[績效考核]商品績效考核與ABC管理問題

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效考核）商品績效考核與ABC管理問題20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗r經(jīng)過實戰(zhàn)險證可以落地執(zhí)行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有商品績效考核和ABC 管理問題能夠緊密聯(lián)系實際，且給實際正確指導的理論才是“好理論”。本文從解剖具體運營案例入手，深入淺出地解析了商品績效掌握和管理中的難題。關聯(lián)案例山東 AAA 連鎖超市公司為山東省知名超市集團，擁有數(shù)十家超市門店，2002 年度銷售額達數(shù)億元。 涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)食品超市、 生鮮加強型超市、 大型綜合超市、區(qū)域購物中心。于 2002 年度對該公司進行現(xiàn)場分析和培訓過程中，發(fā)現(xiàn)該公司對商品的日常管理，壹方面出現(xiàn)效率

2、低下、庫存周期長、缺貨率高的局面，另壹方面賣場的商品排面控制混亂， 出現(xiàn)典型的“劣品逐良品" 局面， 某些品類如土鍋， 商品又多又全，而另外壹些品類，如炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，采購總部/營運總部試圖參照國外通過商品陳列配置表，結果卻是費力不討好，因為于歐美，人家是用 SPACEMAN 等貨架管理軟件來做的，而當前國內(nèi)是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購部每個月引進/淘汰數(shù)百個單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置均要重新調(diào)整，這對該連鎖超市來說，無異于癡人說夢，于是商品配置表于新店 開業(yè)時湊合湊合，壹旦開業(yè)后因為跟不上商品更新速度即成為廢紙壹張。該公司當前遇到的問題是，于推

3、行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu)化排面商品配置？典型表現(xiàn)如下：公司管理總部下發(fā)了壹份文件。為保證公司達成年度目標，公司開始實行嚴格的ABC 管理制度，所有商品按銷量分為ABC 三級，銷量排行前20為 A 類商品、排行20%至85%為B類商品，剩余為C類商品。公司對A級商品實行政策性保護：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷堆頭優(yōu)先、訂貨及庫存控制優(yōu)先、采購資金優(yōu)先例如其中壹項規(guī)定為“督導于檢查門店時，若發(fā)現(xiàn)A級商品缺貨，責任人為門店店長，扣10 元 /單品（訂貨未到則相應扣采購配送人員）"。營運/采購執(zhí)行后出現(xiàn)問題壹大堆，主要表現(xiàn)為按銷量排出來的A 級商品均是如355ML 可口可樂、

4、 250ML 伊利純牛奶、400ML 飄柔之類的“毛利率極低"的商品，公司把有限的賣場、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜，久而久之成了名副其實的“免費搬運工 "。排面調(diào)整怎么控制？根據(jù)什么來判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨架排面該縮小了，哪些部門下個月采購談判時應重點引進商品，哪些部門下個月采 購談判時應重點刪減單品縮減排面？比如下面例子中，我們根據(jù)什么來判斷家居 部炒鍋是應該增加商品擴大排面仍是應該進壹步縮減商品和排面？土鍋類是否 應縮減商品品種？等等。該公司每月于月底盤點之后，曾明文要求各部門進行商品陳列面積、占有貨架空間等調(diào)整，問題是各部門的經(jīng)

5、理不清楚該根據(jù)什么去調(diào)整，結果公司的規(guī)定形同虛設，采購/門店仍是按照自己的感覺去做事，盤點結果的運用也僅限于損耗監(jiān)控，結果該擴大排面的沒擴，該縮小排面的沒縮減。診斷分析GMROIVSABC 管理。這家公司提出的問題很具代表性。于當前接近100的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品運營必然出現(xiàn)的壹種現(xiàn)場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實行ABC 管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A 類商品周轉快、毛利低，我們超市也就成了“免費搬運工"，而若按照毛利額、毛利率排行來找A 類商品，則易出現(xiàn)周轉慢的死貨、庫存壹大堆的無奈局面。其核心問題是我們應該根據(jù)

6、什么來評估商品績效的問題，通俗點說就是我們應該根據(jù)什么來尋找重點商品的問題。我們先來見第壹個問題：什么商品是我們應該重點監(jiān)控的呢？關心股市的朋友均知道，所有上市公司的評估指標中有壹項關鍵的ROI 指標（投資回報率指標）。對于商品運營來說，進行商品運營做買賣的直接回報就是毛利額，投進去的成本賺回來多少毛利，而零售 業(yè)投入的商品成本很抱歉！就是商品的平均庫存，所以對于超市行業(yè)來說，我們尋找 A 類重點商品的指標就是商品的庫存投入的毛利回報，這個指標GMROI ，即商品毛利回報率（毛利回報率= 毛利額/平均庫存額）。因為對零售業(yè)來說，它代表著我們的商品是投入100 萬元的庫存成本，賺回1 萬元，仍是

