3-那些你可能不知道的招聘渠道與方式

1、那些你可能不知道的招聘渠道與方式一、招聘前的準備工作我想作為一個人力資源的從業(yè)者，任何一個小伙伴隨便拿起一本身邊的專業(yè)書，就這個問題都會有一些類似的回答。比如說，第一個一般是了解企業(yè)是做什么的，以及企業(yè)的戰(zhàn)略，根據企業(yè)的戰(zhàn)略推導出其公司核心需求的能力，接著是人才需求預測，人才供給預測，制定招聘計劃。今天我想要講的是距離招聘更近一些的準備，對于招聘影響更為直接的東西。這部分我想講兩個部分，第一個是長期的，第二個是相對短期的。相對長期的我想講兩個概念，一個是雇主品牌，一個是勝任力模型。 雇主品牌做雇主品牌為什么對于企業(yè)肯定是有意義和價值的？這種價值體現在幾個維度上，有對于消費者或者是顧客角度的，對

2、于內部員工的。今天要講的雇主品牌主要還是看重它最直接的價值，也就是對于候選人以及是潛在候選人的價值，這里所說的潛在候選人默認的是所有在職場中的人和即將進入職場的人。這個潛在候選人可能目前并沒有在看機會，甚至是剛剛進入一個行業(yè)或者公司。但是從長期來看，雇主品牌要達到的目的是，只要他在考慮新的機會，他就在腦海中浮現出公司的形象，這種形象不只是公司的產品和業(yè)務，而是在公司內部的一種環(huán)境氛圍，在內部的一種感受，然后能根據這些感受把公司作為他的選擇或者至少是選擇之一。我們做什么可以提升雇主品牌呢？個人認為需要從需求角度來出發(fā)：也就是員工內部的需求和候選人的需求。我們有很多渠道可以拿到這些需求，比如說內部

3、員工的需求，最需要改善的，就是在做離職面談的時候得到的一些信息。對于員工離職原因劃分的方式有很多，其中最知名的應該是馬云的一句話，如果一個人離職了，原因或者是錢沒有給到位，或者是心里委屈了。我更傾向于另外一種劃分方式，就是內部原因和外部原因。根據這種劃分的話，在比較長的一段時間內，如果了解一個行業(yè)的情況，基本上會對外部原因有一個總的認識，所以要把重點放在內部原因上。內部原因，根據實際工作獲得的一些經驗來總結的話，跟第三方公司調查的結果也比較類似。薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定性、工作的愉快性、交通便利，所在的行業(yè)是否有發(fā)展前景？工作的時間是否靈活？前面幾點，薪酬福利職業(yè)發(fā)展，生活工作相平衡。這些訴求

4、是比較集中的，可以在這些比較集中的訴求基礎上，根據企業(yè)的現狀做出對應的調整和變化，通過各種方式，比如說頭腦風暴的方式，或者是匿名投票的方式，建立起企業(yè)的雇主品牌。然后根據各種渠道，針對不同訴求的人進行推廣。 做雇主品牌容易出現一些誤區(qū)，大概有以下幾種。第一種誤區(qū)：和企業(yè)的品牌脫離。比如我們默認為，做商務客戶的企業(yè)雇主品牌最好是能夠至少是相對沉穩(wěn)一些，如果是一些面向終端消費者尤其是年輕消費者的公司，雇主品牌最好更活躍，更發(fā)散一些，如果反過來的話，每個人都會感覺到，接受不能的感覺。第二種誤區(qū)：沒有連續(xù)性。之前講到的關聯，和公司品牌的關聯是一種橫向空間上的關聯，連續(xù)性是縱向的、時間軸上的關

5、聯，之前也提到了是要發(fā)散，但如果太發(fā)散，東一榔頭西錘一棒，這樣子肯定不會給人留下好的連續(xù)的品牌印象。第三種誤區(qū)：一些虛偽或者虛假夸大宣傳。這種宣傳可能會在短時間內獲得比較好的市場反應，但是在招聘這個環(huán)節(jié)來說，如果有人因為過度包裝宣傳進入公司之后，發(fā)現和自己的實際期望落差過大，就在口碑上的負面影響會很快蓋過正面宣傳。 勝任力模型首先從勝任力模型的價值開始講，總結起來會有一些比較成型的理論，比如說有一種說法是，它使得選人有標準，定性有參考，用人有依據，努力有方向。這里面的話，第一第二點指的就是對于招聘的價值，選人有標準、定性有參考，那講到勝任力模型肯定繞不過的是冰山模型。冰山模型我們應該都會接觸到

