建立國(guó)有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、建立國(guó)有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度一、背景及概念界定薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的指導(dǎo)下 ,綜合考慮內(nèi)外部各種因素 的影響 , 確定自身的薪酬水平、 薪酬構(gòu)造和薪酬形式 , 并進(jìn)展薪酬調(diào)整和薪酬控制 的整個(gè)過程。 在經(jīng) 歷管理體制改革后 , 國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面取得了一定的成 就。 但由于依然受傳統(tǒng)管理體 制的影響, 當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理還存在著一些 管理誤區(qū)。 這已成為制約我國(guó)國(guó)有企業(yè) 開展的一個(gè)瓶頸。 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下 如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關(guān)系 , 如何徹底改變方案經(jīng)濟(jì)體制遺留 下來的消極薪酬管理的被動(dòng)狀態(tài) , 進(jìn)一步吸引人才、 鼓勵(lì)人 才,已成為國(guó)有企業(yè)面

2、 對(duì)的挑戰(zhàn)性課題。國(guó)有經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量 , 是現(xiàn)代化建立和人民政權(quán)的物質(zhì)根底 ; 國(guó)有 企業(yè)能否 擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益 , 關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)安康開 展和社會(huì)的穩(wěn)定。 建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)需要解決的問題。近年來 , 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的逐步轉(zhuǎn) 換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要 , 企業(yè)內(nèi)部的工資分配制 度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自 身行為。因此 , 如何適應(yīng)市場(chǎng)需要 , 建立與現(xiàn)代 企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身開展的薪酬 管理制度與分配方案 , 最大限度地開 發(fā)企業(yè)人力資源的潛能 , 便成為每個(gè)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的重 要課題。二、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的作用薪

3、酬管理關(guān)系到人力資源管理的成敗 ,制定出科學(xué)、 合理、有效的薪酬管理制 度, 使員 工相信企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制是合理的 , 并完全遵從這種機(jī)制的裁決 , 具有非常重 要的意義, 主要 表現(xiàn)在以下四個(gè)方面 :1. 有效的薪酬管理有助于吸引和保存優(yōu)秀的員工。 企業(yè)支付的薪酬是員工最 主要的經(jīng) 濟(jì)來源 ,是他們生存的重要保證。2. 有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鼓勵(lì)。 按照心理學(xué)的解釋 , 人們的行為 都是在 需要的根底上產(chǎn)生的 , 對(duì)員工進(jìn)展鼓勵(lì)的支點(diǎn)就是要滿足他們沒有實(shí)現(xiàn)的需 要。 根據(jù)馬斯洛 的需求理論 ,人們存在著五個(gè)層次的需求 ,有效的薪酬管理能夠不同 程度地滿足這些需要 , 從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員

4、工的鼓勵(lì)。 員工獲得的薪酬是他們生存需 要滿足的直接來源 ; 沒有一定的 經(jīng)濟(jì)收入 ,員工就不可能有平安感 ; 此外,薪酬水平 的上下也是員工績(jī)效水平的一個(gè)反映 , 較高的薪酬說明員工具有較好的績(jī)效。3. 有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績(jī)效。 具有良好的薪酬制度并能夠加以 有效的管 理和實(shí)施 , 能夠?qū)T工產(chǎn)生較強(qiáng)的鼓勵(lì)作用 , 提高他們的工作績(jī)效 , 而每個(gè) 員工個(gè)人績(jī)效的 改善將使企業(yè)整體的績(jī)效得到提升。三、當(dāng)前國(guó)企薪酬制度及管理的主要問題薪酬總額管理機(jī)制不合理 , 薪酬增長(zhǎng)具有很強(qiáng)的剛性。尤其是根本薪酬 , 根本 上是和工 齡掛鉤 , 只能增、不能降 , 致使薪酬總額的缺口和本錢的承受能

5、力矛盾日 益突出。薪酬構(gòu)造復(fù)雜 , 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾局部 , 也不清楚各 個(gè)局部相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn) , 這就導(dǎo)致薪酬的各個(gè)局部不能充分、有效地對(duì)員工 進(jìn)展鼓勵(lì)。薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的同時(shí) , 向技術(shù)崗位和 重要管理 崗位傾斜力度不夠 ( 尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能表 達(dá)他們的價(jià)值 , 難以 把薪酬同員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)聯(lián)系起來。 同時(shí) , 同工不同酬 , 不 同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重 , 致使素質(zhì)低 的員工不愿離開 , 高素質(zhì)的員工不安心工作 , 企業(yè) 整體生產(chǎn)效率不高。薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格 , 和勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平有較大差異。 從事簡(jiǎn)單勞