7、投入10 萬元的庫存成本，賺回來1 萬元的問題。鑒于商業(yè)運營的最終效益指標為投資回報率問題，目前美國哈佛大學商學院于其MBA 教學中，全力推廣GMORI 毛利回報指標方式，因為對零售業(yè)來說，賣得好的商品不壹定是A 類商品，因為它們可能毛利回報極低；而毛利率、毛利額高的商品也不壹定是A 類商品，因為它們可能造成壹大堆死庫存壓住資金。GMROI 毛利回報率可能比較難以理解，我們能夠針對超市行業(yè)特征進行壹些分析，GMROI毛利回報率二毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）X （銷售額/平均庫存額）=毛利率X周轉率。毛利率代表商品進銷毛利的高低，周轉率代表商品好不好賣，商品的毛利率和周轉率之間相乘的效

8、益高低，即代表GMROI 毛利回報率的高低。因為毛利率、周轉率這倆個數(shù)據(jù)均屬于零售業(yè)的盤點常用數(shù)據(jù)，因此我們能夠根據(jù)月度盤點時得出的GMROI 毛利回報率指標，對商品進行ABC 排行，選出A類商品進行采購資源、賣場資源、財務資源的傾斜性保護和支持，避免眉毛胡子壹把抓或干脆抓錯的局面。GMROIVS 部門 /品類管理。下面我們來談談第二個問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應該擴大或縮小排面和庫存，當然是根據(jù)商品運營產(chǎn)生的績效。我們以前常用的壹個簡單績效指標是“米效或坪效"， 這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎的，當下我們知道商品的績效且不是簡單的商品賣了多少，因為很可能這類商品毛利額極低

9、，或是庫存占用資金壹大堆，或是根本就是庫存周轉有問題所以我們壹般建議于每個月月底盤點結束后，評估商品于賣場的績效，準備調(diào)整排面時，不應簡單地考慮米效，而是應以GMROI 毛利回報指標為核心。針對部門的賣場面積調(diào)整。按部門進行GMROI 毛利回報率的排行，且進行ABC分析，對于GMROI 值的 C 類部門，要求部門主管（采購營運），擬定如何提升毛利額的行動計劃，且以壹月為限，若下月仍是處于C 類，因為超市的平均庫存集中表現(xiàn)為排面庫存，責成部門主管縮減該部門排面面積。針對品類（大中小分類）的賣場貨架調(diào)整。如上例，于月底盤點結束后，家居部GMROI 毛利ABC 分析，對于C 類品類，如上例中的土鍋類

10、，進行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對于GMROI 的 A 類品類，如炒鍋類，則相應增大排面增加單品。針對廠商買貨架的商品調(diào)整。鑒于當前商品的同質(zhì)化、廣告效應、品牌效應的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實施終端制勝策略，如美的 2001 年度終端營銷預算超過2 億元人民幣，于超市賣場買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要壹步。壹進日化區(qū)賣場，滿眼均是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架，結果于采購部似乎收取了壹筆通道費，而于賣場卻留下了壹大堆后遺癥無謂增大庫存、拉長周轉天數(shù)、浪費有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場

11、貨架調(diào)整。超市的商品管理核心有三：其壹于于如何通過有效控制商品構成，避免出現(xiàn)“好像什么均能賣壹點，但又好像什么均不好賣"的局面，因為如果出現(xiàn)這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商品管理百貨店化 "的誤區(qū)了 ； 其二于于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品運營回報，因為商品運營的要義，本來就是簡單的“投資回報問題"， 我們的商品運營付出的成本和商品獲得毛利之ABC 管理抓住重點，因為超市運營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每壹個商品均不缺貨，每壹個商品均成為我們重點管理的對象，但我們?nèi)绻鸄 類商品壹開始就抓錯了，出現(xiàn)的問題可能會更麻煩。當然從商品運營本身獲利，僅僅是連鎖超市運營的目標效益之壹。對于連鎖超市來說，廠商品牌商品進銷差價的利潤越來越薄，因此要求我們壹方面通過商品構成管理分析模式、 商品的 GMROI 考核指標體系的運用， 提升商品本身運營效益；另壹方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預警模式、負庫存分析模式等，達到有效提升商品周轉效率、提升商品財務收益（以控制商品周轉天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎，暫時滯留于超市手中的負流動資金產(chǎn)生的財務收益）的目的，然后配合廠商的ABC 管理模式，針對重點供應廠商的管理KEYSUP