6、，冰山上面體現到的是知識技能和經驗，冰山下面的是個人的能力個性和動機，這些是我們需要關注的重點。我們的勝任力模型，需要針對冰山上和冰山下的各種維度做細分，形成指標名稱、指標定義和維度等級。明確了勝任力模型需要覆蓋的人群之后，就要根據自己公司的選擇來進行選擇模型的方法。比如說歸納法、演繹法、對表法和綜合的方法，每種方法隨便搜索一下都會有很多的流程，不詳細談了。關于參與勝任力模型建模的人的組成方法也是有很多，有的是完全自己企業(yè)來做的，有的是外包給集團公司來做的，各有優(yōu)缺點，個人的建議折中一下，由公司內部的項目成員來主導、第三方的咨詢公司來作為輔導這種方式。講完相對長期的準備工作之后，接下來講一些距

7、離招聘最近的，也就是拿到一個招聘需求之后應該怎么做？直接引用一下之前在知乎上比較火爆的主題，名字叫做如何做一個懂業(yè)務的HR，后來在微信朋友圈里面換了一個名字類似于HR年薪進階60萬。這個文章的信息量非常大，無論是之前有沒有看過的人，都建議可以再去看一下，至少加深一下印象。這次要講到的是其中的一小部分關于招聘的，接到一個職位的招聘需求之后，文章里面寫到的，大概年薪15萬或更低的小伙伴關心的會是：職位主要是做什么的，有什么要求，招幾個人？匯報給誰？薪水多少？基本上就是一個最簡單JD的口述版。而一個級別更高的招聘小伙伴會根據實際招聘的職位在這些問題之外格外關注更深層次的需求，比如說職位的定位是用來解

8、決什么問題的？用來分擔工作量的還是提高team的整體水平的？到公司之后，他的工作和具體其他成員是如何劃分的？這個人到位之后上升路徑是什么樣的？薪資方面，除了被動的接受之外，還要根據自己掌握的市場的薪酬去提供一些建議。比如薪酬如果低于市場行情的，到底是根據需求去適當地提高薪水范圍，還是保持薪水的不變，然后去降低要求，或者還有另外一種就是薪酬和需求都不變，但是可以接受招聘周期延長。因為知乎的原文上講的，主要是針對互聯網技術開發(fā)前端的職位問題的描述，我只是做了一個大概的總結，顯得會比較泛泛一些，只是提供一個大概的方向。如果要具體到一個職位，還是要根據掌握具體職位的情況來做更深的溝通，還是建議大家去看

9、一下知乎上的原文。二、招聘的傳統(tǒng)方式和渠道招聘的傳統(tǒng)方式：我想按照職位不同的級別來進行一個梳理。 從上到下，首先是最Top的一些職位比如C?O的這種，VP或者是Partner的這種，都是給到獵頭來做的，而且一般是獨家給到一家或者是最多給到兩家top的獵頭公司來操作，不會像一般的職位同時給到n多供應商一起。另外這些職位基本上都是需要先付一部分預付金給獵頭公司，同時這些職位一般都是秘密操作的，這種職位的保密性導致市場上找不到相關信息，即使是公司內部專門負責招聘的小伙伴也接觸不到，那從招聘周期上來看呢，這些人選基本上都是可遇不可求的，當然非常top的獵頭公司人才庫中會有一些候選人，但是對這些人選的篩

10、選在很大程度上決定了公司未來的發(fā)展方向。在公司層面，除了需要考慮勝任力、知識、經驗、技能，在滿足公司要求的前提下，更多去關注冰山下的能力，對于這些在職場上摸爬滾打十幾年、幾十年的人來講，對他的表現、他的性格的考量不能留在表面，還要關注到冰山下的性格、人品和價值觀，這些也需要時間和流程。 比較Senior的職位比如Director或者Manager，或者是某些重點職位的Manager的Level，這種一般會用獵頭和自主招聘結合的方法，在獵頭渠道的使用上，一般都會用更多的獵頭同時來進行。這也會導致，比如說一個匹配度比較高的候選人，連續(xù)接到兩三家獵頭公司推薦同一個職位的情況。這種情況順便提