6、動(dòng)的員 工薪酬要 比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平高 , 從事復(fù)雜勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均 水平低 , 企業(yè)內(nèi)部 薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大 , 企業(yè)想留的 技術(shù)、營(yíng)銷和管理人才留不住 , 企業(yè)冗員減不下來 , 出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與構(gòu)造性短缺并存的局面。四、加強(qiáng)薪酬管理、較好的運(yùn)用薪酬制度 , 進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬是驅(qū)發(fā)動(dòng)工敬業(yè)和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要因素 ; 薪酬管理已成為企業(yè)人 力資源 管理的根底性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用, 主要表現(xiàn)在以下幾方 面。增值功能。薪酬本身不直接帶來效益 , 但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐 , 將薪酬交換 勞動(dòng)者的活勞動(dòng) ,

7、 勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。 這樣 , 薪酬就對(duì)企業(yè)具 有增值功能。 同時(shí)應(yīng)理順職工追求個(gè)人報(bào)酬最大化和企業(yè) 追求利潤(rùn)最大化這一對(duì)立統(tǒng)一的關(guān) 系。鼓勵(lì)功能。 管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐 , 促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì) 量的提高 , 保護(hù)和鼓勵(lì)員工的工作積極性 , 以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。 企業(yè)根據(jù)實(shí)際 情況確定工資占全部 報(bào)酬的比例 , 一般而言 , 根本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的 40%50%, 如果根本工資偏低 , 對(duì)于員工利 益會(huì)有損害 , 影響工作積極性 , 屬鼓勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng) 金和股權(quán)局部要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn) , 如 果績(jī)效是由全體員工共同努力的結(jié)果 , 那 么可用股權(quán)及

8、分紅的方式讓員工共享。配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能 , 合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi) 部的人力 資源和其他資源 , 并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工 , 促使員工個(gè)人行為與組織行 為相融合。五、國(guó)有企業(yè)薪酬管理的根本策略與建議薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程 , 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的 , 而 是企業(yè)全 體都參與的過程 , 是與其他人力資源管理局部嚴(yán)密結(jié)合的過程。1、 建立以崗位工資制為主的薪酬體系所謂崗位工資制 , 是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià) , 然后根據(jù)這種評(píng) 估的結(jié)果 賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍?建立以崗位工資為主的薪酬體系 主要通過以下步驟來 完成。第一步 :

9、工作分析。工作分析是薪酬管理的根底。進(jìn)展工作分析必須以公司經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略、 組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程為大前提 , 在流程分析和人員分析的根底上 , 明確職 位的職責(zé)、工作關(guān) 系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn) , 最后形成崗位說明書。第二步 :崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套 “因素提取并給予評(píng)分的崗位價(jià) 值測(cè)量 工具。 它是在崗位分析的根底上 , 對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)展評(píng)價(jià) , 以確 定崗位相對(duì)價(jià)值的 過程。崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的 , 一是比擬各個(gè)崗位相 對(duì)價(jià)值的 大小 , 得出崗位等級(jí)序列 ; 崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利 標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行 政權(quán)限等的依據(jù) , 甚至被

10、作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù) , 而崗位評(píng) 估那么是確定崗位等級(jí)的最正確手 段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別上下來劃分 崗位等級(jí) , 而不是依據(jù)崗位評(píng)估 , 這樣有失準(zhǔn) 確和公平。2 、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)展定價(jià)的過程 , 這主要 是通過 把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)展的系統(tǒng)的比擬來完成。現(xiàn)實(shí)情況 下 , 國(guó)有企業(yè)面臨 市場(chǎng)越來越劇烈的競(jìng)爭(zhēng) , 可能會(huì)采取混和策略也就是以各類崗位 的社會(huì)平均工資為根底 , 對(duì)供 過求的人員相應(yīng)降低工資水平 ; 而對(duì)社會(huì)緊缺人才采 取高于社會(huì)平均工資水平的政策 , 也就 是說 , 在保持一般員工薪酬水平根本不變的 情況下 , 國(guó)有企業(yè)可以想方法使核心員工的薪酬 水平也高于市場(chǎng)水平。3 、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度企業(yè)需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)問題建立自己的薪酬制度。 比方企業(yè)文 化鼓勵(lì)創(chuàng)新 ,那么實(shí)際工資的組合就不能只根據(jù)職位、資

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