責(zé)任，因此決策者一般不愿對組織活動進(jìn)行重大調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關(guān)系，則會易于接受重大改變。（3）決

11、策者對風(fēng)險的態(tài)度 風(fēng)險是指失敗的可能性。由于決策是人們確定未來活動的方向、內(nèi)容和目標(biāo)的行動，而人們對未來的認(rèn)識能力有限，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際狀況不可能完全相符，因此在決策指導(dǎo)下進(jìn)行的活動，既有成功的可能，也有失敗的危險。任何決策都是必須冒一定程度的風(fēng)險。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動；而不愿承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。愿冒風(fēng)險的組織經(jīng)常進(jìn)行新的探索，而不愿承擔(dān)風(fēng)險的組織，其活動則要受到過去決策的嚴(yán)重制約。（4）組織文化 組織文化制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次

12、上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策的制定，都是對過去在某種程度上的否定；任何決策的實施，都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態(tài)度。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抵御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化。顯然，歡迎變化的組織文化有利于新決策的實施，而抵御變化的組織文化則可能給任何新決策的實施帶來災(zāi)難

13、性的影響。在后一種情況下，為了有效實施新的決策，必須首先通過大量工作改變組織成員的態(tài)度，建立一種有利于變化的組織文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到改變現(xiàn)有組織文化而必須付出的時間和費用的代價。（5）時間美國學(xué)者威廉R.金和大衛(wèi)I.克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。這種決策對速度的要求遠(yuǎn)甚于質(zhì)量。例如，當(dāng)一個人站在馬路當(dāng)中，一輛疾駛的汽車向他沖來時，關(guān)鍵是要迅速跑開，至于跑向馬路的左邊近些、還是右邊近些，相對于及時行動來說則顯然比較次要。相反，知識敏感決策，對時間的要求不是非常嚴(yán)格。這類決策的執(zhí)行

14、效果主要取決于其質(zhì)量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用知識，作出盡可能正確的選擇。組織關(guān)于活動方向與內(nèi)容的決策，基本屬于知識敏感決策，這類決策著重于抓住、運用機會而不是避開威脅，著重于未來而不是現(xiàn)在，所以選擇方案時，在時間上相對寬裕，并不一定要求必須在某一日期以前完成。但是，也可能出現(xiàn)這樣的情況，外部環(huán)境突然發(fā)生了難以預(yù)料和控制的重大變化，對組織造成了重大威脅。這時，組織如不迅速作出反應(yīng)，改變原有的戰(zhàn)略決策方案，則可能出現(xiàn)生存危機。這種時間壓力可能限制人們能夠考慮的方案數(shù)量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，忽視積極因素，倉促決策。四、簡述工

15、藝專業(yè)化與對象專業(yè)化的區(qū)別。答：為了提高效率，現(xiàn)代化大生產(chǎn)必須遵循分工原則，實行專業(yè)化生產(chǎn)過程的原則有工藝專業(yè)化原則與對象專業(yè)化原則。（1）工藝專業(yè)化原則。工藝專業(yè)化原則是指按照不同的工藝性質(zhì)分別建立工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位，或按照生產(chǎn)工藝的特點來設(shè)置生產(chǎn)單位，如鑄造車間、機加工車間、裝備車間等。優(yōu)點：適應(yīng)力強；設(shè)備利用率高；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高；便于工藝管理和提高技術(shù)水平。缺點：運輸路線長、運輸工作量大、運輸費用高。經(jīng)過許多車間，增加交接等待時間，生產(chǎn)周期長，資金占用大。車間之間的相互聯(lián)系比較復(fù)雜，使計劃管理和在制品管理工作更加復(fù)雜。工藝專業(yè)化設(shè)置生產(chǎn)單位的基本條件 企業(yè)的專業(yè)方向尚未確定；生產(chǎn)

16、的產(chǎn)品不穩(wěn)定；專業(yè)化程度較低；生產(chǎn)類型是單件小批生產(chǎn)。工藝專業(yè)化原則（2）對象專業(yè)化原則。對象專業(yè)化原則是指把加工對象的全部或大部分工藝過程集中在一個生產(chǎn)單位中，組成以產(chǎn)品或零件、部件、零件組成為對象的專業(yè)化生產(chǎn)單位。各基本車 間獨立完成產(chǎn)品、零件、部件的全部或大部分工藝過程。對象專業(yè)化形式主要有兩類：成品或部件為對象的專業(yè)化形式（如發(fā)動機車間）和同類零件為對象的專業(yè)化形式（如齒輪車間、標(biāo)準(zhǔn)間車間）。對象專業(yè)化原則優(yōu)點 ： 縮短加工和運輸路線，提高連續(xù)性；縮短周期，減少在制品；專業(yè)化水平高；為采用先進(jìn)的生產(chǎn)過程組織形式（流水線、自動化）創(chuàng)造了條件；有利于按期、按量、按質(zhì)、成套地完成生產(chǎn)；大幅度

17、減少車間之間的聯(lián)系，有利于在制品和便于生產(chǎn)管理。缺點：適應(yīng)性和應(yīng)變能力差；工藝設(shè)備管理復(fù)雜；加工者之間的技術(shù)交流比較困難。對象專業(yè)化設(shè)置生產(chǎn)單位的基本條件 企業(yè)的專業(yè)方向已經(jīng)確定；產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、品種較穩(wěn)定；工種和設(shè)備比較齊全和配套；生產(chǎn)類型是大量大批生產(chǎn)或成批生產(chǎn)。綜上介紹，工藝專業(yè)化原則與對象專業(yè)化原則的區(qū)別之處在于企業(yè)專業(yè)方向產(chǎn)品質(zhì)量專業(yè)化程度生產(chǎn)類型工藝專業(yè)化原則不確定不穩(wěn)定低小批量對象專業(yè)化原則確定較穩(wěn)定較高大批量一、 案例分析： 三個業(yè)務(wù)員尋找市場美國一個制鞋公司要尋找國外市場，了解到非洲有個島國，那里風(fēng)景秀麗，島國的原料、土地、勞動力、水、電等資源的價格相對低廉，島上盛產(chǎn)很多的

18、香蕉又大又香甜，島國上的居民根本吃不完，他們沒有什么錢，但是島上的居民都聽從酋長的命令。一天，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解能否在該地區(qū)銷售。該業(yè)務(wù)員到該島國后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人都是“赤腳大仙”，他們還沒有穿鞋這個習(xí)慣，沒有市場。我立即返回?！?公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個人在非洲呆了一個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，準(zhǔn)備把公司的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻蓚€不同結(jié)果后，為了解實情，又派去了第三個人，該人到達(dá)后呆了三個星期，發(fā)回電報：“這里的人不穿鞋，是因他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們的鞋是因為鞋太窄。生產(chǎn)寬鞋才能適合他們對鞋的需求。這的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，打開這個市場需投約1、5萬美元。這每年可賣約2萬雙鞋并可以賺錢?！比绻闶潜纠械墓究偛?，你將采納哪一個業(yè)務(wù)員的建議?為什么？答：我會選擇第三個業(yè)務(wù)員的建議