11、一下，我們在剛才提到了雇主品牌的推廣上，不僅是要注意到公司里面我們自己的培訓和引導，我們的供應商，尤其是HR的供應商也是需要注意的。對于這些Senior的職位，除了獵頭的渠道，還有一部分是需要自主招聘的。 占公司員工比例最大的中堅力量比如Manager、Supervisor、Specialist這種。如果一個公司所在的行業(yè)，專業(yè)比較細分，合適的專業(yè)人選又很少的話，也可用獵頭來解決，但是一般情況下，這些職位更多的還是要靠自己自主招聘，使用的一些渠道包括這個全國的通用的這種招聘網站，以及垂直細分類的招聘網站。 基層力量：一些Junior的職位應屆生、實習生等。這些職位當然可以通

12、過一些通用的全國性的網站做，但是也會有越來越多的細分的招聘渠道出現。招聘的傳統(tǒng)渠道幾乎對于所有Level的職位都能適用，就是內部推薦?，F在有越來越多的公司開始標榜自己新招到的人里面有50%以上是通過內部推薦這種渠道找到的，這確實是一個公司的大的品牌的成功，或者說雇主品牌的成功。這說明公司里面的員工對公司有這種歸屬感、有榮譽感，而且愿意推薦自己認識的人進入公司來共享這個榮譽。我有一個在騰訊的同行做過分享，那了解到一些騰訊內部推薦系統(tǒng)的反饋的時間控制的細節(jié)，在內部推薦的方面，我們應該還有很多細節(jié)可以深挖與優(yōu)化。三、招聘的新玩法當然，我想這個所謂的新舊都是對應的。接下來，如果小伙伴們覺得我講的東西不

13、夠新，那就上看在我作為一個80初的人依然在奮力地追趕這個時代的步伐，原諒我吧。 蘑菇街的舉獵狂歡月蘑菇街大家應該都聽過了，11年上線的一個電商公司。在今年初的這個蘑菇街和美麗說的合并大家應該也都聽到了。那雖然是合并，但是基本上還是蘑菇街主導的。就是這樣一個新興的公司，在去年年底舉辦了一場針對獵頭的狂歡。只是負責過招聘的小伙伴，如果要是換位思考應該也能了解到作為獵頭，BD業(yè)務的難度，尤其是這種知名度比較一般的獵頭公司。獵頭公司的BD來進行拓展業(yè)務拓展的話，會經歷的步驟至少是要繞過前臺打電話，初步溝通，發(fā)送資料，電話跟進，然后再去爭取面談，然后在談的過程中，再去講案例、講客戶。這個過程里面不僅是這

14、個獵頭公司的人工作會很累，那我們作為In house 的HR，在這個步驟里面也是需要付出很大的這個時間、精力的成本。當時蘑菇街是把這種對于獵頭和公司來講都是很耗費精力這樣的一個環(huán)節(jié)，直接給取消掉了。基本上就是讓獵頭的實力直接來說話，那不論這個獵頭公司的背景如何，只要是有獵頭公司資質的。在一個月的時間里推薦成功三個人選，就直接和獵頭公司簽合同，獵頭公司可以作為公司的長期的供應商，即便是沒有推薦成功三個人，如果只成功推薦了一個人，那么就按照這一個人來結算費用。現在講起來很簡單的方式，但恰恰很多這種成熟的公司從來沒有考慮過或者說可能會想到過，一想到這個公司里面將要面對的風險把控，與層層申請審批流程，

15、估計最多也就是想想也就算了。那這個玩法的結果如何？我們拿數據來講話。通過他的官方渠道拿到的一些數據是，這個活動進行三周之內的數據。在這三周時間里，他拿到的簡歷是800份 ，參與的獵頭是148家，安排面試的話的是185個人，達成意向的Offer是30個。不知道有哪個公司可以在三周時間的篩選出148家獵頭的供應商，至少我這邊是沒有接觸過。那即便是在這個成熟的公司里面，通過這種獵頭渠道，3周時間Offer三十個人，我想難度應該也是蠻大的。當然這種方式有一定的這個局限性。他會更適合這種快速發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司，辦公地點比較集中的公司，職位比較集中的公司。而且在這個算是以招聘達成為主要目的的這個過程里面，他

16、的雇主品牌，可能或多或少會有一些損傷，比如說他很難去把控獵頭公司的質量。簡歷交換這種方式算是游走在法律和道德邊緣的一種渠道。我覺得任何的一種創(chuàng)新、任何領域的一種創(chuàng)新可能都會有風險，因為它是新的，沒有任何的規(guī)范或者是制度去約束、去限制。只要是不上升到這個法律層面、不觸及到現有的法律還可以嘗試的。簡歷交換的模式，說白了，這個起點，就是在于各種社群，包括原本的論壇、QQ群、聊天群，現在的微信群。很多同行有用人需求的時候會互相推薦一些人。發(fā)展到后來就出現一個平臺，這個平臺的搭建本身就是很簡單的技術。平臺搭建起來，大家有暫時用不到的簡歷就會直接放到平臺上面來。移動端的招聘我想絕大多數小伙伴都在用這種形式

17、了，如果再做細分的話，那就有基于微信的公眾號的招聘，有基于各種移動社交工具的一些H5頁面的招聘，這兩種，我只想是提個建議，如果是互聯網公司，爭取至少不要主動去使用這種第三方的渠道。最好是能夠有自己的公司、自己的團隊來維護一個自己的公眾號。有自己技術部門的幾個同事來做一個H5的界面，對于公司的雇主品牌會有比較好的提升。另外，會有一些移動職場社交類的工具，可以作為招聘渠道，那比如搜狗的CEO王小川代言的這個脈脈，比如一開始我講到過的領英。在去年的夏天，領英也上線了一款這個叫做赤兔的，一個主要的一個方向是針對國內的年輕的職場新人，他初期的一些定位是做一個職場的微信。最近更新的版本里面的也加入了這個很

18、明確的招聘模塊，功能比較簡單，我還是比較看好他的發(fā)展前景的，主要是因為他的這個公司背景和他的龐大用戶量。招聘流程外包（RPO）RPO（Recruitment Process Outsourcing，招聘流程外包）的形式有很多，有深層次的，有淺層次的。加上很多公司，包括甲方的企業(yè)，第三方的公司對RPO的定義都不一樣，所以這個市面上會出現很多的幾種不同的形式。從不同的角度劃分有不同的歸屬，既可以看作是BPO商務流程外包的一個分支，也可以看成HRO，人力資源服務外包的一個分支，可能是因為我有過這種切身的這種認知經歷，而且應該說不上是愉快的經歷，所以我不看好這種深層次的RPO，就是把整個公司的招聘部門

19、外包。雖然RPO本身對于企業(yè)來講是HR的供應商，但是他確實是可以管理HR的供應商的，比如說他可以直接對接獵頭，因為畢竟他代表了公司的招聘部門。我更看好的是一些，淺層次的、只是在某些項目上面或者針對某些特定的這個職位的招聘采取這種模式。畢竟我是一直把招聘部門看作是公司的戰(zhàn)略層面，不只是HR層面的核心的部門、核心的職責。在具體操作的層面上，如果是深層次的RPO，對接的就是HRRBP的team，和hiring manager的team，如果是淺層次的RPO，就直接對接公司負責招聘的可以了。四、創(chuàng)業(yè)公司如何來做招聘創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模會比較小，一般招聘、薪酬、績效、員工關系都只有一個人來做。遇到問題的時候，

20、公司內部的人，尤其是老板，更多的希望聽到的是解決方案，而不是問題本身?；蛘呱踔潦怯械囊恍膿湓跇I(yè)務上的老板根本就沒有時間聽你去講去哭訴。 之前有和一些創(chuàng)業(yè)公司的老板聊過，招聘的確是讓他們頭疼的問題之一。從創(chuàng)業(yè)公司需求的角度來分析，他們的需求量會比較大，當然這種大是相對于他公司本身的規(guī)模來講，他的這種絕對的數量對于這種大型的公司來講，也許就不算多了。還有在招聘周期上會比較緊張，對時間要求比較嚴格，另外，這種創(chuàng)業(yè)公司對于通才，而不是這種專才的要求會更高。那針對這些特點，我個人的一些建議是： 側重招聘一些初級人才適當放大校招的比例?；诘睦砟?，就是我認為這個世界上確實有聰明人的，但是絕大多數的事情是絕

21、大多數的人都能做的?，F在做不到或者說做不好，是可以通過學習做好的。如果目前公司的影響力和薪水，福利，不能招到直接來做這些事情的人，可以招聘新人過來自己培訓。 放寬一些硬性的要求，更關注軟性的條件放寬的要求比如學歷、崗位經驗，工作年限，依舊是基于這個世界上絕大多數的事是絕大多數的人都可以做的，這樣一個理念。這樣的話，那我們就可以和這種成熟型的公司，他的一些職位，在人員的需求上不會產生直接的這種沖突，產生很強的競爭。 強推內部推薦的渠道用各種方式，或者是吸引或者是要求公司里面的每個人都要進行人才的推薦。我們相信每個人都會有自己的職業(yè)或者叫做職場社交圈。內部推薦的人對于公司也會更加的了解更加的直接。

22、這部分人進入大公司找的不會有很大落差，相對來講匹配性和穩(wěn)定性都會比較高。 推廣全員招聘給員工灌輸這個全員招聘的一個理念。全員招聘和內部推薦的區(qū)別就是，內部推薦時推薦自己熟悉的、至少是認識的朋友，全員招聘主要是全員對外招聘，只要這個人，我們認為是人才，我們都去聯系，不論是不是認識，只要是有機會就推薦他到公司。 多挖掘這種新的渠道很多新的人力資源服務的供應商，這種公司的成立的一開始剛成立，為了搶占更多的市場份額或者是做好品牌形象，會提供很多免費的，或者價格很低廉的，同時服務到位的業(yè)務。這就需要我們保持對這個市場的觀察，養(yǎng)成習慣，多講一句，那我們包括微信群在內的各種群，我建議不要只是加入個人所在的職

23、業(yè)群，而是應該多加入，我們最需要的，或者是需要儲備的這種職位的專業(yè)群。我有時候開玩笑講，我們不生產候選人，我們是候選人的搬運工。講這句話的前提是我們要對這個招聘市場有一定的了解，一般也是在這句話之后，我們需要對這個了解的這個人才市場做一個大概的說明。說回來，我們是候選人的搬運工，如果從這個定位來看的話，那我們在有很多HR的群里面了，當然也可以討論很多，互通有無，得到候選人允許的情況下也是可以互相推薦。我們這么多的搬運工在一起，那肯定是不如我們直接和我們需要搬運的候選人在一起。這樣的話，我們的信息傳達會更快了，也會降低信息在傳遞過程中的損耗。-Q&A如何獵取競爭行業(yè)的核心人才？操作過程是

24、什么？過程中的關鍵點有哪些？答：不管是什么行業(yè)的核心人才，都是精英，到達這個層級的人，所作的判斷都十分冷靜客觀，不是隨便使用一些噱頭能獵取到的，想要吸引核心人才加入公司。首先要通過各種渠道聯系上對方，聯系上這些大牛之后，需要作的不僅僅是招聘環(huán)節(jié)，或者說HR部門的努力，更重要的是整個公司方面的影響和吸引，HR當然也要做一些雇主品牌的建設，招聘流程的優(yōu)化，薪資福利的設計，更重要的公司層面就是在行業(yè)內的地位、名望、產品、用戶口碑、市場占有率。到這個層面操作的關鍵點就是全方位提升公司的競爭力了。這種競爭力最好是全方位的，可以有長板，但是不要有劣勢。具體操作技巧可以參考谷歌公司的例子，他們有一些大神，存在是沒有任何職業(yè)價值的，從績效考核的角度來講，根本就沒有KPI，這些大神存在的意義就是一方面降低競爭對手的競爭力